UNIVERSIDAD NACIONAL AUTNOMA DE MXICO

FACULTAD DE CONTADURA Y ADMINISTRACIN.

DIVISIN DE ESTUDIOS DE POSGRADO E INVESTIGACIN.

APLICACIN DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA MEXICANA

MTRA. ADRIANA JOS VALENZUELA ajose@meteal.com

Febrero 23 de 2010

INDICE
1.Micro,

empresa

pequea y mediana

Aplicacin

de modelos de DO para la empresa en Mxico de modelos de DO orientados a las Cadenas Productivas o los llamados Clusters de casos; grandes corporativos mexicanos

Desarrollo

Anlisis

Existen dos formas del surgimiento de empresas denominadas MiPYMES:

Aqullas que se originan como empresas propiamente dichas, es decir, en las que se puede distinguir correctamente una organizacin y una estructura, donde existe una gestin empresarial (propietario de la firma) y el trabajo remunerado. Estas, en su mayora, son capital-intensivas y se desarrollaron dentro del sector formal de la economa. Por otro lado estn aquellas que tuvieron un origen familiar caracterizadas por una gestin a lo que solo le preocup su supervivencia sin prestar demasiada atencin a temas tales como el costo de oportunidad del capital, o la inversin que permite el crecimiento.

En Mxico, como en el resto de los pases del mundo, las MiPYMES desempean un papel muy importante en el desarrollo econmico.
Las variables e indicadores que se han tomado en cuenta para su clasificacin han cambiado constantemente. Adems, de manera tradicional, se han utilizado parmetros econmicos y contables para clasificarlas, tales como el nmero de trabajadores, las ventas anuales, ingresos y activos fijos de las empresas, principalmente.

Fortalezas
La experiencia directa y capacitacin del emprendedor en el sector al que se dedicar la empresa, el trabajo de los socios como principal fuente de recursos y sus relaciones pblicas, son sus principales fortalezas.

Debilidades
Tener a familiares sin la suficiente preparacin como socios y miembros de la empresa, la ausencia de encadenamientos productivos y el bajo uso de tecnologa de punta; Falta de cultura empresarial, que debilita la estructura de las MiPYMES,

Esto limita su crecimiento y supervivencia, lo que en realidad hace que se enfrenten a diversos problemas desde legales hasta familiares y, a veces las hacen pasar de ser una empresa exitosa a una empresa que est a la venta o en quiebra o cercana a ello.

Ascenso y aprendizaje;

materia de tecnologa, equipamiento, organizacin, productividad y competitividad, principalmente. Supervivencia;

el modelo de sustitucin de importaciones (dcadas del 50 y 60) las PYMES dedicadas al sector industrial mostraron un gran dinamismo, gracias al ambiente de economa cerrada y mercado interno reducido que les brind la poltica econmica, aunque tambin esta proteccin que les dio el Estado evit que se mantuvieran al da a nivel internacional en

calidad,

derivado del proteccionismo otorgado por el Estado, durante los aos 70 y 80s ante la creciente apertura de los mercados y la competencia internacional, se evidenci la imposibilidad de las manufacturas mexicanas de competir en ellos dados los altos costos resultantes de los bajos estndares de calidad y de productividad, adems de encontrarse inmersas en un ambiente de inestabilidad macroeconmica, que se agudiz con la profunda crisis de los aos 80. a partir de la dcada de 1990, dada la experiencia anterior y el mejoramiento de las condiciones macroeconmicas del pas, las PYMES comenzaron a tener un mayor acceso al financiamiento externo principalmente institucional, apoyado en programas de capacitacin principalmente en materias organizacionales como administracin, finanzas, y mercadotecnia, lo que les ha permitido incrementar su esperanza de vida y flexibilizar sus procesos para adecuarse a la demanda.

Crecimiento y consolidacin;

En 2002, la recin creada Secretara de Economa modifica nuevamente la clasificacin de las empresas en Mxico conservando la frmula de la estratificacin anterior, quedando como se presenta a continuacin hasta el 1 de Julio de 2009 en el que de nuevo cambia la clasificacin.

