PENDAHULUAN

Langkah selanjutnya setelah

melaksanakan perencanaan adalah
mengorganisir dan memimpin
sumber daya perusahaan untuk
mencapai sasaran. Untuk itu
diperlukan usaha yang bertujuan
agar pekerjaan-pekerjaan dapat
berjalan mencapai sasaran tanpa
banyak penyimpangan yang berarti.
Usaha ini dikenal sebagai
pengendalian yang merupakan salah
Perencanaan berkonsentrasi pada:

Penetapan arah dan tujuan

Pengalokasian sumber daya
Pengantisipasian masalah
pemberian motivasi kepada
para partisipan untuk mencapai
tujuan
Pengendalian berkonsentrasi pada :

Pengendalian pekerjaan ke arah

tujuan
Penggunaan secara efektif sumber
daya yang ada
Perbaikan/koreksi masalah
Pemberian imbalan pencapaian
tujuan
 skema perencanaan dan pengendalian proyek

SASARAN PROYEK LINGKUP KERJA STANDAR & KRITERIA

Membuat produk/instalasi Menyusun SRK : -anggaran per paket
dgn ; -per hirarki -jadwal/paket
-anggaran -paket kerja -standar mutu
-jadwal -kode biaya -kinerja
-mutu tertentu -produktivitas
PERENCANAAN

MENGKAJI DAN MEMANTAU PRESTASI

TINDAKAN PEMBETULAN
-relokasi sumber daya
-jadwal alternatif
-prosedur dan metode
-rework(pengerjaan kembali)
MENYIMPULKAN PEKERJAAN
-interpretasi masukan -mengukur hasil pekerjaan
-biaya dan jadwal -mencatat pemakaian
penyelesaian sumber daya
-kualitas -memeriksa kualitas
-laporan kesimpulan -mencatat kinerja

PENGENDALIAN
 LANGKAH-LANGKAH
DALAM PENGENDALIAN
1. Menentukan standar performansi sesuatu yang
akan dikendalikan.

3. Membandingkan antara performansi aktual dan

performansi standar hasil pekerjaan dan
pengeluaran yang sudah terjadi dibandingkan
dengan jadwal, biaya dan spesifikasi
performansi yang direncanakan.

5. Melakukan tindakan koreksi, bila performansi

aktual secara signifikan menyimpang dari yang
direncanakan tindakan koreksi perlu dilakukan.
Tetapi untuk lebih jelas bertolak dari defenisi pengendalian
diatas maka langkah-langkah pengendalian dapat diuraikan
sebagai berikut:
4. Menentukan sasaran
6. Menentukan standar dan kriteria sebagai patokan dalam
rangka mencapai sasaran
8. Merancang /menyusun sistem informasi pemantauan dan
laporan hasil pelaksanaan pekerjaan
10. Mengumpulkan data info hasil implementasi
12. Mengkaji dan menganalisis hasil pekerjaan terhadap
standar, kriteria, dan sasaran yang ditentukan
14. Mengadakan tindakan pembetulan
 MONITORING INFORMASI

Kegiatan mengumpulkan data dan

melaporkan informasi untuk proses
pengendalian dimulai ketika standar
performansi ditetapkan. Data data yang
dikumpulkan bisa berasal dari faktur
pembelian material, kartu absensi, hasil
pengujian,dll.

Kemudian hasil dari pengumpulan data

diolah untuk dilaporkan kepada semua
tingkat manajemen dalam frekuensi
kedetailan yang cukup.
 Project Cost Accounting System

PCAS adalah suatu struktur dan metodologi,

bisa manual atau terkomputerisasi yang
memungkinkan dilakukannya perencanaan,
pelacakan dan pengendalian biaya proyek.
Mirip dengan sistem informasi manajemen
proyek, PCAS lebih menekankan ke biaya
proyeknya.
 Input PCAS Output PCAS

Estimasi biaya proyek

Estimasi dan Informasi ongkos
keseluruhan anggaran berjalan
Penganggaran paket kerja
untuk rekening biaya

PCAS

Pelacakan dan
Pengendalian Informasi mengenai
Anggaran yang diperbaiki
performansi pekerjaan
analisis variasi
aktual

