Gesto das Organizaes

Objectivos
Identificao dos principios gerais de gesto e dos indicadores do desempenho de uma empresa Consolidao dos conhecimentos referentes aos elementos das funes de gesto de uma empresa

Principios Gerais de Gesto

A tarefa da Administrao interpretar os objectivos propostos pela empresa e transform-los em aco empresarial atravs de vrias funes disposio do gestor como o planeamento, orgnizao, direco e controlo afim de tornar esses objectivos possveis e realizveis.

Os Objectivos das Empresas

As empresas so classes de orgnizaes, isto , so unidades sociais que procuram atingir determinados objectivos e a sua razo de exitirem servir esses objectivos.

O que uma organizao

Organizaes so entidades que surgem para operar tecnologias que so impossveis ou inviveis de serem utilizadas por indivduos ou por outras organizaes. A sobrevivncia e o desenvolvimento de uma organizao ir depender da sua capacidade para afirmar a sua singularidade na satisfao de necessidades e desejos dos seus clientes, mas tambm dos seus fornecedores de recursos humanos, materiais e financeiros.

Designamos por stakeholders de uma organizao o conjunto de entidades que optando livremente por transaccionar com essa organizao adquirem um interesse na sua existncia e desenvolvimento

Organizao
A palavra organizao pode assumir vrios significados: Organizao como uma unidade ou entidade social, na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objectivos especficos .Dentro deste ponto de vista, a organizao pode ser visualizada sob dois aspectos distintos: Organizao Formal Organizao Informal

Organizao como funo administrativa e parte integrante do processo administrativo

Organizao (cont.)
A organizao consiste em: 1. Determinar as actividades especficas necessrias ao alcance dos objectivos planeados (especializao);

2. Agrupar as actividades em uma estrutura lgica (departamentalizao),

3. Designar as actividades s especficas posies e pessoas (cargos e tarefas)

Abrangncia da Organizao
A organizao pode ser feita em trs nveis diferentes: Organizao ao nvel global. o chamado desenho organizacional, que pode assumir trs tipos: a organizao linear, a organizao funcional e a organizao do tipo linha staff. Organizao ao nvel departamental

Organizao ao nvel das tarefas e operaes

Abrangncia

Tipo de desenho

Contedo

Resultante

Nvel Global

Desenho Organizacional

A Empresa como uma totalidade

Tipos de organizao

Nvel Desenho Departamental Departamental Desenho de Cargos e Tarefas

Cada Tipos de departament departamentaliza o o isoladamente

Nvel Individual

Cada tarefa ou operao apenas

Anlise e descrio de cargos

Stress nas Organizaes

Stress estado de ansiedade, tenso criado no interior do indivduo e que fruto de uma situao anormal vivida pelo mesmo. As causas podem ser de dois tipos: Externas ms condies de trabalho, precariedade e insegurana no emprego, grau de risco (acidentes), e ambiguidade do papel (funes que no esto perfeitamente definidas) Internas: - sobrecarga de trabalho - dificuldades do trabalho - elevado grau de responsabilidade - pouca participao nas decises

Indicadores de Stress
Ansiedade Depresso (irritabilidade fcil e fadiga) Absentismo (faltas) Sintomas de Stress: Fsicos dores musculares, manifestaes dermatolgicas, perturbaes neurolgicas, perturbaes cardio-vasculare. Comportamentais - tabagismo, lcool, perda de apetite, perda ou aumento excessivo de peso.

Principais Funes da Gesto

Determinao dos Objectivos Empresariais

Objectivos so os propsitos ou pretenses da empresa, os quais, conjugados definem a razo da existncia da empresa e podem ser agrupados em quatro categorias:
O lucro, A expanso da empresa, tanto a nvel interno como a nvel do mercado em que actua, A segurana que implica a continuidade da empresa, A Autonomia da empresa, para poder livremente tomar as suas decises.