CUADRO 2.1 ESTRATIFICACIN DE LAS EMPRESAS MEXICANAS POR No. DE EMPLEADOS Y SECTOR TAMAO/ SECTOR MANUFACTURERO COMERCIAL MICRO 0 10 0 - 10 PEQUEA 11 50 11 - 30 MEDIANA 51 250 31 100 GRANDE 251 EN ADELANTE 101 EN ADELANTE Fuente: Diario Oficial de la Federacin, 30 de Diciembre de 2002 SERVICIOS 0 - 10 11 - 50 51 100 101 EN ADELANTE

CUADRO 2.2 PARTICIPACIN DE LAS EMPRESAS MEXICANAS POR TAMAO Y SECTOR (2003) SECTOR/TAMAO MICRO PEQUEA MEDIANA GRANDE INDUSTRIAL 93.4% 4.5% 1.6% 0.4% COMERCIAL 94.6% 4.8% 0.8% 0.2% SERVICIOS 97.1% 2.4% 0.4% 0.4% TOTAL 95.0% 3.9% 0.9% 0.3% Fuente: Elaboracin propia con base en INEGI, Censos Econmicos 2004 en www.inegi.org.mx

TOTAL 100% 100% 100% 100%

En la grfica 2.1, se hace una comparacin de los 3 indicadores mencionados, en base al INEGI 2004 ya que son los que consideramos como los ms significativos en la determinacin de la importancia relativa de los distintos tipos de empresas y su configuracin en nuestro pas
GRAFICA 2.1

EMPRESAS MEXICANAS
100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0%
0.22 4.83
28.99 59.95 32.68 94.95

28.45

38.33
11.6

No. EMPRESAS

EMPLEADOS

PRODUCTO

MICRO

PYME

GRANDE

Fuente: Elaboracin propia con base en INEGI, Censos Econmicos 2004

DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA EN MEXICO

En los aos sesenta del siglo XX se hablaba del Desarrollo Organizacional, pero no se conoca adecuadamente, era terreno de algunas empresas etiquetadas como progresistas.
Los administradores de los aos sesenta, influidos principalmente por la perspectiva de las relaciones humanas y preocupados vivamente por la productividad, vean frente a s un gran dilema: Por un lado movilizar a la energa humana para lograr los objetivos organizacionales en forma eficiente. Organizar el ambiente y las relaciones interpersonales en tal forma que el bienestar, el desarrollo y la satisfaccin personales se alcancen mediante el trabajo.

DESARROLLO ORGANIZACIONAL PARA LA EMPRESA EN MEXICO

Al tener una clara influencia de un pas altamente desarrollado y tecnificado como lo es Estados Unidos de Norteamrica, hacia el final de los aos 60`s (1967-1968), el Desarrollo Organizacional lleg a Mxico impulsado por dos vas: Las empresas nacionales que buscaban estar a la vanguardia y desarrollarse satisfactoriamente, para lo cual contrataron consultores extranjeros o enviaron a sus ejecutivos a capacitarse a Estados Unidos. La otra va la construyeron las empresas estadounidenses establecidas en nuestro territorio que aplicaban las tcnicas que en su pas les haban reportado buenos resultados.

APLICACIN DE MODELOS DEL DO PARA LA EMPRESA EN MEXICO

Los problemas comunes que las empresas presentan cuando se acercan al desarrollo organizacional son:
La carencia de un plan estratgico claro.

El cmo se van a lograr los objetivos plasmados en l.

Por otra parte, se busca que se definan claramente indicadores y estndares de desempeo para que los empleados sepan cul es su rendimiento, desempeo y contribucin directa a los resultados de la organizacin.

ACERCAMIENTO DE LAS PYMES AL DO

DEFINICIN DEL DO:

Es una estrategia de Cambio Planeado, sistmico y sistemtico, para el mejoramiento de las organizaciones, administrado desde la alta direccin, para aumentar la efectividad y bienestar de la organizacin en sus procesos, con la ayuda de las herramientas de las ciencias del comportamiento, as como las de la Administracin Profesional.
ES UNA FILOSOFA DE DIRECCIN

ACERCAMIENTO DE LAS PYMES AL DO

PERO CUAL ES OBJETIVO DEL DO PARA LAS EMPRESAS? INTRODUCIR UNA NUEVA VISIN, ABIERTA, DEMOCRTICA Y CRTICA, EMINENTEMENTE PARTICIPATIVA, EN CUANTO A LA ADMINISTRACIN DE LAS PERSONAS. DESTACAR LOS CAMBIOS AMBIENTALES Y EL ROL DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL, EN EL PROCESO DE CAMBIO. DAR UNA IDEA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL, SUS FUNDAMENTOS, SU PROCESO Y ANALIZAR DIVERSOS MODELOS, PARA HACER UN TRAJE A LA MEDIDA DE CADA EMPRESA. TENER UNA VISIN DE LAS INTERVENCIONES EN LAS ORGANIZACIONES