Skema PCAS
Sistem Informasi Manajemen

Satu hal yang perlu ditekankan

dalam proses pengendalian proyek
adalah perlunya suatu sistem
informasi dan pengumpulan data
yang mampu memberikan keterangan
yang tepat, cepat, dan akurat.
Secara umum SIMP diharapkan mampu :

c. Menyediakan informasi yang perlu untuk

melakukan perencanaan pengendalian dan
ringakasan – ringkasan dokumen

e. Memindahkan data dari sistem informasi

komputer yang lain ke dalam data base proyek

g. Mengintegrasikan pekerjaan, biaya, tenaga

kerja dan informasi jadwal untuk menghasilkan
perencanaan, pengendalian dan laporan ringkas
untuk manajer proyek, orang-orang fungsional
dan pihak manajemen yang lebih tinggi
suatu SIMP sebaiknya mempunyai kemampuan untuk membantu
pelaksanaan proyek secara keseluruhan yang meliputi :

3. Pembuatan jadwal dan jaringan kerja

5. Melakukan alokasi sumber daya dengan melalui teknik

levelling

7. Pembuatan anggaran yang meliputi penganggaran variabel,

biaya tetap dan overhead

9. Melakukan pengendalian biaya serta analisis performansi

11. Menyajikan laporan grafik yang cukup mudah untuk dibaca

SIMP yang Efektif itu harus memenuhi beberapa
syarat diantaranya:
2. Informasi harus bermutu
3. Tepat Waktu
4. Penyajiannya Singkat

Beberapa software untuk membantu pelaksanaan

manajemen proyek antara lain :
Time line
MS Project
Project Planner (Primavera)
Metier Artemis
Project /2
 PENGENDALIAN BIAYA INTERNAL
DAN EKSTERNAL

Ada dua macam pengendalian dalam proyek

ditinjau dari tempat asalnya ; pengendalian
internal dan eksternal.
Pengendalian internal mengacu pada tindakan
pengendalian yang didasarkan kepada standar
yang berasal dari sistem kontraktornya.
Pengendalian eksternal didasarkan kepada prosedur
tambahan yang ditetapkan oleh pihak klien atau
user.
PENGENDALIAN BIAYA TRADISIONAL

Dalam pengendalian biaya tradisional,

pengukuran performansi pekerjaan didasarkan
kepada perbandingan biaya yang dianggarkan
dengan biaya aktual. Pembanding ini lebih
populer dengan istilah analisis variansi. Analisis
ini bertujuan melihat seberapa besar biaya
aktual melebihi biaya yang dianggarkan atau
sebaliknya. Ilustrasi mengenai variansi ini bisa
diberikan dalam contoh berikut:
Misalkan suatu paket kerja mempunyai data-data
dalam laporan bulanan untuk satu bulan tertentu
adalah sebagai berikut :
Biaya yang dianggarkan Rp 720.000
Biaya aktual Rp 800.000

Perbedaaan ( Variansi) Rp 80.000

Akumulasi biaya yang Rp

dianggarkan sampai 30.000.000
bulan ini.
Akumulasi biaya aktual Rp
sampai bulan ini 31.000.000
Perbedaaan ( Variansi) Rp 1.000.000
Dari laporan diatas bisa diketahui bahwa
baik untuk bulan ini maupun total biaya
sampai bulan ini telah terjadi
pembengkakan biaya. Dari informasi ini
mungkin kita berpikir telah terjadi
pemborosan atau kegagalan mempergunakan
uang. Tetapi ada informasi yang belum
diketahui yakni seberapa jauh paket
pekerjaan yang sudah diselesaikan.
Misalkan biaya yang dianggarkan kumulatif yang tercantum
diatas adalah biaya untuk menyelesaikan 75 % paket
pekerjaan yang bersangkutan. Jika ternyata selesai 80 %
maka pembengkakan biaya Rp 1.000.000 itu tidak bisa
dianggap sebagai pemborosan. Atau seandainya biaya
kumulatif aktual lebih kecil dari 30 juta rupiah, ini juga
tidak bisa dianggap sebagai penghematan. Hal ini
menunjukkan bahwa informasi biaya saja tidak cukup, perlu
pendekatan baru yang memadukan informasi mengenai
kemajuan perusahaan (Work Progress)
 Konsep Earned Value

Secara umum earned value menggambarkan

presentase pekerjaan yang sudah selesai sampai
pada saat tertentu.

