Carrera Profesional: Ciencias Administrativas Asignatura: Comportamiento organizacional Tema: Fundamentos de la estructura organizacional Docente: Narciso miranda Semestre:

2013-I Integrantes: Daysi Evelin Pfunio Condori Abigail Rosa Maqque Mamani Isabel Roque Huamani Shani Kimberly choque Rios

Modo en que se dividen, agrupan y coordinan los trabajos de las actividades

Departamentalizacin

Extensin del control

Cadena de mando

Centralizacin y descentralizacin

Especializacin de trabajo

Formalizacin

La esencia de la especializacin del trabajo es que en vez de que un trabajo sea hecho por un individuo, se descompone en etapas, para que en cada una efectu una persona.

Es la base para agrupar los puestos en una organizacin

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACION: D. por Funcin D. por Producto D. Por Territorio o Geogrfico D. Por Cliente

POR FUNCIONES

Se logran eficiencias por reunir a especialistas parecidos, busca tener economas de escala por colocar en unidades comunes al personal con aptitudes y orientaciones en comn. Mayor responsabilidad por el desempeo del producto, ya que todas la actividades de un articulo especifico se encuentran bajo la direccin de un solo directivo

POR EL PRODUCTO

POR LA GEOGRAFIA

Departamentos esparcidos(este, oeste, norte y sur) por que los clientes de la organizacin se encuentran dispersos en una gran rea geogrfica.

POR EL CLIENTE

Los que corresponde a cada departamento tienen un conjunto de problemas en comn y necesidades que satisfagan mejor si se tiene especialistas para cada uno.

Es una lnea de ininterrumpida de autoridad que desciende del mximo nivel de la organizacin al escaln mas bajo y aclara quien reporta a quien.

Para analizar la cadena de mando es necesario los siguientes conceptos: 1. AUTORIDAD 2. UNIDAD DE MANDO

Se refiere al numero de subordinados que un gerente puede dirigir con eficiencia y eficacia

Se refiere al grado en que la toma de decisiones esta concentrada en un solo punto de la organizacin esto en cuanto a la centralizacin, en cuanto a la descentralizacin las decisiones se toman con mas rapidez para resolver los problemas, mas personas hacen aportes a las decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alienados de aquellos que toman las decisiones que afectan sus vidas laborales.

Hace referencia al grado en que se encuentran estandarizados los puestos en una organizacin. Si un puesto esta muy formalizado entonces en el trabajo respectivo hay una cantidad mnima de libertad para lo que se hace, cuando se hace, y como se hace

No es elaborada Bajo grado de departamentalizacin Extensiones de control amplias Autoridad centralizada en una sola persona Poca formalizacin

El director y el propietario son la misma persona

Simple, rpida, flexible y barata de mantener

Poca formalizacin Difcil de aplicar en organizaciones que no sean chicas, a medida que crecen se hacen mas inadecuadas debido: Mucha centralizacin , tiende a generar una sobrecarga de informacin en la direccin La toma de decisiones se hace mas lenta

Riesgosa, todo depende de una sola persona.

Tareas operativas muy rutinarias que se logran mediante la especializacin Reglas y regulaciones muy formalizadas Trabajos agrupados en departamentos por funcin

Autoridad centralizada

Extensiones de control angostas Toma de decisiones que sigua la cadena de mando

Su capacidad para realizar actividades estandarizadas en una forma muy eficiente

Su mayor debilidad es el dialogo entre los ejecutivos de una compaa, la conversacin resalta en hecho de que la especializacin crea conflictos entre unidades

La burocracia funcionan bien con gerentes de niveles medio y bajo no demasiado talentoso y por tanto son menos costosos

Estn obsesionadas a seguir con las reglas, cuando se presenta un caso que no se ajusta a las reglas con precisin no cabe ninguna modificacin

La burocracia es eficiente solo hasta donde los empleados se enfrentan a problemas en los que ya han topado y para los que ya han establecido regla de decisin programadas

La matriz combina dos formas de departamentalizacin : por funcin y por producto

La estructura matricial rompe el concepto de unidad de mando Los empleados en la matriz tienen dos jefes: sus gerentes de departamento segn la funcin y aquellos segn el producto

La matriz tiene una cadena de mando dual

Su capacidad de facilitar la coordinacin, cuando la organizacin tiene mltiples actividades complejas e interdependientes. Contacto directo y frecuente entre distintas especialidades mejora su comunicacin y flexibilidad

Dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas de cada funcin La confusin que crea, su propensin a generar luchas de poder , y el nfasis que pone en los individuos La confusin y la ambigedad tambin son semillas de la luchas de poder

Facilita la asignacin eficiente de especialistas. Cuando individuos con aptitudes muy especializadas son reunidos en un departamento funcional, sus talentos son monopolizados y subutilizados

Disminuye los riesgos y costos a largo plazo.

