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MANAGEMENT DE PROJETS Vue densemble

M. Essad FASSY FEHRY essaid_fassy@yahoo.fr

Bibliographie chronologique slective

Nicholas J.M.; Project Management for Business and Engineering, Elsevier, 2004 Williams T.; Modelling Complex Projects, Wiley and Sons, Chichester, 2002 Hougron T.; La conduite de projet, Dunod, Paris, 2001 Kerzner; Project Management a system approach, 7th Edition, Wiley and Sons, New York, 2001 Wisocki, Beck, Clane; Effective Project Management, 2nd Edition, Wiley and Sons, New York, 2000 Buttrick R.; La gestion de projet en action, Les Echos, 2000 J. Meredith, S. Mantel; Project management, a managerial approach, Wiley & Sons, New York, 2000 Kliem, Ludin, Robertson; Project management methodology, Dekker Inc, New York, 1997 Hazerbrouq, Badot; Le management de projet, Que sais-je ?, 1996 E.M. Bennatan; Management des projets informatiques, Afnor, Paris, 1995 AFITEP; Le Management de Projet, Principes et Pratique, Afnor Gestion, 1991 V. Giard; La Gestion de Projet, Economica, 1991 Project management Body of Knowledge; Project Management Institute; www.pmi.org

En gras : ouvrages recommands

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Agenda

Dfinitions Historique
lapparition de la gestion de projet

Le dcoupage en phase
conception planification ralisation terminaison

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Les organismes et acteurs de la gestion de projet

Les normes et certificateurs

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Les organismes rfrents

AFITEP

IPMA PMI

PMI: Project Management Institute IPMA: International Project Management Association AFITEP: L'Association Francophone de Management de Projet

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Les documents de rfrences

PMI:
PMBOK 2000

IPMA
ICB 2000

AFITEP
NCB

Autres mthodes
PRINCE 2

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La certification

Connaissances fondamentales Spcialits


Cotenance Planification

Cot:
tudiants : 50 Professionnels : 130

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Introduction

Organisation / Management
coordination

hirarchie
communication conflits

Facteurs humains

Technique
Pert Gantt

Gestion des risques, cots et dlais

Outils et techniques

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Quest ce que le Management de Projet ?

Application de connaissances, comptences, techniques et outils aux activits dun projet Satisfaire ou dpasser les besoins et attentes des donneurs dordres :
Primtre, temps, cot et qualit

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Ne pas confondre

Management de projet
Concerne un projet en particulier

Management par projet


Mode dorganisation de lentreprise Processus et mthodologies adaptes

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Daprs PMI

PMBOK : project management book of knowlegde Recueil de bonnes pratiques de gestion de projet Cadre transversal :
Introduction (dfinition et rsum) Contexte et environnement Processus gnral

Domaines de connaissances

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Management de projets

Introduction et principes fondamentaux Contexte et environnement Processus gnral

Intgration
Planification Excution Changement

Primtre
Conception Contrle Changement

Temps
Activits Squences Dure Planification Contrle

Cots
Ressources Estimation Budget Contrle

Qualit
Planification Audit Contrle

Ressources Humaines
Organisation Staffing Dveloppement

Communication
Conception Partage Reporting Administration

Risque
Identification Quantification Plan de secours Plan de contrle

Achats
Analyse Appel doffres Administration Contrats

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Dfinition dun Projet [1]

Projet ( AFITEP, AFNOR) :


fonction de pilotage de tout ou partie du programme de Ralisation d'un Ouvrage programme de Ralisation lui-mme objet final de la Ralisation tel qu'il sera construit sur un Site.