Konsep ini biasanya diawali oleh variabel BCWP

(Budgetted Cost of Work Perfomed), yaitu
biaya yang dianggarkan untuk pekerjaan yang
sudah dikerjakan.
Perhitungan Earned Value Bagian Drafting Bidang Engineering

% Selesai saat
laporan Valu
Jenis Anggara Selesa
Bobo Jumlah e
kompone n jam- i saat Terhadap Terhada
t (%) kompone jam-
n orang lapora kompone p total
(2) n (3) oran
pekerjaan (1) n (4) n (5) (6) g (7)

• Civil 1800 20 60 60 100 20 1800

• Lay out 900 10 20 20 100 10 900
• Mekani 1350 15 40 32 80 12 1080
kal 2700 30 80 8 10 3 270
• Pipa 1350 15 20 - - - -
• Listrik 900 10 10 - - - -
• Instrum
en
Total 9.000 100 45 4.050
- Pekerjaan bagian drafting bidang engineering
diperinci menjadi menyiapkan gambar- gambar
civil,layout, mekanikal, pipa, listrik, dan
instrumen dengan masing-masing anggaran jam
orang dan nilai bobot yang bersangkutan,
seperti terlihat pada tabel diatas.

- Telah selesai (100 persen), jumlah masing-

masing gambar ditunjukkan di kolom 3.
sedangkan saat pelaporan, jumlah gambar yang
dapat diselesaikan ditunjukkan kolom 4.
- Perhitungan persentase terselesaikan saat laporan :

Terhadap komponen ; (5) = (4)/(3) x (100 %)

Terhadap total bagian drafting ; (6) = (5)/(3) x (2) %

- Menghitung earned value jam orang bagian drafting ;

(7) = (1) x (6)
=
9.000 x 100 x 45
= 4.050 x 100
 Proses Pengendalian
Proses yang dilakukan untuk pengendalian dalam
manajemen proyek adalah :
2. Otorisasi Pekerjaan
Otorisasi pekerjaan adalah pemberian wewenang ke
tingkat manajemen bawah hingga ke tim pekerja untuk
melaksanakan pekerjaan yang menjadi tanggung
jawabnya. Jika wewenang sudah diberikan maka
manajer proyek atau manejer fungsional sudah bisa
memulai mempergunakan proyek untuk membeli material
ataupun membayar tenaga kerja. Suatu perintah kerja
merupakan hal yang penting dalam rangka pengendalian
proyek.
Perintah kerja (work order) memuat :
2. Pernyataan pekerjaan
3. Anggaran belanja untuk jam kerja langsung,
material dan biaya langsung lainnya
4. Jadwal, kejadian penting, hubungan dengan
paket kerja lain
5. Posisi pekerjaan yang bersangkutan dengan
WBS
6. Spesifikasi dan kebutuhan-kebutuhan
7. Tanda tangan pemberian wewenang dan
penerima tanggungjawab
2. Pengumpulan Data
Perkembangan pekerjaan dan biayanya untuk
setiap paket kerja periodik dimaksukkan ke
dalam PCAS untuk kemudian diringkas dan
dihitung untuk keseluruhan paket kerja dan
departemen.
 ANALISIS PERFOMANSI
Analisis Biaya dan Jadwal
Variabel yang digunakan untuk menganalisis biaya
dan jadwal proyek:
 BCWS, Budget Cost of Work Schedule yaitu
variabel yang menyatakan besarnya biaya yang
dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan
untuk suatu periode tertentu dan ditetapkan dalam
anggaran.
 ACWP, Actual Cost of Work Perfomed yaitu
variabel yang menyatakan pengeluaran aktual dari
pekerjaan yang sudah dikerjakan sampai waktu
tertentu.

 BCWP, Budget Cost of Work, variabel yang

menyatakan jumlah biaya yang dikeluarkan untuk
pekerjaan yang sudah dikerjakan.
Sebagai contoh bagaimana BCWP dihitung bisa
dilihat ilustrasi berikut :
Suatu perusahaan PT ASSAB menerima tender
penggantian pesawat telepon umum dari PT
Telkom. Pesawat tersebut harus melepas
pesawat telepon yang lama dan mengganti
dengan yang baru. Nilai kontrak dengan harga
Rp 50.000.000 untuk pemasangan 100 pesawat
baru. Beban biaya pemasangan suatu pesawat
adalah Rp 500.000. PT ASSAB memperkirakan
bahwa tiap hari bisa memasang 5 pesawat
dengan demikian pada hari X nilai BCWS = X x
5 x Rp 500.000, jadi nilai BCWS hari kelima
adalah : 5 x 5 x Rp 500.000 = Rp 12.500.000
Biaya yang dianggarkan sampai hari kelima adalah
12,5 juta. Atas dasar itu pula ditentukan bahwa
umur proyek adalah 20 hari.