Forma equipos por un periodo finito luego se disgrega

Subcontrata muchas funciones y se concentra en lo que hace mejor

Alto grado de flexibilidad

La estructura virtual es la organizacin que hace pelculas en el presente. En la era dorada de Hollywood, estudios tales como: MGM, Warner brothers, 20th century fox. En la actualidad la mayor parte de pelculas son realizadas por un conjunto de individuos y pequeas compaas que se renen para hacerlas proyecto por proyecto.

Empresa APEX DIGITAL, es una de los productores mas grandes del mundo de aparatos de DVD aunque no tiene fabrica ni empleados contrata todo con empresas chinas, sus ventas anuales ha crecido de mas de 500 millones de dlares en solo tres aos.

La principal desventaja de la organizacin virtual es que reduce el control de la direccin sobre partes que son clave para el negocio

Busca eliminar la cadena de mando, tener extensiones de control ilimitadas y sustituir los departamentos con equipos a los que se da poder

Depende mucho de tecnologas de informacin, algunas personas llaman a esta estructura la forma T (o basada en la tecnologa)

La eliminacin de la fronteras verticales hace que la direccin aplane la jerarqua se minimiza el estatus y el rango

Modelo mecanicista
Es una estructura Se caracteriza por tener mucha departamentalizaci n, gran formalizacin, red de informacin limitada y mucha centralizacin. Es sinnimo de burocracia

Modelo orgnico
Es una estructura plana que usa equipos que cruzan las jerarquas y funciones, tiene poca formalizacin, posee una red de informacin exhaustiva y se basa en la toma de decisiones. Organizacin sin fronteras

1. ESTRATEGIA
La estructura debe seguir la estrategia. Si la estrategia cambia, la estructura debe cambiar Esto para dar acomodo y apoyo a loa cambios.

Las estructuras actuales de la estrategia se centran en 3 dimensiones:

Estrategia de innovacin. Estrategia de minimizacin de costos. Estrategia de imitacin.

Estrategia de innovacin

Hace nfasis en al introduccin de nuevos productos y servicios importantes.

Estrategia de minimizacin de costos

Se basa en controles estrictos de los costos , evita los gastos innecesarios en innovacin o marketing y recorta los precios.

Estrategia de imitacin

Busca avanzar hacia nuevos productos o mercado solo despus de que se ha demostrado su viabilidad.

Estrategia Innovacin Minimizacin de costos

Opcin estructural
ORGANICA: Estructura laxa, poca especializacin, escasa formalizacin; descentralizada. MECANICISTA: Control estrecho, mucha especializacin del trabajo, gran formalizacin, mucha centralizacin.

Imitacin

MECANICISTA Y ORGANICA: mezcla de propiedades laxas y rgidas, controles estrechos de las actividades en curso y laxos para nuevas iniciativas.

2. TAMAO DE LA ORGANIZACION
Las organizaciones grandes: (2000
personas o mas) tienden a tener mas especializacin, mas departamentalizacin, mas niveles verticales y mas reglas y mas regulaciones que las pequeas.

Esta estructura se hace muy mecanicista. La relacin no es lineal, sino que el tamao afecta la estructura con una creciente. El efecto de talla se hace menos importante a medida que una organizacin se expande.

3. TECNOLOGIA
TECNOLOGIA DE RUTINA: Las tareas rutinarias se asocias con estructuras mas alargadas y mas departamentalizadas

El termino se refiere al modo en que una organizacin transforma sus productos en insumos

Las tecnologas de rutina se asociara a estructuras centralizadas. Por lo tanto son mas formalizadas.