APLICACIN DE MODELOS DEL DO PARA LA EMPRESA EN MEXICO

CONCEPTO DE CAMBIO PLANEADO
Eliminar situacin insatisfactoria
PLANIFICACIN

Esfuerzos Deliberados

Fases Acciones Estrategias

Anlisis Profundo

QU ES EL CAMBIO PARA EL DO
Un cambio es toda modificacin que ocurre en el ambiente de trabajo y afecta la manera en que deben actuar los empleados. FUERZAS

FUERZAS IMPULSORAS

FUERZAS RESTRICTIVAS

Niveles actuales de comportamiento se mantienen

Equilibrio cuasi-estacionario

ACERCAMIENTO DE LAS PYMES AL DO

EL CAMBIO

QU ES EL CAMBIO PARA EL DO
DESCONGELAMIENTO Reducir fuerzas
actuales.

FASES

CAMBIO O MOVIMIENTO Desplazarse hacia un nuevo estado o nuevo nivel.

RECONGELAMIENTO Se estabiliza a la organizacin

en nuevo estado de equilibrio.

MODELO DE KURT LEWIN

PROCESO
PROCESO DE CAMBIO CAMBIO PLANEADO

Diagnstico Descongelamiento

Planificacin
Movimiento Accin

Recongelamiento

Evaluacin

QU SON LAS CADENAS PRODUCTIVAS?

Es un programa que integra a grandes empresas e instituciones gubernamentales, con todas aquellas empresas con las que mantienen una relacin comercial o de negocio. Se desarrolla un sitio en Internet para cada Cadena Productiva, y estos sitios se convierten en mercados electrnicos (e-markets), en donde se da un intercambio de informacin, productos y servicios.
NAFINSA apoya a este tipo de organizaciones o tambin llamadas Clusters, y tambin otros tipos de organizaciones les apoyan como CONACYT, etc.

DESARROLLO DE MODELOS DE DO ORIENTADOS A LAS CADENAS PRODUCTIVAS

MODELO DE FARIA MELLO
MIEMBROS DE LA ORGANIZACION

PROCESO CICLICO
CONSULTOR D. O.

FASES DEL MODELO DE FARIA MELO

EXPLORACION CONSULTOR POR CLIENTE RECONOCIMIENTO DE LA SITUACION, SONDEO

CONTACTO

CONTRATO

CONTRATO GENERAL MAS ESPECIFICO OBJETIVO PLAN (ESBOZO) EXPECTATIVAS Y COMPROMISOS MUTUOS SISTEMA META: DNDE? / CMO COMENZAR? HACER CONTACO CON PERSONAS TESTIMONIAR RECEPTIVIDAD, CONFIANZA, ETC. SONDEAR PROBLEMAS, INSATISFACCIONES ENTREVISTAS, OBSERVACION, CONVIVENCIA CUESTIONARIOS, CONSULTA DE DOCUMENTOS REUNIONES

FASE INICIAL

ENTRADA

RECOLECCION DE DATOS

DIAGNOSTICO

DEFINIR SITUACION Y NECESIDADES DE CAMBIO IDENTIFICAR Y EVALUAR PROBLEMAS DEFINIR OBJETIVOS DE CAMBIO Y META (S) CONSIDERAR ALTERNATIVAS, EFECTOS, COSTOS, RIESGOS, RESISTENCIA ETC. EVALUAR POTENCIAL DE CAMBIO DEFINIR ESTRATEGIAS, PUNTOS DE ACCION, APOYOS, TACTICAS. PLANEAR ESTRATEGIA, PUNTOS DE ACCION, APOYOS, TACTICAS PROGRAMAR: ACTIVIDADES, PARTICIPANTES, SECUENCIA, TIEMPO, RECURSOS,

PLANEACION DE INTERVENCIONES

ACCION

IMPLANTAR EL PLAN: ACTUAR SOBRE/CON EL SISTEMA-META

INSTITUCIONALIZACION DEL CAMBIO PLANEADO CONTINUO ACOMPAAMIENTO Y EVALUACION

CONTROL DE RESULTADOS AUTOEVALUACION POR EL CLIENTE EVALUACION POR CONSULTOR/TECNICO NUEVO DIAGNOSTICO, NUEVO CONTRATO?