Anlise da envolvente externa da Empresa

A anlise ambiental a forma pela qual a empresa procura conhecer o seu meio envolvente e diagnosticlo. A anlise ambiental analisa os seguintes factores:
Factores Tecnolgicos Factores Polticos Factores Econmicos Factores Legais Factores Sociais Factores Demogrficos Factores Ecolgicos Consumidores Potenciais Fornecedores Concorrentes

Anlise da Estrutura Interna

a anlise das condies internas da empresa e o seu respectivo diagnstico.

o processo pelo qual se examina todos os recursos disponveis na empresa, sejam eles financeiros, produtivos, humanos ou outros, para verificar quais os pontos fortes e fracos de cada um, para explorar o mais eficazmente possvel as oportunidades de mercado, bem como defenderse com eficcia das ameaas que advm do exterior

Formulao de Estratgias Alternativas

A partir da fixao dos objectivos empresariais, analisando as oportunidades e ameaas externas por um lado e as potencialidades e vulnerabilidades internas por outro lado, os responsveis pela tomada de decises nas empresas, tm um campo de actuao definido, onde iro aplicar as alternativas estratgicas.

Anlise externa

Formulao de Estratgias Alternativas

Anlise interna

Determinao dos Objectivos Empresariais

Adequao entre os requisitos para explorar o mais eficazmente possvel as oportunidades bem como defenderse com eficcia das ameaas que advm do exterior

Formulao de Estratgias Alternativas

Na formulao de Estratgias Alternativas pode ter dado mais relevncia a estratgias de carcter activo ou passivo, tudo depende da situao externa e interna da empresa. A Estratgia pode ser de quatro tipos:
Estratgia Defensiva
Estratgia Ofensiva Estratgia Analtica Estratgia Reactiva

Principios e Tcnicas de Planeamento

Planeamento Estratgico
o planeamento realizado ao nvel institucional da empresa e apresenta as seguintes caractersticas:
Projectado a longo prazo, pelo menos ao nvel dos efeitos que ir produzir, Est direccionado para as relaes entre a empresa e o seu meio envolvente, Envolve a empresa como um todo.

Planeamento Estratgico versus Estratgia Empresarial

A Estratgia Empresarial est voltada para o que a empresa deve fazer para alcanar os seus objectivos no mercado onde actua, ao passo que o Planeamento Estratgico especifica como fazer para alcanar os mesmos objectivos

Planeamento Estratgico
O Planeamento Estratgico contm cinco etapas:
Determinao dos objectivos empresarias, Anlise da envolvente externa da empresa, Anlise da Estrutura interna, Formulao das alternativas estratgicas,

Implementao atravs dos planeamentos Tcticos e Operacionais.

Planeamento Tctico
O planeamento Tctico a tomada deliberada e sistemtica de decises envolvendo uma determinada rea da empresa ( p. ex. um departamento), prazos mais curtos e nveis mais baixos da hierarquia da empresa.

Planeamento Tctico
O Planeamento Tctico est contido no Planeamento Estratgico e distinguem-se basicamente da seguinte forma:
Nvel de Decises: O Planeamento Tctico sempre decidido e desenvolvido pelos nveis intermdios da empresa Dimenso Temporal: O Planeamento Tctico apresenta sempre um alcance temporal menor em relao ao planeamento estratgico Amplitude de Abrangncia: As decises a nvel de Planeamento Tctico abrangem s determinadas partes da empresa e no o seu todo.

Implementao do Planeamento Tctico

O Planeamento Tctico representa a adopo do Planeamento Estratgico por forma a orient-lo ao nvel operacional, a fim de atingir os objectos empresariais propostos. Para alcanar essa conjugao de esforos o Planeamento Tctico necessita de ser complementado por politicas. Polticas so princpios gerais orientadores de aco. Delimitam as aces mas no o seu tempo.

Planeamento Operacional
Enquanto os orgos de primeiro nvel da empresa operam com a incerteza oriunda do ambiente circundante da empresa e planeiam em funo dessa mesma incerteza, os de nvel intermdio procuram traduzi-la para encaminhar ao nvel operacional um quadro de tarefas devidamente racionalizado. Portanto o Planeamento Operacional preocupa-se com o que fazer e com como fazer Atravs do planeamento operacional, os nveis superiores visualizam e determinam aces futuras dentro do nvel operacional que melhor conduzam ao alcance dos objectivos da empresa.

Planeamento Operacional

O Planeamento Operacional pode ser entendido como um sistema: Comea com os objectivos estabelecidos pelo planeamento tctico, desenvolve planos e procedimentos detalhados e produz feedback, visando melhorar meios e condies para optimizar e maximizar resultados

Tipos de Planos Operacionais

Podem ser classificados em quatro tipos:
1. Relacionados com mtodos Procedimentos 2. Relacionados com dinheiro Oramentos 3. Relacionados com o tempo Programas

4. Relacionados com comportamentos Regulamentos

Procedimentos
Constituem a sequncia de etapas que devem ser rigorosamente seguidos para a execuo de planos.
Os procedimentos so transformados em rotinas e expressos em fluxogramas Fluxogramas so grficos que representam a sequencia de procedimentos ou de rotinas

Programas
So planos operacionais relacionados com o tempo. Constituem planos que correlacionam duas variveis: tempo e tarefa.
Determinam o momento em que devem ser desempenhadas determinadas tarefas e a sua respectiva durao.