Sementara itu BCWP memberikan informasi

aktual berdasar pekerjaan yang sudah
diselesaikan. Misalnya pada hari kelima baru
terpasang 20 pesawat, harga BCWP : 20 x Rp
500.000 = Rp 10.000.000
Sepintas terlihat bahwa hari kelima terjadi
penghematan Rp 2,5 juta karena uang yang
keluar lebih kecil dari yang dianggarkan. Namun
bila dilihat juga kemajuan proyek-proyek
tersebut terlambat dengan nilai uang Rp 2,5
juta. Ini identik dengan 2 pesawat telepon. Bila
pada akhir waktu kelima sudah dipasang 20
pesawat telepon serta sudah dilepas pesawat
telepon lama namun belum dipasang yang baru
(pesawat ke-21) maka BCWP bisa dihitung
dengan asumsi biaya pemasangan dan pelepasan
sama.
Rp 10.000.000 + (0.5)(Rp500.000) = Rp
10.250.000
Dari ketiga besaran BCWS, BCWP, ACWP dapat
diperoleh besaran lain, yakni :
1. VB ( Varian Biaya ) = BCWP – ACWP

Varian biaya merupakan selisih antara biaya

yang dianggarkan untuk pekerjaan yang sudah
dikerjakan BCWP dengan biaya aktual dari
pekerjaan yang sudah dikerjakan ACWP.
Besaran ini menunjukkan seberapa besar biaya
aktual melebihi biaya yang direncanakan atau
sebaliknya. Bila harga besaran ini negatif
berarti perfomansi proyek dari segi biaya
kurang bagus, karena biaya aktual lebih besar
dari yang direncanakan.
2. VJ (Varian Jadwal) = BCWS – BCWP

Varian jadwal ini merupakan pengurangan biaya

yang dianggarkan untuk pekerjaan yang
dilaksanakan (BCWP) terhadap biaya yang
dianggarkan untuk pekerjaan yang dijadwalkan
(BCWS). Bila besaran ini berharga positif
berarti pelaksanaan pekerjaan lebih cepat dari
yang direncanakan. Sebaliknya bila berharga
negatif telah terjadi ketertinggalan dari yang
direncanakan.
1000000

900000
BCWS
ACWP
800000
BCWP

700000

600000

500000

400000

300000

200000

100000

0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30

Status Proyek Pembangunan Rumah pada Minggu

Ke-30
3. VW (Varian Waktu) = SD – BCP

Varian waktu ini merupakan selisih antar

waktu saat pelaporan (SD) dengan waktu ketika
BCWS = BCWP. Untuk proyek diatas SD adalah
minggu ke-30 sedangkan nilai BCWS yang
besarnya sama dengan BCWP (80.600) pada
minggu ke-30 adalah BCWS pada minggu ke-29,5
jadi variansi waktu adalah 0,5 minggu.
BCWS - BCWP BCWP – ACWP= ARTI
= VJ
Positif PositifVB Dari segi jadwal pelaksanaan
pekerjaan lebih cepat dari yang
direncanakan, biaya yang dihabiskan
lebih kecil dari yang dianggarkan
Positif Negatif Pelaksanaan lebih cepat dari yang
direncanakan dengan biaya yang
lebih besar dari yang dianggarkan

Positif Nol Pelaksanaan lebih cepat dari jadwal

dengan biaya yang sama dengan
yang dianggarkan
Nol Nol Pelaksanaan sama dengan yang
dijadwalkan dengan biaya yang
sama dengan yang dianggarakan
Nol Negatif Pelaksanaan sama dengan jadawal
dengan biaya yang lebih besar dari
yang dianggarkan
Negatif Positif Pelaksanaan lebih lambat dari yang
dijadwalkan dengan biaya yang lebih
kecil dari yang dianggarkan
 Analisis Teknis

