REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA DEFENSA UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITCNICA DE LA FUERZA ARMADA

NACIONAL BOLIVARIANA DECANATO DE INVESTIGACIN Y POSTGRADO NCLEO ANZOTEGUI CTEDRA: FORMACIN GERENCIAL

Profesor: Ing. M.Sc. Fernando Delgado

Integrantes: Ing. Alcantara Rosangela Ing. Gipe Carolina Ing. Rivas Graciela Ing. Snchez Franklin

SAN TOM, JULIO DE 2013

CONTENIDO
INTRODUCCIN.
Gerencia

casos. Gerencia de Calidad Total. Principios de Deming. Herramientas de calidad. Estudios de casos. Reingeniera. Conceptos. Estudios de casos. CONCLUSIONES.

por Objetivos. Estudios de

INTRODUCCIN
Con el pasar del tiempo las empresas han manejado

sus negocios trazndose slo metas a corto plazo esto no

permite ver a futuro, es decir, solo se toma en cuenta las necesidades inmediatas lo cual genera que no se alcance unos

niveles ptimos de calidad.

Para lograr tener una calidad optima es fundamental que el empresario o gerente de la organizacin sea un

verdadero lder con ello se asegura la participacin de todos

los empleados en la cadena productiva y con ello adquieren compromisos profundos por jugar un papel importante en la ejecucin del proceso y darle impulso a la empresa.

GERENCIA POR OBJETIVOS

Es un mtodo prctico a travs del cual se construye la efectividad de una organizacin, dentro de un grupo de metas posibles de alcanzar, con objetivos bien definidos y estructurados, los cuales son evaluados por los miembros administrativos, gerentes y supervisores de cada unidad operativa de dicha organizacin. Su aparicin es reciente: en 1954, considerndose a Peter Drucker como su creador. La presin econmica de la poca gener dentro de las empresas una administracin por presin, y la presin ejercida sobre los gerentes no condujo mejores resultados.

DEFINICIN

ORIGEN

CARACTERISTICAS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

PRINCIPALES 1. Establecimiento conjunto ESTRUCTURALES DEL COMPORTAMIENTO de los subordinados en de 1. Los ejecutivos fijan propsitos a largo y 1. Se da nfasis en el compromiso objetivos entre el ejecutivo y su corto plazo. Los de largo plazo son en propio participacin del personal. la alta administracin. superior, a fin de lograr mayor general establecidos por los dirigentes de relacin con las metas, esto es, los subordinados preparan sus propias metas y pasan a ser responsables por ellas. 2. Establecimiento de objetivos para 2. Los objetivos y metas son expresados 2. Se da nfasis al autoanlisis del cada departamento la o posicin, como resultados finales y no como tareas desempeo y en consecuencia al de o actividades. autocontrol, en relacin con los resultados obtenidos frente a las metas predeterminadas. 3. Interrelacin de los objetivos 3. Los objetivos y metas deben ser 3. Los desvos de resultados en departamentales, trabajo. permitiendo coherentes, como tambin coordinados relacin organizacin. a las metas provocan logrando decisiones. descentralizacin

buenas relaciones entre el grupo de con los sucesivos niveles y reas de la autocorreccin en el desempeo, y si
es necesario, orientacin especfica del superior. 4. Elaboracin de planes tcticos (de cada dpto.) y planes operacionales (toda la organizacin) con nfasis en la medida y control de los mismos. 5. Autocontrol y autoevaluacin de las tareas asignadas, por parte de cada subordinado y supervisor.

CICLO DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

AUTORES CRITICOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

Hizo mencin a los diez pecados capitales para fracasar en la Gerencia por objetivo, entre los cuales se tienen: 1. No obtener participacin de la alta gerencia. 2. Decir a todos que la Gerencia por objetivo es una tcnica suprema capaz de resolver los problemas. 3. Adoptar la Gerencia por objetivo dentro de un programa acelerado. 4. Aplicar la Gerencia por objetivos en reas aisladas, o sea no hacer participar globalmente a la empresa. 5. Delegar todo el proyecto de Gerencia por objetivo al personal del nivel inferior.