Projet ( AFITEP, AFNOR) :


un Objectif physique ou intellectuel des actions entreprendre avec des ressources donnes
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Dfinition dun Projet [2]

Un projet est un ensemble unique dactions coordonnes avec des dates dfinies de dbut et de fin, entreprises par un individu ou une entit pour atteindre des objectifs spcifis en respectant des paramtres de cots, dlais et performances Un projet est un ensemble dactions raliser pour satisfaire un objectif dfini, dans le cadre dune mission prcise et pour la ralisation desquelles on identifie non seulement un dbut, mais aussi une fin (AFNOR)

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Dfinition dun Projet [3]

Spcifications techniques
Cahier des charges

Ressources
Temps
Planning

Cots
Budget

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Management de projet [1]

AFITEP, AFNOR :
Fixer les objectifs, la stratgie, les moyens et l'organisation Coordonner les actions Sadapter aux volutions Optimiser la rpartition des ressources et rechercher la solution optimale, ou de moindre cot Avoir une vision globale du projet

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Management de projet [2]


Le management de projet consiste planifier, organiser, suivre et matriser tous les aspects d'un projet, de faon atteindre les objectifs en respectant les cots, les dlais et les spcifications prdfinis

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Management de projet [3]

Selon IPMA : le management de projet consiste planifier, organiser, suivre et matriser tous les aspects dun projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqus dans le projet, de faon atteindre les objectifs de faon sre et dans les critres dfinis de cots, dlais et performances. Cela inclut les tches de direction ncessaires aux performances du projet.

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Programme / Projet / Sous projet

Programme :
Srie de projets coordonns dans un but commun Bnfices suprieurs qu ne faire quun seul projet Inclut des oprations et parfois des cycles Projets autonomes et potentiellement non indispensables la ralisation du programme

Sous-projet :
Dcoupage du projet en sous-parties plus faciles grer (client / fournisseur) Gr comme un projet Indispensable la ralisation du projet Sous-projet non autonome et indispensable la ralisation du projet

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Dfinitions : Le projet

Une squence dactivits uniques, complexes et connectes, avec pour but datteindre un objectif. Ceci devant tre ralis lintrieur dun cadre temporel, dun budget et en respect de spcifications. [Wysocki] Projeter, cest penser un inexistant possible, raliser [Jean-Pierre Boutinet]

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Le triangle O-C-D (Objectif -Cots-Dlais)

Un projet comprend un objectif dfini devant tre livr dans un dlai et un cot convenu

Un systme dynamique maintenir en quilibre


Chaque changement dsquilibre le projet

Objectif

PROJET

Cots
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Dlais
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Le triangle revisit

Diffrenciation Budget Ressources


Frontires (Scope)
Ce qui sera ralis Ce qui ne sera pas ralis Base du projet

Objectif Limite du projet (Scope)

Dlais
Fentre temporelle lintrieur de laquelle le projet doit tre ralis

Cots
Budget disponible pour raliser le projet

Ressources
Personnes et quipements

Ressources [Buttrick]

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Projets et activits traditionnelles

Projet
Fournir un produit nouveau Dbut et fin dfinis Equipe temporaire Unicit et complexit du projet Date de fin et cots totaux difficiles prvoir

Activits traditionnelles
Fournir un produit connu Continu Organisation stable Rptitif et bien compris Temps et cot bass sur l'exprience des annes antrieures

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Actualit du management de projet


Pourquoi parle-t-on de plus en plus de gestion de projet?

Diminution du cycle de vie volution rapide de l'environnement Croissance exponentielle du savoir de l'humanit

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Actualit du management de projet


Pourquoi parle-t-on de plus en plus de gestion de projet?