TECNOLOGIA NO RUTINARIA: Se basa el en conocimiento de los especialistas

Estaran caracterizadas por la delegacin de autoridad para tomar decisiones

4. AMBIENTE
Por qu afecta el ambiente a la estructura de una organizacin? Por la incertidumbre ambiental, las organizaciones pueden enfrentar 2 tipos de ambientes:

Compuesto por las instituciones o fuerzas fuera de una organizacin que afecten potencialmente su desempeo. (proveedores, clientes, competidores, etc.)
Ambiente esttico: son pocas las fuerzas que cambia o influyen en su ambiente. Ej.: no hay nuevos competidores, uso de tecnologa, etc.

Ambiente dinmico: regulaciones gubernamentales que cambian con rapidez y que afecten su negocio, competidores nuevos, etc.

Dimensiones del ambiente de cualquier organizacin : capacidad, volatilidad y complejidad

CAPACIDAD

VOLATILIDAD

COMPLEJIDAD

Se refiere al grado de crecimiento que soporta. Los ambientes ricos y en crecimiento generan abundancia de recursos.

Es la dimensin del grado e inestabilidad en un ambiente. Cuando hay un alto grado de cambio impredecible, el ambiente es dinmico

heterogeneidad y concentracin entre los elementos del ambiente. El ambiente es diverso y los competidores numerosos

El grado de

Contribuye a una productividad mas alta del trabajador, pero al precio de menos satisfaccin con su trabajo.

La especializacin del trabajo.

Ignora las diferencias individuales y el tipo de tareas que hace la gente.

En la actualidad las personas sienten aversin por trabajos especializados. Comportamientos negativos por la especializacin en el trabajo ocurren en actividades profesionales por personas con mucha necesidad de crecimiento.

LA EXTENCION DEL CONTROL

Los factores como las experiencia y aptitudes de los empleados y el grado de estructura en sus tareas, explicaran cuando es probable que extensiones amplia o estrechas del control contribuyen a su desempeo y satisfaccin en el empleo.

Las extensiones largas dan como resultado un desempeo mejor del trabajador porque generan mas distancia de la supervisin y dan mas oportunidad para las iniciativas personales.

Ejemplo: la satisfaccin de los gerentes con su trabajo se incrementa con el numero de empleados que supervisan.

LA CENTRALIZACION

La centralizacin con la satisfaccin en el trabajo. En general las organizaciones que estn menos centralizadas tienen un mayor grado de autonoma.

La autonoma tiene una relacin positiva con la satisfaccin en el trabajo.

Ejemplo: una empleada encuentra valiosa su libertad, otra quiz encuentre frustrante por ambiguos los ambientes autnomos

IMPLICACIONES GLOBALES

La cultura y las preferencias del empleado respecto a la estructura

La cultura y la organizacin sin fronteras

La cultura y la estructura organizacional

1. LA CULTURA Y LAS PREFERENCIAS DEL EMPLEADO

En realidad afecta la cultura a la estructura organizacional?

El modelo estadounidense de negocios ha tenido mucha influencia, tanta que las estructuras organizacionales en otros pases son un reflejo de los estadounidense . Adems la estructura de la estructura en estados unidos ha recibido mucha influencia de otros pases como Japn, gran Bretaa y Alemania.

2. LA CULTURA Y LAS PREFERENCIAS DEL EMPLEADO RESPECTO DE LA ESTRUCTURA

Si bien no hay muchas investigaciones, se sugiere que la cultura nacional influye en la preferencia por la estructura , por lo que tambin es necesario considerarla.

Por ejemplo: las organizaciones que operan que provienen de culturas con mucha distancia al poder, como las de Grecia , Francia y la mayor parte de amrica latina observan que los empleados aceptan mucho mas las estructuras mecanicistas que aquellos de pases con poca distancia al poder.

La mayor parte de compaas grandes de estados unidos se perciben como corporaciones globales y hacen tantos negocios en el extranjero como en su pas (COCA COLA). Como resultado muchas compaas luchan con el problema de como incorporar a las regiones geogrficas en su estructura.

3. LA CULTURA Y LA ORGANIZACI N SIN FRONTERAS

La organizacin sin fronteras provee una solucin para esto. Ya que considera a la geografa como un aspecto tctico, logstico, mas que estructural. La meta de la organizacin sin fronteras es derribar las barreras culturas.

La forma de terminar con las barreras es por medio de las alianzas estratgicas El teletrabajo.