John W. Humble

AUTORES CRITICOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

Una de sus crticas ms duras hacia la Gerencia por objetivo, sea lo siguiente:

Harry Levinson

1.Cuanto ms alta es la jerarqua de un empleado y ms variadas y sutiles sus funciones, ms difcil resulta identificar bien objetivos que representen ms de una fraccin de su trabajo; a este respecto, ofrecen dificultades especiales la creatividad de su labor y la negligencia al determinar previamente las metas y trabajos.
2.La mayora de las descripciones de funciones se limitan a la labor que el propio empleado realiza en su cargo. Como la Gerencia por objetivo no tiene una visin sistemtica de la empresa, no toma en consideracin la interdependencia entre las funciones, por lo que resulta ms difcil evaluar las responsabilidades de cada uno porque el resultado de las actividades de una persona suele depender de los actos de otras personas.

AUTORES CRITICOS DE LA GERENCIA POR OBJETIVOS

La Gerencia por objetivo tiende a exigir mucho de cada uno y que las personas deben ser preparadas para recibir el mtodo y poder aplicarlo con criterio. De lo contrario, podrn venir diversos males.

Joao Lodi

Vernon R. Wiehe

Los trminos bsicos en la Gerencia por objetivos son la Misin, Objetivos, Metas y Planes.

CASO PRCTICO: "LA BANCA VENEZOLANA"

Un 50% de los grandes bancos venezolanos estn modificando sus estructuras organizativas, transformando inicialmente la jerarqua que ocupa la alta direccin; y para ello, han cambiado a un estilo de gerencia llamada por algunos "del nuevo milenio y gerencia 2.000", donde el organigrama han cambiado radicalmente, linendose de manera horizontal (en filas); contrariamente, a los del pasado, donde siempre de manera hermtica luca un jefe o jefes "todopoderosos" quienes decidan todo y debajo de ellos, un grupo de supervisados que seguirn siempre los lineamientos y rdenes de los anteriores; pero en ningn momento de su trayectoria en la institucin, aportaran u opinaran en alguna situacin en particular. Por ende, los objetivos individuales de cada uno de esos empleados no coincida con los macros de la institucin.

En la actualidad, la Banca venezolana, nos ensea otra cara ms agradable tanto para los que trabajamos en ella, como para los que usan sus servicios, visualizndola como una gran familia que innova continuamente para destacarse como una "institucin inteligente y segura"; y esto lo logra a travs de su personal que la identifica y promueve. Por esto, los gerentes (ahora lderes) se esmeran en que el empleado participe, colabore y se prepare constantemente, porque l es su principal Activo.

CASO PRCTICO: "LA BANCA VENEZOLANA"

La principal condicin que debe existir la establecer la Gerencia por objetivo dentro de una institucin financiera es el apoyo, respaldo de cada subordinado con su supervisor para tener xito, pero esto significa tambin que el jefe debe estar de acuerdo con las metas del subordinado, y que no debe oponerse a los mtodos que utilizar para alcanzarlas, siempre y cuando no se salga de las polticas de la institucin.

GERENCIA DE LA CALIDAD
DEFINICIN
La Gerencia de la Calidad es una funcin de la organizacin para coordinar los esfuerzos de todas las gerencias con el propsito de implementar un sistema de gestin de calidad, a travs de una serie de actividades que la organizacin desarrolla que lleven al incremento de la satisfaccin del cliente. A comienzos de los aos 50, K. Ishikawa observ cmo el control de la calidad permaneca como un movimiento de los ingenieros y de los trabajadores en el que los niveles medio y alto de la gerencia empresarial haban mostrado poco inters. En 1954, J.M. Jurn condujo el primer entrenamiento sobre sistemas de calidad, diseado especficamente para dirigentes medios y altos. Despus de la primera guerra mundial, la inspeccin de calidad se volvi ms comn en ambientes de manufactura, lo que llevo a la introduccin de control de calidad estadstico, una teora desarrollada por el Dr. W. Edwards Deming.