Analisis ini biasanya berupa

pembandingan ukuran kecepatan,
kapasitas, kekuatan dari produk yang
dihasilkan oleh proyek. Analisis ini
dilakukan pada saat tertentu misalkan
setelah pembuatan design atau
setelah produksi.
Laporan Performansi Proyek Pembangunan Rumah
Kumulatif
Sampai Minggu ke-30
Kegiat BCWS ACWP BCWP VJ VB IPJ IPB
an

A 7200 7200 7200 0 0 1,00 1

,00
B 28000 30800 30800 2800 0 ,10 1
,00
C 6000 6600 6600 600 0 1,10 1
,00
D 5000 4000 4500 -500 500 0,90 1
,13
E* 15000 15150 12000 -3000 -3150 0,80 0
,79
F* 9000 9300 4500 -4500 -4800 0,50 0
,48
G* 13500 13950 9000 -4500 -4950 0,67 0
,65
H* 6000 66000 6000 0 -600 1,00 0
,91
Jumlah 89700 93600 80600 -9100 -13000 0,90 0
,86
Analisis Paket Pekerjaan dan Indeks Performansi

Sedangkan ukuran lain yang bisa dipakai untuk melihat

performansi proyek adalah :

• Indeks Performansi Biaya

Indeks ini merupakan perbandingan antara biaya yang
dianggarkan dengan biaya aktual :

IPB = BCWP/ ACWP

2. Indeks Performansi Jadwal

Indeks ini merupakan perbandingan biaya dari

pekerjaan yang telah dilaksanakan dengan biaya
dan pekerjaan yang dijadwalkan :

IPJ = BCWP/ BCWS

IPB dan IPJ > 1 pekerjaan lebih cepat dari jadwal

dengan biaya yang lebih kecil dari yang dianggarkan

IPB dan IPJ <1 terjadi keterlambatan dan

pembengkakan biaya.
Sebagai contoh pada tabel di atas, misalkan
untuk masing-masing kegiatan E pada minggu ke
tiga puluh telah terjadi ketertinggalan dari
jadwal dan terjadi pembengkakan biaya. Bila
dilihat untuk seluruh proyek pada minggu ke-30,
maka bisa disimpulkan bahwa telah terjadi
pembengkakan biaya dan tertinggal dari yang
dijadwalkan, karena harga IPB dab IPJ
keduanya kurang dari satu. Kadang-kadang
terjadi kesalahan interpretasi sebagai contoh
ditemukan bahwa nilai VW dari seluruh proyek
adalah sebesar 0,5 minggu. Artinya telah
terjadi ketertinggalan sekitar 0,5 minggu.
Bila kita amati per item paket kerja
bisa jadi ada paket kerja tertentu yang
terlambat 4 minggu dan paket kerja
tersebut adalah kegiatan kritis. Dengan
demikian proyek terlambat 4 minggu
bukan 0,5 minggu, karena kegiatan
kritis ini adalah umur proyek.
 Perkiraan Biaya
Untuk Menyelesaikan Proyek
a. Anggaran yang tersisa untuk menyelesaikan proyek
= biaya total – biaya yang sudah terpakai atau

Anggaran yang tersisa = BCAC - BCWP

Sedangkan perkiraan biaya untuk pekerjaan tersisa = anggaran

tersisa/indeks performansi biaya atau FCTC + (BCAC -
BCWP)/IPB.
FCTC adalah biaya perkiraan untuk menyelesaikan
pekerjaan proyek yang tersisa.
BCAC adalah biaya yang dianggarkan pada saat proyek
selesai. Besarnya BCAC sama dengan BCWS pada saat proyek
ditargetkan selesai.
b. Perkiraan total biaya proyek = biaya yang sudah
dihabiskan = perkiraan biaya untuk pekerjaan
tersisa atau :

FCAC = ACWP + FCTC

FCAC adalah perkiraan total biaya proyek

Untuk proyek pembangunan rumah pada minggu ke-
30 dan dihitung nilai IPB = 80.600/93.600 = 0,86

Sehingga FCTC = 226.200 – 80.600/0,86

=169.302,33 dan FCAC = 93.600 + 169.302,33 =
262.902,33
Dengan angka-angka tersebut bisa kita ketahui sisa
anggaran untuk menyelesaikan proyek adalah sebesar
169.302,33 nilai ini lebih besar dari BCAC atau BCWS pada
minggu ke-65 yaitu 226.200.