Regulamentos
Constituem planos operacionais relacionados com o comportamento solicitado s pessoas. Especificam o comportamento a adoptar pelas pessoas em determinadas situaes.

Oramentos
So planos operacionais relacionados com dinheiro num dado perodo de tempo, que normalmente de um ano, que correspondem ao ano econmico da empresa.

Interligao entre planeamento Estratgico, Tctico e Operacional

Primeiro Nvel Planeamento Estratgico
Avaliao das foras e limitaes da empresa Incerteza

Nvel Intermdio

Planeamento Tctico

Traduo e interpretao das decises estratgicas em planos concretos

Nvel Operacional

Planeamento Operacional

Desdobramento dos planos Tcticos de cada departamento em planos operacionais para cada tarefa

O Controlo Oramental
O controlo oramental surge, assim, como um instrumento de acompanhamento dos objectivos e dos meios definidos no plano e oramento, assumindo um papel muito activo no processo de gesto oramental e do controlo oramental.

O Controlo Oramental
O controlo oramental representa um importante instrumento de gesto, porquanto:
Obriga o gestor a estabelecer objectivos possveis e a escolher planos de aco exequveis

Obriga o gestor a um acompanhamento da sua actividade

Programas de Controlo Oramental

A definio de um programa pressupe:
Identificao dos meios necessrios, nomeadamente humanos, materiais, tcnicos e organizativos Quantificao desses meios por forma a prever-se a necessidade de recursos financeiros para lhes fazer face Uma utilizao ptima dos meios e recursos, obrigando o gestor a um permanente esforo de racionalizao

O Controlo Oramental
O controlo oramental deve incidir sobre os programas de aco quantificados em termos financeiros. Assim, constituir um instrumento de acompanhamento e dos meios dos recursos utilizados por cada responsvel. Para isso, os quadros de controlo oramental de cada gestor descentralizado devem de dar nfase aos meios sobre os quais esse gestor tem poder de deciso e, em particular, sob a forma da sua utilizao.

Desvios

Caractersticas do Controlo Oramental

Apuramento dos desvios pelas suas causas
A repreviso anual Explicao dos desvios para apoio deciso

Apuramento dos Desvios Pelas suas Causas

necessrio identificar quais as causas ou factores que esto na origem dos desvios e qual a sua relevncia, no apenas como elemento explicativo, mas sobretudo de orientao para a aco e responsabilizao dos gestores.

Principais Causas dos Desvios

Volume O mix A eficincia ou produtividade O preo

Desvio de Volume
Este desvio mede a diferena entre as realizaes e as previses provocada pela alterao na quantidade global do elemento oramental analisado.
Desvio de volume
Oramento Inicial

Vs x Ms x Es x Ps

Oramento Ajustado

Vr x Ms x Es x Ps

Legenda
Vs = volume standard Ms = mix standard Ps = preo standard Es = eficincia standard Vr = volume real S = eficincia standard

Desvio de mix
Traduz o impacto resultante da no observncia da composio estimada para o elemento oramental em anlise. Exemplo:
Oramento das vendas (o mix pode ser estabelecido pelo, peso dos produtos, tipos de clientes) Custos com pessoal (o mix poder ser definido pelo nvel de remunerao, estrutura etria, categoria profissional, habilitaes)

Desvio de mix

Desvio de mix

Oramento Ajustado n.1

Vr x M s x E s x P s

Oramento Ajustado n.2

Vr x M r x E s x P s

Desvio da Eficincia ou Produtividade

Procura quantificar o impacto nos resultados decorrente da utilizao dos factores produtivos ou dos recursos.
Desvio de eficincia Oramento Ajustado n.2

Vr x Mr x Es x Ps

Oramento Ajustado n.3

Vr x Mr x Er x Ps

Desvio do Preo
Permite identificar o impacto nos resultados na variao do preo unitrio da rubrica oramental.
Exemplo: Se numa empresa organizada por reas geogrficas o chefe de vendas no tiver poder de deciso sobre os preos, a decomposio dos desvios permitir atribuir hierarquia o desvio ocorrido nesse mercado provocado pelo factor preo.