ORIGEN

PRINCIPIOS DE LA GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL

1. Direccin Ejecutiva: La administracin principal debe actuar como el conductor principal y crear un ambiente que asegure su xito. 2. Entrenamiento: Los empleados deben recibir entrenamiento regular en los mtodos y conceptos de calidad. 3. Foco en el cliente: Las mejoras en la calidad deberan mejorar la satisfaccin del cliente. 4. Toma de decisiones: Las decisiones para la calidad deben ser tomadas en base a mediciones. 5. Metodologa y herramientas: El uso de metodologas y herramientas aseguran que los no cumplimientos de calidad son identificados, medidos y respondidos. 6. Mejora continua: Las empresas deben trabajar constantemente para mejorar la manufactura y los procedimientos de calidad. 7. Cultura organizacional: La cultura de la empresa debera estar enfocada en desarrollar la habilidad de los empleados para trabajar juntos para as mejorar la calidad. 8. Empleados involucrados: Los empleados deben ser motivados a ser proactivos en identificar y ocuparse de los problemas relacionados a la calidad.

CICLO DE LA GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL

ESTRUCTURA DE LA GERENCIA DE LA CALIDAD TOTAL (TQM)

SPC= CONTROL ESTADISTICO DEL PROCESO. SQC= CONTROL ESTADISTICO DE CALIDAD.

EL MTODO DE DEMING
El Dr. Deming crea que la gerencia norteamericana que haba requera una reforma. En su discurso de bienvenida les dice que ellos llegaran a aprender como cambiar. Les dice no soy economista. Soy un experto en estadstica, mi trabajo es averiguar las fuentes de mejoras, las fuentes de problemas, de esa manera comprendern que el cambio es absolutamente necesario.

Los puntos, las enfermedades y los obstculos constituyen una receta comprensiva para el cambio. Elaborar su propia adaptacin, que sea adecuada para su cultura corporativa. El Dr. Deming dice que lo que la gerencia puede lograr aplicando los catorce puntos "es descomunal en comparacin con lo que se obtiene con otro modo".

14 PUNTOS DE DEMING
1. 2. 3. 4. Ser constante en el propsito de mejorar los productos y los servicio. Adoptar la nueva filosofa. No depender ms de la inspeccin masiva. Acabar con la prctica de adjudicar contratos de compra basndose exclusivamente en el precio. 5. Mejorar continuamente y por siempre el sistema de produccin y de servicio. 6. Instituir la capacitacin en el trabajo. 7. Instituir el liderazgo. 8. Desterrar el temor. 9. Derribar las barreras que haya entre reas de staff (Conjunto de personas que, en torno y bajo el mando del director de una empresa o institucin, coordina su actividad o le asesora en la direccin). 10. Eliminar los slogans, las exhortaciones y las metas para la fuerza laboral. 11. Eliminar las cuotas numricas. 12. Derribar las barreras que impiden el sentimiento de orgullo que produce un trabajo bien hecho. 13. Establecer un vigoroso programa de educacin y de reentrenamiento. 14. Tomar medidas para lograr la transformacin

HERRAMIENTAS DE LA CALIDAD

1. Estn entre las tcnicas grficas de uso ms comn. 2. Este diagrama se usa para determinar las prioridades. 3. El Pareto se describe a veces como una forma de separar los "pocos vitales" de los "muchos triviales".

Consiste en una representacin grfica sencilla en la que puede verse de manera relacional una especie de espina central, que es una lnea en el plano horizontal, representando el problema a analizar, que se escribe a su derecha.

Impreso con formato de tabla o diagrama, destinado a registrar y compilar datos mediante un mtodo sencillo y sistemtico, como la anotacin de marcas asociadas a la ocurrencia de determinados sucesos. Los grficos de control vienen en dos amplias categoras, y su empleo depende de la naturaleza de los datos. La una es para datos que pueden ser medidos: longitud, temperatura, volumen, presin, voltaje. La otra es para datos que no son medibles, y que en muchos casos pueden contarse: componentes defectuosos, errores tipogrficos, artculos mal rotulados. Los grficos de control muestran grficamente que hay variabilidad en todo proceso.

Permite observar la evolucin de este proceso en el tiempo y compararlo con unos lmites de variacin fijados de antemano que se usan como base para la toma de decisiones.

Representacin grfica de una variable en forma de barras, donde la superficie de cada barra es proporcional a la frecuencia de los valores representados. En el eje vertical se representan las frecuencias, y en el eje horizontal los valores de las variables, normalmente sealando las marcas de clase, es decir, la mitad del intervalo en el que estn agrupados los datos.