INSTITUCIONALIZAR: ACTITUD Y METODO PARA SOLUCION DE PROBLEMAS

TERMINO

DESARROLLO DE MODELOS DE DO ORIENTADOS A LAS CADENAS PRODUCTIVAS

Compartir informacin

Desarrollado por: Lippitt Watson Westley

Informacin

PRINCIPALES CONCEPTOS

TIL

Planes de accin

Exploracin: El agente de cambio y el sistema-cliente exploran juntos

Entrada: Desarrollo de un contrato y expectativas mutuas Diagnstico: Identificacin de metas especficas de mejoramiento Planeacin: Identificacin de pasos para la accin y posible resistencia al cambio. Accin: Implantacin de los pasos para la accin. Estabilizacin y evaluacin: Evaluacin para determinar el xito del cambio y la necesidad de la accin posterior. Terminacin: Dejar el sistema o suspender un proyecto e iniciar otro.

MODELO INVESTIGACIN-ACCIN
MIEMBROS DE LA ORGANIZACION

PROCESO CICLICO
CONSULTOR D. O.

RECOPILACION DE DATOS, DIAGNOSTICO

ACCION

EVALUACION DE RESULTADOS

PLANEACION E IMPLEMENTACION

FASES DEL MODELO DE INVESTIGACION - ACCION

1. PERCEPCION DE PROBLEMAS POR PARTE DE LOS ADMINISTRADORES CLAVE 2. CONSULTAS CON EXPERTOS EN CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO 3. RECOPILACION DE DATOS Y DIAGNOSTICO INICIAL POR EL CONSULTOR 4. RETROALIMENTACION AL GRUPO CLAVE DE A EMPRESA (ADMINISTRADORES) 5. DIAGNOSTICO CONJUNTO DEL O LOS PROBLEMAS 6. PLANEACION Y ACCION CONJUNTA (OBJETIVOS DEL PROGRAMA DE D. O. Y MEDIOS PARA LOGRAR LOS OBJETIVOS (APLICACIN DE INTERVENCIONES) 7. ACCION 8. RECOPILACION DE DATOS DESPUES DE LA ACION 9. RETROALIMENTACION AL GRUPO DE CLIENTES POR EL CONSULTOR 10. REDIAGNOSTICO Y PLANEACION DE LA ACCION ENTRE EL CLIENTE (LOS ADMINISTRADORES) Y EL CONSULTOR 11. NUEVA ACCION 12. NUEVA RECOPILACION DE DATOS COMO RESULTADO DE LA ACCION 13. REDIAGNOSTICO DE LA SITUACION 14. Y ASI SUCESIVAMENTE

MODELO LITWIN Y BURKE

Ambiente Externo
Liderazgo
Misin y Estrategia

Cultura Organizacional Prcticas Gerenciales

Sistemas (polticas y procedimientos

Estructura

Clima laboral

Requerimientos de la tarea y capacidades y habilidades individuales

Motivacin
Desempeo individual y de la organizacin Necesidades y valores individuales

MODELO DEL DESEMPEO INDIVIDUAL Y DE LA ORGANIZACIN

MODELOS DE LITWIN Y BURKE

AMBIENTE EXTERNO

CULTURA ORGANIZACIONA L

LIDERAZGO MISIN Y ESTRATEGIA DESEMPEO INDIVIDUAL Y ORGANIZACIONAL CULTURA ORGANIZACIONAL

FACTORES DE TRANSFORMACIN
ES UN CAMBIO REVOLUCIONARIO Y FUNDAMENTAL, EN EL CUAL SE ALTERA EN FORMAS SIGNIFICATIVAS LA NATURALEZA DE LA ORGANIZACIN

MODELOS DE LITWIN Y BURKE

PRCTICAS GERENCIALES

ESTRUCTURA
CLIMA LABORAL, de la unidad de trabajo

SISTEMAS (polticas y procedimientos)

MOTIVACIN REQUERIMIENTOS de la tarea, capacidades y habilidades individuales

NECESIDADES y valores individuales

DESEMPEO, individual y de la organizacin

FACTORES TRANSACCIONALES
ESTE ES UN CAMBIO EVOLUTIVO Y DE ADAPTACIN, EN EL CUAL SE CAMBIAN LAS CARACTERSTICAS DE LA ORGANIZACIN, PERO SU NATURALEZA FUNDAMENTAL SIGUE SIENDO LA MISMA

Las intervenciones son los medios o herramientas de que se vale el DO, para impulsar el Cambio Planeado. Son acciones INTERVENCIONES EN PROCESOS HUMANOS Grupos T Consultora de procesos Intervencin Grupal Formacin de equipos

Encuestas de retroalimentacin Reuniones de confrontacin Relaciones intergrupos

Enfoques normativos

INTERVENCIONES

Intervenciones en procesos humanos:

Son intervenciones dirigidas fundamentalmente al personal de las organizaciones, as como hacia sus procesos de interaccin, tales como comunicacin, solucin de problemas, liderazgo y dinmicas de grupo.