Desvio do Preo

Desvio de preo

Oramento flexvel n.3

Vr x Mr x Er x Ps

Realizaes

Vr x Mr x Er x Pr

A Repreviso Anual
O gestor deve saber o impacto dos desvios no seu programa anual para planear alternativas ou refazer os seus objectivos.

Explicao dos Objectivos Para Apoio Deciso

Muitos gestores no gostam de admitir que os desvios tenham resultado de erros cometidos por si. A integridade do processo oramental depende muito da imparcialidade da anlise. Para evitar ambiguidade ou tendncias a funo de controlo de gesto atribuda a um superior hierrquico do gestor em causa.

Anlise Oramental
O importante das analises conduzirem as aces correctivas por forma a ultrapassar os desvios desfavorveis que possam existir, quer porque se alteraram ou deixaram de existir os pressupostos em que assentou a previso levando ao ajustamento das previses (oramentos ajustados).

Aces Correctivas
No suficiente enunciar e por em pratica apenas aces correctivas. tambm necessrio prever o tempo em que se espera que estas aces surtam os efeitos desejados.

Caractersticas do Controlo Oramental

Devem de estar estritamente relacionadas com as condies e a finalidade com que ele se realiza. Para isso, deve-lhe estar sempre subjacente o seguinte:
Identidade entre previso e controlo Responsabilidade Pessoal Aco perante os desvios

Diagnstico dos Desvios por Causa

necessrio identificar as suas origens por forma a responder s seguintes questes:
Porqu? Onde? Quem?

Limitaes do Controlo Oramental

A analise dos desvios portadora fundamental de dois objectivos:
1. Manter cada gestor informado daquilo que se passa no seu departamento, comparando as realizaes com as previses

2. Analisar o desempenho de cada gestor, como factor de motivao e de incentivo

Relatrios do Controlo Oramental

Devem de existir 2 tipos de relatrios:

1. Relatrios de informao
2. Relatrios de avaliao do desempenho

Indicadores de Desempenho da Empresa

BSC - Balanced Scorecard

O BSC um instrumento de gesto com potencialidades estratgicas Foi desenvolvido com o intuito de permitir uma viso integrada da performance organizacional

 Com o BSC pretende-se obter um equilibrio entre indicadores financeiros e no financeiros, entre objectivos de curto mdio e longo prazo, tendo em linha de conta quatro perspectivas: 1. Anlise financeira (Accionistas) 2. Mercado (Clientes) 3. Processos Internos 4. Aprendizagem e desempenho

Balanced Scorecard
Accionistas

Clientes

Processos Internos

Aprendizagem e Desenvolvimento

Balanced Scorecard
PERSPECTIVA FINANCEIRA: A avaliao deste campo efectuada por indicadores financeiros, pois os accionistas esperam uma boa rentabilidade dos capitais investidos Capacidade de criao de valor para os accionistas

Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DOS CLIENTES dada importncia capacidade de fidelizao dos clientes Analizam-se indicadores como o indice de satizfao do cliente, cumprimento de prazos, nmero de clientes, entre outros

Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS Ganham importancia, factores como a qualidade, nvel de servio, racionalizao de custos, eficincia e eficcia

Balanced Scorecard
PERSPECTIVA DA APRENDIZAGEM Nesta perspectiva, os gestores colocam a sua ateno no potencial humano e nos sistemas de informao existentes. D-se enfase inovao, satizfao, qualificao, tecnologia Tem em linha de conta o capital intelectual como factor diferenciador entre empresas.

O BSC caracteriza-se por:

Permitir medir a performance para a gesto Utilizar indicadores financeiros e no financeiros, permitindo uma viso integrada e dinmica Funcionar como sistema de informao e comunicao Permitir um entendimento global Fazer um acompanhamento efectivo da estratgia adoptada.

O BSC e o Tableau de Bord

Embora existam algumas caracteristicas comuns, no se trata da mesma realidade, pois o Tableau de Bord est mais vocacionado para uma vertente operacional, enquanto que o BSC est mais vocacionado para a estratgia.