Plusieurs signes - Le chef de projet envahit les entreprises - Augmentation de lutilisation de partenaires externes - Importance donne aux aptitudes des collaborateurs

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Exemples de Projets

Dveloppement de nouveau produit ou service Changement de modle dorganisation Conception dun nouveau moyen de transport Dveloppement de systme dinformation Construction douvrage BTP Campagne lectorale Implmentation dun nouveau processus

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Histoire
Contexte historique

Des pyramides la station spatiale internationale, une brve histoire de la gestion de projet

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Pyramides

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Cathdrale

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Historique (I)

DEBUT DU SIECLE PASSE => 2me GUERRE MONDIALE


Tches rptitives
OST (Organisation Scientifique du Travail)

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Historique (II)

2me Guerre mondiale


Apparition de la gestion de projet (Ncessit de coordonner des tches complexes, problme de l'ordonnancement des tches) Radar Bombe Atomique Recherche de solutions techniques (PERT, Gantt)

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Historique (III)
Ds la fin de la guerre
Utilisation de la gestion de projet dans les milieux spatiaux La gestion de projet sentend tous les domaines dactivits

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Historique (IV)

Apparition de problmes de nature gestionnelle => problmatique de lorganisation en mode projet 1985 Etude MIT + Harvard => Une augmentation du temps investi dans les phases de conception/ planification diminue la dure totale du projet. Diffrence dans les temps de conception et dveloppement des voitures au Japon et USA => volution des entreprises vers le mode projet

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Le dcoupage en phases

Projet: Non rptitif, mais il y a des invariants

Un des invariants: Possibilit de dcouper tout projet en quatre phases


Conception

Planification

Ralisation

Terminaison

Matrise

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Phase de Conception
Quel objectif ? Projet avant le projet

Objectifs:
- dterminer le but du projet - estimer les ressources, cots et dlais - dfinir le type d'organisation - choisir le chef de projet
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- estimation des risques - estimation de la rentabilit

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Phase de Planification
Planifier la ralisation... Mise en place de la structure du projet

planification globale dtail des cots et dlais engagement des hommes-cls dfinition des responsabilits

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Phase de Ralisation
Raliser la planification... Amener le projet sa fin
Le dcoupage dpend du mtier

Phase gnrant le plus de cots


mise en place de l'organisation excution du travail pilotage cots-dlais-spcifications rsolution de problmes

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Phase de Terminaison
Prparer les futures planifications...

Archivage de l'exprience

Engranger du savoir et savoir-faire


=> amliorer le droulement des projets futurs

analyse

des carts entre planifi et ralis

raffectation du

personnel

mmoire des oprations passes valuation du projet


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dcharge au chef de projet

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Cycles de vie en cascade

Principes
phases successives une phase ne peut pas mettre en cause les prcdentes livrable(s) prcis pour chaque phase validation en fin de phase

Exemple: Merise
Avantages - Inconvnients ?

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Cycle de vie itratif

Principes
Projet dcoup en N itrations successives Affiner chaque itration

Exemple: RUP Avantages - Inconvnients ?

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En pratique: successful trends

russi

chou

dfi

30000 projets dapplication dans des grandes, moyennes et petites entreprises au USA

2000

28 26 27 16
0 20

23 28 40 31
40 60

49 46 33 53
80 100

1998

1996

1994

Pourcent

[Software magazine, February/March 2001]


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En pratique: les phases


Winners spend more than twice as many ressources on pre-development activities as did loosers Bonak; 1994

Etude MIT Harvard


Une augmentation du temps investi dans les phases de Conception-Planification diminue la dure totale du projet

Cot de lerreur
Dtecte en phases C/P << dtecte en phases R/T

Terminaison

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En pratique: succs de la ralisation des projets

Ralisation: action de rendre relle


suit une dcision, transforme une ide en rsultat

Faits: la ralisation est un point faible de bien des managers

Sources de lchec de la ralisation


pas assez prise au srieux

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En pratique: manque dintrt pour la ralisation

Consquences: Manque de clart


sur ce qui doit tre excut grandes ides stratgiques conceptuelles

Refus de faire face la ralit


Stratgies fantastiques Optimisme naf

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En pratique: deux ncessits

Conception, dfinition, prparation dtaille


surtout si press

Suivi systmatique
la faon dont on suit le projet montre le niveau dattente que lon a face aux rsultats

[Xavier Gilbert, IMD, 2004]


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Merci de votre attention !

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