Tipo de diagrama matemtico que utiliza las coordenadas cartesianas para mostrar los valores de dos variables para un conjunto de datos. Los datos se muestran como un conjunto de puntos, cada uno con el valor de una variable que determina la posicin en el eje horizontal y el valor de la otra variable determinado por la posicin en el eje vertical.

Herramienta estadstica que clasifica los elementos de una poblacin que tiene afinidad para as analizarlos y determinar causas comunes de su comportamiento. La estratificacin contribuye a identificar las causas que hacen mayor parte de la variabilidad, de esta forma se puede obtener una comprensin detallada de la estructura de una poblacin de datos, examinando as la diferencia en los valores promedio y la variacin en los diferentes estratos.

CASO PRCTICO: (CAMBIANDO DE RUMBO: LA FORD MOTOR COMPANY. DEARBORN, MICHIGAN).

En 1973 la Ford Motor Company se encontraba en serias dificultades ya que el embargo petrolero haba estimulado la demanda de vehculos extranjeros, los norteamericanos compraban vehculos japoneses en cantidades mayores era evidente que la compaa tenia que cambiar de rumbo para poder sobrevivir., En 1978 El presidente de la junta directiva Philip Caldwell anuncio que la calidad seria el enfoque primordial. En 1979 Ford promulgo un documento conocido como Q101, un manual de especificaciones de calidad para los proveedores pero todo fue en vano. W. Scollard (alto ejecutivo de la ford) despus de haber visto el vdeo del Dr. Deming pidi al departamento de calidad de la Ford que se pusieran en contacto con el experto de calidad. Pero en Dr. Deming no abandono sus condiciones solo porque la Ford llamara, solamente trabajara donde hubiera compromiso de parte de la alta gerencia y se neg a ir, a menos que el presidente de la compaa solicitara su presencia. En 1981 el Dr. Deming lleg a la Ford para reunirse con Donal E. Petersen entonces presidente de la Ford y altos funcionarios. Las ideas del Dr. eran tan extraas a la forma en que operaba la industria automotriz.

CASO PRCTICO: (CAMBIANDO DE RUMBO: LA FORD MOTOR COMPANY. DEARBORN, MICHIGAN).

Posteriormente una delegacin de la Ford visit la Nashua Corporation en donde los empleados utilizaban rutinariamente grficos de control. Ms adelante en noviembre de 1983 Scollard y un grupo de 16 altos funcionarios de los principales proveedores de la Ford visitaron el Japn; recorrieron fabricas y asistieron a varias ceremonias de premiacin a la calidad, incluyendo el premio Deming. Despus de haberse reunido el Dr. Deming con Petersen empez a visitar al la Ford varios das al mes, dio seminarios comprendidos para los altos ejecutivos, visito varias operaciones, se reuni con los trabajadores, con los ingenieros y supervisores e hizo recomendaciones para cambios conforme a sus 14 puntos. Los 14 puntos y las 7 enfermedades mortales del Dr. Deming se convirtieron en la base de una revisin de la filosofa de la Ford por parte de los ms altos funcionarios ce la compaa. Trabajaron durante tres aos para adoptar la nueva filosofa, tal como el Dr. Deming los dispona en el punto dos.

CASO PRCTICO: (CAMBIANDO DE RUMBO: LA FORD MOTOR COMPANY. DEARBORN, MICHIGAN).

Desde que el Dr. Deming se asocio con la Ford, se han hecho los siguientes cambios: a) Mantener la calidad: Las plantas de produccin ahora cierran dos semanas durante el verano. La Ford se haba opuesto a esa suspensin de actividades puesto de representara la perdida de 100,000 a 200,000 vehculos. b) Los proveedores como socios . La Ford invit a los principales funcionarios de operaciones de los proveedores ms importantes para que asistieran a los seminarios Deming: despus ofreci seminarios para ingenieros y la gente de control de calidad. Los inspectores comenzaron a trabajar con los proveedores para mejorar la calidad de acuerdo con los principios del Dr. Deming. c) Presupuestos de operacin trienales. Reemplazan a los presupuestos anuales para permitir una planificacin a largo plazo. El apoya a la calidad proceda del nivel ms culto de la compaa.