Componentes Fundamentais do Processo Produtivo

Escolha do processo produtivo

A funo essencial do gestor de operaes o desenho do sistema produtivo que envolve a definio da capacidade a instalar, do layout das operaes, do planeamento da produo e da tecnologia e equipamentos especficos a utilizar. O desenho do sistema vai afectar substancialmente boa parte dos parmetros operativos deste em termos de pessoal necessrio, das mterias-primas utilizadas e tambm do tipo, qualidade e quantidade do output produzido.

Dimenso da capacidade produtiva

uma escolha estratgia que ir condicionar a actuao da empresa no mercado. Resulta da anlise feita pela empresa do que poder ser a quantidade do output escoado em termos economicamente aceitveis pela empresa no momento actual e, tambm, em funo das perspectivas de evoluo. A definio da dimenso condiciona o nvel de custos fixos que a empresa ir suportar e, logo, o seu ponto morto das vendas. Contudo, raramente a capacidade algo que a empresa possa definir em termos contnuos, ou seja, a tecnologia impe restries que levam a que a empresa tenha que definir como dimenso no aquela que teoricamente desejaria mas a que tecnicamente possvel e mais prxima do seu objectivo.

Tecnologia
cada vez mais frequente que a empresa tenha sua disposio diversas solues tcnicas para produzir o mesmo output. A deciso a tomar ter que ser fundamentalmente baseada na anlise econmica dessas solues e do posicionamento estratgico da empresa face ao mercado. Assim a opo por processos mais automatizados ou mais mode-obra intensiva ir basear-se essencialmente no custo relativo dos factores trabalho e capital para a empresa bem como na sua facilidade em obter cada um deles nas quantidades e na qualidade desejadas.

Layout
Definida a capacidade e a tecnologia a utilizar, h que estudar a forma concreta como se ir desenvolver fisicamente o ciclo produtivo na empresa. necessrio definir o layout e, em geral, a organizao de todo o processo produtivo.

Por layout entende-se o planeamento da localizao das mquinas, empregados, postos de trabalho, reas de servio para clientes, armazns e o padro de fluxos de pessoas e materiais em redor, dentro e nas movimentaes de entradas e sadas das instalaes produtivas.

Layout (cont.)
Tanto num restaurante como numa fbrica, a questo do layout fundamental. Dever-se- ter ainda em conta aspectos como as condies de trabalho que resultam desse layout os nveis de rudo, temperatura e qualidade do ar, por exemplo a adaptao das estruturas dos edifcios ao peso e dimenso dos materiais transportados e dos meios de transporte utilizados, as condies de segurana internas, etc.

Gesto do sistema
A gesto dinmica do sistema consiste fundamentalmente no estudo contnuo dos processos utilizados e dos inputs necessrios produo dos outputs definidos, assim como da forma como eles so combinados na empresa o seu layout interno. Questo central a de balanceamento das linhas de produo. Este balanceamento consiste no esforo de optimizao conjunta dos equipamentos e pessoas envolvidas no ciclo produtivo com o objectivo de minimizar a capacidade no utilizada em cada posto de trabalho ou equipamento individual.

Produo e Produtividade
A Produo seja de bens ou servios, depende da quantidade de recursos (factores) utilizados na produo, mas tambm depende de:
Maior ou menor eficincia na utilizao de recursos (inputs) Maior ou menor eficcia no grau de realizao dos objectivos da produo (outputs)

A estes dois factores, est subjacente o conceito de PRODUTIVIDADE

Produtividade
:
A reprecusso da eficincia nos Inputs e ou eficcia nos Outputs Quociente de Outputs pelos Inputs

Medidas de Produtividade

Classificao Bsica
Considerando-se a PRODUTIVIDADE, como a eficincia na utilizao dos inputs e eficcia na realizao de outputs. Matemticamente:
Produtividade = (Outputs Inputs)

Traduzindo-se na definio bsica da Produtividade

Produtividade do Trabalho

Produtividade Fsica do Trabalho

Segundo J. Fourasti (1962): a produtividade o tempo necessrio para obter a produo De facto o conceito mais perfeito de produtividade talvez o seguinte:
Produtividade Fsica= (Quantidade de trabalho Unidade de trabalho)

No entanto s aplicvel em produes homogneas

Produtividade Bruta do Trabalho

Este conceito pode ser utilizado em produes heterogneas, como por exemplo estudar um determinado sector econmico e calcula-se da seguinte forma:
Produtividade bruta = (Valor da produo Unidade de trabalho)