Lihat Gambar, perkiraan umur proyek yang telah

diperbaiki (revised) bisa diperoleh dengan cara
memperpanjang garis BCWP, paralel dengan garis BCWS,
sampai menyentuh garis mendatar pada BCAC, 226200.
Jarak mendatar antara BCWS dan BCWP adalah besarnya
tambahan umur proyek. Menurut gambar tersebut proyek
akan mundur kurang lebih tujuh minggu. Mundurnya umur
proyek ini masih harus diperiksa dengan meneliti apakah ada
kegiatan kritis yang ketinggalan. Karena kegiatan kritis
inilah yang akan menentukan umur proyek.
Peramalan diatas dibuat berdasarkan
asumsi bahwa keadaan tidak akan berubah
sampai proyek selesai seperti apa yang
terjadi pada minggu ke-30. Artinya tidak
akan terjadi perbaikan indeks performansi
jadwal.

Jika IPJ dianggap tetap seperti pada

minggu ke-30 (80.600) ekivalen dengan
BCWS pada minggu ke-29,5, ini berarti
masih ada 65 minggu – 29,5 minggu = 25,5
minggu untuk menyelesaikan proyek. Tetapi
dengan IPJ 0,86 kira-kira ada 25,5/0,86
= 29,5 minggu untuk meyelesaikan proyek.
 Contoh Menghitung EAC

Tabel berikut adalah pekerjaan proyek

pembangunan gedung yang memiliki perincian
anggaran dengan total 12000 jam-orang. Pada
saat pelaporan terlihat bahwa sebagian pekerjaan
telah selesai, sebagian lagi sedang dikerjakan, dan
ada yang belum mulai. Pada tabulasi tertera hasil
pengukuran penyelesaian fisik komponen pekerjaan
berikut biaya yang telah dikeluarkan. Hitunglah
nilai hasil saat pelaporan (BCWP) dan prakiraan
total biaya penyelesaian proyek (EAC).
1.Untuk menghitung BCWP digunakan
rumus ;
BCWP=(% Penyelesaian fisik)x anggaran

Hasil perhitungan tertera pada kolom 5

2. Untuk mendapatkan EAC, dihitung

CPI.
 Contoh Menghitung EAC

Penyelesaian Nilai Cost Estimate

Anggar
(%) hasil Pengelua performa cost at
an Bobot
N Lingkup (BCWP) ran nce completion
jam- (%)
o kerja Total (5) (ACWP) index (EAC)
orang (2) Bagi
(4) =(1)x(3 (6) (CPI) (7) (8)=
(1) an
=(2)x( ) =(5)/(6) (1)/(7)
(3)
3)

1 Pondasi 1800 15,0 100 15,0 1800 2000 0,90 2000

2 Struktur 2400 20,0 100 20,0 2400 3000 0,80 3000
3 Dinding 1500 12,5 80 10,0 1200 1400 0,85 1753
4 Listrik, 1200 10,0 25 2,5 300 300 1,20 1000
5 pipa,AC 2100 17,5 - - - 2100
6 Atap 3000 25,0 - - - 3000
Interior

12000 100 6700 12583

Tindakan Perbaikan dan Pengendalian 
Perubahan
Jika hasil pelaksanaan proyek menyimpang jauh dari rencana,
baik dalam hal biaya maupun jadwal maka rencana harus
diubah untuk menyelesaikan pekerjaan proyek yang
tersisa.

Perubahan rencana bisa berupa pengubahan pekerjaan,

menambah personil, dan merubah jadwal, biaya, maupaun
performansi.

Perubahan performansi bisa meliputi perubahan spesifikasi

kalau perlu mengorbankan performansi untuk memenuhi
batasan biaya dan jadwal yang tersisa.
 Akibat dari Perubahan

Semakin besar dan semakin tinggi kompleksitas

proyek akan semakin besar terjadi kemungkinan
penyimpanagn biaya aktual dan jadwalnya
terhadap rencana aslinya. Masalah-masalah
yang terjadi menyebabkan harus dilakukan
perubahan. Logika yang berbalikan juga bisa
terjadi bahwa perubahan akan juga menimbulkan
masalah. Masalah bisa berupa pembengakakan
biaya, semangat kerja menurun, dan hubungan
yang kurang baik antara manajer fungsional,
manajer proyek dan klien.
 Masalah - masalah yang 
Dihadapi dalam Pengendalian
1. Hanya menekankan satu faktor sementara faktor yang
lain diabaikan.