Intervenciones tecnoestructurales:
Estas intervenciones estn orientadas hacia la tecnologa y estructuras de las organizaciones para vincularlas con el personal.

INTERVENCIONES

Intervenciones en administracin de recursos humanos: Se enfocan principalmente en las relaciones con el personal, como los sistemas de recompensas y planeacin y desarrollo de carrera, as como el plan de calidad de vida en el trabajo

Intervenciones estratgicas y del medio ambiente, interno y externo

Estn dirigidas hacia la estrategia general de la organizacin, es decir, cmo utilizar sus recursos para obtener una ventaja competitiva en el entorno organizacional

DESARROLLO DE MODELOS DE DO ORIENTADOS A LAS CADENAS PRODUCTIVAS

EMPRESAS LDERES INTEGRACIN CALIDAD
COSTO DE PRODUCCIN ESCALA DE PRODUCCIN

FACTORES DE TRANSFORMACIN
ZAITBATSU

DESARROLLO DE MODELOS DE DO ORIENTADOS A LAS CADENAS PRODUCTIVAS

PRCTICAS EMPRESARIALES FINANCIAMIENTO SINERGIA TECNOLOGA

CAPACITACIN
ESTRUCTURA, ESTRATEGIA E INNOVACIN

EFECTIVIDAD EJECUCIN

FACTORES TRANSACCIONALES
TOYOTA

Qu hacer si un individuo u organizacin se resiste al cambio?

Resistencia
No sabe No puede

Accin correctiva
Clarificar, informar, educar

Proporcionar las herramientas

No cree
No quiere

Involucramiento, participacin

No hay cambio

Saber, poder y querer

SABER

PODER

QUERER

ANLISIS DE CASOS: GRANDES COORPORATIVOS MEXICANOS

EMPRESA DE CLASE MUNDIAL La Comisin Federal de Electricidad, la cual es una empresa que se encarga de generar, transmitir, distribuir y comercializar la energa elctrica.

EMPRESA DE CLASE MUNDIAL

BIMBO, SU CULTURA

RENTABILIDAD

TRABAJO DE EQUIPO

PERSONA

CALIDAD

HERCLITO, seal: Nadie puede meter los pies en el mismo ro, porque el agua no deja de correr;

El universo, est en un estado de flujo constante, en donde encontramos la impermanencia y el cambio

Tambin el deca: Todo pasa y nada permanece, todo cambia y nada queda fijo Es trasformndose que las cosas encuentran su reposo. Los secretos del universo, se encuentran en las tensiones y los vnculos escondidos, que crean al mismo tiempo modelos de unidad y de Cambio Es el comprender al universo como una totalidad indivisible y en movimiento

BIBLIOGRAFIA
Guzar Montfar Rafael, DESARROLLO ORGANIZACIONAL Principios y aplicaciones, 2a edicin, Mc Graw Hill, 2004, Pgs. 405 French y Bell Desarrollo Organizacional Ed. Prentice Hall, Pg 82 Acuerdo por el que se establece la estratificacin de las micro, pequeas y medianas empresas publicado en el Diario Oficial de la del 30 de Junio de 2009. Micro, Pequea, Mediana y Gran Empresa. Estratificacin de los Establecimientos. Censos econmicos 2004. INEGI Revista de la CEPAL N 79, Abril 2003 http://www.nafin.gob.mx/portalnf/content/otros/faqs/faqs-cadenas.html, consultado 20 de octubre 2009 Nacional Financiera http://www.siem.gob.mx/siem2008/portal/cadenas/ligas.asp?Tem=4, consultado 20 de octubre 2009 SIEM http://www.economia.gob.mx/ consultado 20 de octubre 2009 www.cipi.gob.mx/html/principalesresultados.pdf Observatorio MIPyMes, consultado 20 de octubre de 2009 www.senado.gob.mx/iilsen/content/lineas/docs/.../MPYMEM.pdf Instituto de Investigaciones Legislativas del Senado de la Repblica. Consultado 20 de octubre de 2009 www.inespo.com, Instituto de estudios de posgrado en ciencias y humanidades, consultado 20 de octubre de 2009. Consultado 20 de octubre de 2009 www.grupobimbo.com.mx Grupo Bimbo, consultado 20 de octubre de 2009 Comisin Federal de Electricidad

Gracias por su atencin

Desarrollo
Organizacional
M.A. Adriana Jos Valenzuela
ajose@meteal.com