Produtividade Liquida do Trabalho

Trata-se do conceito mais sofisticado que permite clculos por produto, por empresa, por sector e para a economia como um todo. A sua forma de calculo a seguinte:
Produtividade liquida = (VAB Unidade de trabalho)

Produtividade e Competitividade

Competitividade Global das Empresas

O fenmeno crescente de concorrencia, a globalizao, conduziu as empresas a definir estratgias para dar resposta s exigencias do mercado, orientadas numa linha de competitividade global, traduzindose nos seguintes termos:
Competitividade Global = Qualidade Servio Produtividade

Servio
A expresso servio significa que temos que estar ao servio do cliente, dando-lhe resposta adequada ao que pertende, atravs das seguintes questes:
O que quer Como quer Onde quer

 A produtividade resulta do efeito combinado de um grande nmero de factores distintos, mas independentes, sintetizando-se na seguinte expresso:
Produtividade = Tecnologia Organizao Motivao

 No que diz respeito tecnologia, reconhecido que o progresso tcnico um dos principais factores explicativos do crescimento e do aumento da produtividade

 A organizao orientada para a simplificao de estruturas e para a flexibilizao da empresa, procurando-se atravs destes meios encurtar os prazos de resposta da empresa perante o mercado e tornando os processos de fabrico e produo mais flexiveis.

 Os locais de trabalho so restruturados em novos moldes, passando do fordismo (baseado no taylorismo), para o toyotismo em que cada trabalhador da cadeia de montagem deve tomar iniciativas e utilizar novas tcnicas de produo como o just in time e o kanban, com efeitos positivos na participao e criatividade dos trabalhadores

 Actualmente, o acrscimo de produtividade obtm-se atravs da concretizao de multiplas melhorias, tornadas possveis devido designadamente a:
Progresso Tcnico Formao Profissional Melhoria da Comunicao Interna Contribuio Activa dos seus elementos

A produtividade passa a ser mais um problema de organizao e de motivao

 Procurando-se acumular experiencias consegue-se uma reduo de custos medida que a produo cresce, aumentando assim as vantagem concerrenciais O Learning Organization; ou seja; as organizaes que aprendem de forma continuada, est-se a impor cada vez mais nas empresas Nestas organizaes, a formao e aprendizagem tornam-se um factor preponderante

Relao Custos / Produtividade

Atendendo a que as empresas esto cada vez mais sujeitas ao aumento dos custos dos factores produtivos, enquanto que os preos de venda devido crescente concorrencia, so cada mais travados, a nica soluo para a sobrevivncia est no incremento da produtividade, visto que quanto maior for a produtividade, menor o custo de explorao por trabalhador.

Produtividade e Remunerao do Trabalho

Nas economias desenvolvidas os salrios tendem a situar-se a nveis superiores queles que resultariam do simples encontro entre a oferta e a procura. A remunerao composta no s de salrios mas tambm por outros benificios sociais. Se os salrios mdios subirem mais que a produtividade verifica-se uma distribuio de rendimentos a favor dos trabalhadores e inversamente se

Principais Elementos da Natureza das Empresas

TIPOS DE SOCIEDADES

SOCIEDADES EM NOME COLECTIVO

Caracterizadas nos arts. 175 e 176 do C. S. Com.

Descrio
Cada scio responsvel para com a sociedade pela prestao da sua entrada. Cada scio responde solidariamente com os restantes scios e sem limite, perante os credores da sociedade e pelas dvidas desta, inclusivamente as anteriores ao seu ingresso. Os scios de indstria ao responderem perante credores tero, (salvo conveno em contrrio) o direito de regresso desse montante, face aos demais scios. Por outro lado, a responsabilidade de cada scio pelas dvidas sociais meramente subsidiria, ou seja, s aps execuo do patrimnio da sociedade, que iram responder os bens do scio. As participaes dos scios denominam - se partes

Sociedades por Quotas

Em princpio, cada scio responde pela sua entrada S a sociedade, com o seu patrimnio que responde perante dvidas a credores. O patrimnio pessoal dos scios no responde por dvidas a credores, salvo conveno em contrrio. A participao de cada scio denomina - se quota.