3. Prosedur pengendalian tidak bisa diterima.

5. Terjadinya pelaporan informasi yang kurang akurat.

7. Para manajer terlibat dalam beberapa proyek tertutup

oleh bagusnya performansi pada proyek lain.

9. Kesalahan pelaporan dan mekanisme akuntansi.

11. Manajer tidak tegas terhadap isu-isu kotroversial,

percaya bahwa masalah-masalah yang akan
terselesaiakn dengan berjalannya waktu.
 PENGENDALIAN BIAYA
DAN JADWAL PROYEK
menumbuhkan suasana yang mendukung sebagai syarat
tercapainya maksud pengendalian lingkungan proyek ditempuh
dengan cara:

3.Menciptakan sikap sadar akan anggaran dan jadwal.

5.Meminimalkan biaya proyek dengan melihat kegiatan-

kegiatan apa saja yang biayanya bisa dihemat.

7.Mengkomunikasikan ke semua pihak, pimpinan maupun

pelaksanaan, perihal kinerja pemakaian dana dan menekankan
potensi adanya area-area yang rawan guna tindakan koreksi.
 Unsur- unsur Pengendalian

Agar suatu sistem pengendalian dapat bekerja

dengan efektif diperlukan unsur-unsur berikut:

3. Tolak Ukur yang realistis.

5. Perangkat yang dapat Memproses dengan cepat

dan tepat.

7. Prakiraan yang Akurat.

9. Rencana tindakan (action plan).

Aspek dan Area (Objek) Pengendalian

•Pengendalian Biaya
•Pengendalian Penggunaan Jam-orang
•Pengendalian Waktu (Jadwal)
•Pengendalian Kinerja dan Produktivitas
•Pengendalian Prosedur
 Pengendalian Tahap Konseptual

Usaha-usaha untuk menghemat total biaya proyek

dapat berupa :
2. Mengingatkan kepada para perancang dan
pihak yang erat hubungannya dengan
kegiatan itu agar selalu terus-menerus
memperhatikan aspek biaya bila hendak
merancang suatu sistem.
3. Menghindari adanya rancangan yang berlebihan
(overdesign), baik dari segi kualitas maupun
kuantitas.
4. Memakai pendekatan berdasarkan prinsip
optimasi desain; serta Sejauh mungkin
menerapkan metode rekayasa nilai.
 Pengendalian Tahap Definisi

Pengendalian biaya dan jadwal ini

memusatkan pada perhatian pada hal-
hal berikut :Mengkaji (review) hasil
kerja engineering, terutama bagan
arus proses, P&ID, dan pemilihan
material serta peralatan.
Pengendalian Tahap Implementasi

Pada tahap implementasi fisik

terjadi kegiatan-kegiatan utama
berupa:
2. Desain engineering terinci;
3. Pengadaan termasuk pemesanan
peralatan ke pabrik pembuatnya;
4. Konstruksi di lapangan proyek.
Aspek yang dianalisa :
• Pemakaian biaya dibanding
dengan anggaran
• Pemakaian jam orang
dibanding dengan
anggaran/perencanaan.
• Kemajuan berbagai pekerjaan
dibanding dengan jadwal
induk perencanaan atau
mllestone.
• Efisiensi penggunaan
 Pengendalian Subkontrak

Secara keseluruhan aktivitas

pengendalian biaya dan jadwal
sub-kontrak meliputi :
b) Pemantauan kemajuan fisik.
c) Penelitian jumlah keperluan
tenaga kerja.
d) Ini dilakukan dengan mengkaji
laporan mingguan maupun
bulanan.
e) Pemantauan agar pembayaran
selalu sesuai kemajuan.
f) Pengkajian dampak bila terjadi
keterlambatan jadwal terhadap
 PENGENDALIAN PROYEK

OLEH :

WENNY JUNIDA 040403006

ERNA RUTIAH 040403010
ELFRIDA N.D.T. 040403014
JUANAWATI M. 040403056
MEDI RICHIE N. 040403080