Sociedade em Comandita
Existem dois tipos de scios: Os scios comanditados, que assumem responsabilidade pelas dvidas da sociedade nos mesmos termos das sociedades em nome colectivo. Os scios comanditrios, que no assumem qualquer responsabilidade por dvidas nos mesmos termos dos scios das sociedades annimas. Tanto uns como outros, respondem apenas pela sua entrada, no entanto, nestas sociedade existem dois sub tipos: Nas Sociedades em Comandita Simples as participaes dos scios designam - se partes sociais. Nas Sociedades em Comandita por Aces, as participaes dos scios comanditados tambm se designam partes sociais; mas as participaes dos scios comanditrios, so aces, tituladas e regidas

Sociedades Annimas
Cada scio responde individual e exclusivamente para com a sociedade pelo valor da sua entrada. S a sociedade responsvel com o seu patrimnio, perante os seus credores, pelas suas dvidas. As participaes dos scios so formadas por aces

rgos das Empresas

A personalidade jurdica de uma sociedade, constitui uma fico criada pelas normas do Direito, para tal e para que a mesma consiga exercer todo o seu conjunto de direitos e obrigaes, necessita de uma estrutura organizativa com capacidade deliberativa, fiscalizadora, consultiva, etc. neste contexto que se enquadram os rgos sociais. portanto atravs destes rgos integrantes da sociedade, dotados de poderes especficos que a sociedade exerce a sua personalidade e variam de um tipo de sociedade

Classificao dos rgos

Critrio do Nmero de Titulares

rgos singulares
Compostos por um s titular.

rgo plurais, ou colectivos

Compostos por dois ou mais titulares.

Critrio das Funes dos rgos

Deliberativos
So os rgos que fornecem a vontade da sociedade, aprovando directrizes fundamentais que devero ser acatadas pelos outros rgos.

De Administrao
So tambm designados de rgos executivos ou directivos, so os que praticam os actos materiais de execuo da vontade da sociedade.

Representativos
So os que manifestam a vontade da sociedade externamente.

De Fiscalizao ou de Controlo
So os que controlam a conformidade da actividade dos outros rgos, essa conformidade, tanto pode ser de carcter legal como estatutrio.

Modelos e Formas de Organizao do Trabalho

Estudo do Trabalho

Principios bsicos
Muitas vezes a forma mais rpida de aumentar a produtividade global passa pela aquisio de novos e melhores equipamentos. Se para as grandes empresas que dispem de capitais para o efeito ou podem concorrer a financiamentos, no constitui grande problema, j nas pequenas organizaes, a questo no assim to fcil. A alternativa passa por utilizar melhor os

 O estudo do trabalho devidamente aplicado, pode transportar uma empresa para nveis notveis de produtividade. O estudo do trabalho tem dois objectivos simples:
Encontrar uma melhor maneira de executar uma tarefa Estabelecer o periodo de durao do trabalho

Desta forma, consiste em duas tcnicas correlacionadas

Estudo dos mtodos modo como o trabalho deve ser executado Medida do trabalho Apurar o tempo que se deve admitir para a sua execuo

Tcnicas de Estudo do Trabalho

Estudo dos Mtodos Consiste em examinar e registar, de forma crtica e sistemtica, os mtodos existentes e previstos de execuo de um trabalho, a fim de os aperfeioar e de fazer aplicar mtodos de execuo mais cmodos e mais eficazes e de reduzir custos Medida do Trabalho Consiste na aplicao de certas tcniocas que tm por fim determinar o tempo necessrio a um trabalhador qualificado para executar uma dada tarefa, com um nvel de rendimento

 O estudo dos mtodos e medida de trabalho esto estreitamente ligados entre si. O estudo dos mtodos aplicase na reduo do contedo do trabalho de um posto ou de uma operao, enquanto a medida do trabalho tem por fim investigar e reduzir os tempos improdutivos e fixar as normas de tempo da operao em causa, quando executados segundo modalidades aprefeioadas, ditadas pelo estudo dos mtodos.

 O estudo do trabalho:
ESTUDO DOS MTODOS
A Fim de simplificar o trabalho e aprefeioar mtodos de trabalho mais econmicos

ESTUDO DO TRABALHO

MEDIDA DO TRABALHO
A Fim de determinar o tempo necessrio para a realizao de um trabalho

MAIOR PRODUTIVIDADE

Estudo dos Mtodos

Progresso Tcnico
A produtividade a relao entre a produo e o conjunto dos meios utilizados para a realizar, portanto o aumento da produtividade no resulta s da organizao do trabalho, mas tambm do aparecimento de novos processos tcnicos e da aplicao de novos mtodos de gesto.

 Designa-se por progresso tcnico s modificaes de carcter tecnolgico dos processos de produo e da natureza dos bens obtidos que permitam:
Obter mais output com a mesma quantidade de input Obter o mesmo output com menor quantidade de input Eliminar estrangulamentos que limitam a produo Produzir novos produtos com melhor qualidade

 O progreso tcnico permite:

Reduo de Custos Novos Produtos Mais e Melhor Qualidade Supresso de algumas metodologias que estrangulam o processo produtivo.

Inovao
A inovao uma ideia nova que se concretiza em aplicaes comercializadas. Existem numerosos sectores de actividade em que o factor inovao essencial para a sobrevivncia da empresa. Uma inovao realizvel e bem sucedida, traduz para a empresa elevados ganhos em vrios nveis.

 H no entanto que distinguir entre verdadeira e falsa inovao.

Uma modificao de uma embalagem uma novidade, mas no traduz reais ganhos para o consumidor, logo no se considera uma verdadeira inovao A substituio do correio tradicional pelo correio electrnico, j se considera uma verdadeira inovao porque traduz um real ganho para os utilizadores.

Importncia das Tecnologias

O Japo, nos meados do sculo XIX, tinha um significativo atraso em relao aos pases ocidentais, mas com uma importao controlada de tecnologias estrangeiras permitiu-lhe com extrema rapidez um elevado nvel de desenvolvimento nesta rea.

 Este sucesso apoiou-se em diversas caractersticas, algumas inexistentes nos paises industrializados:
Elevado nivel de qualificao de mo-deobra Proteccionismo efectivo que apoia as tcnicas emergentes Forte relacionamento entre Estado e empresas que reduz o risco das tecnologias importadas se propagarem sem assimilao.

 A compra de tecnologia estrangeira, tem em muitos casos um efeito contrrio porque esta sempre controlada pela multinacional que a vende, na sua aplicao e utilizao. Esta prtica continuada conduz ao abandono das capacidades de investigao.

Progresso Tcnico e Emprego

O progresso tcnico a longo prazo no gerou desemprego, embora tenha gerado mutaes neste fenmeno. O incremento na produtividade, a oferta de novos produtos, o aumento dos lucros das empresas, a descida dos preos provocaram uma deslocao do emprego para outros sectores, o chamado fenmeno de compensao

 O problema consiste em determinar se existe verdadeiramente compensao. Existem alguns factores na origem da divergncia entre a supresso e criao de emprego:
Supresses e criaes desfasadas no tempo Supresses e criaes em regies diferentes Se o crescimento econmico for pequeno, os efeitos de compensao podem no trazer os efeitos desejados, ou at contrrios aos inicialmente previstos.

Sistemas de Gesto da Qualidade e Ambiente

Controle de qualidade
Poltica de qualidade Cada vez mais os aspectos qualitativos dos outputs so cruciais para a sua venda. A qualidade de um produto envolve geralmente trs atributos: Aspecto a forma sob a qual apresentado ao cliente; Operacionalidade para que serve e como pode ser utilizado; Fiabilidade a probabilidade de desempenhar correctamente as funes que uposto. Estes trs aspectos so cruciais para definir a qualidade da maioria dos produtos.

Implementao do controle de qualidade

Cada vez mais se tem constatado que a qualidade na empresa tem de ser antes de mais uma filosofia, um conceito de gesto amplamente divulgado e absorvido por todos na empresa de forma a tornar-se parte integrante da cultura da empresa. A qualidade tem de ser uma preocupao de todos na empresa.
Porm, para alm deste esforo de mentalizao, e dada a importncia da qualidade para os custos e proveitos da empresa, a sua inspeco e controlo tm uma importncia muito particular.

Implementao do controle de qualidade (cont.)

Em termos prticos, a definio de um programa de inspeco e controle implica a deciso quanto s seguintes questes: - Quanto e com que frequncia inspeccionar a questo da dimenso da amostra. - Em que fase ou fases do processo de fabrico s o produto final ou em vrios pontos do processo. uma questo que tem fundamentalmente que ser analisada em termos dos custos de anlise e dos benefcios dela decorrentes pela poupana que assim poder ser conseguida no prprio processo de fabrico.

- Onde efectuar o controle no local ou em laboratrios centrais. Esta opo tem a ver com o tipo de anlise, a perturbao que pode causar ao processo de fabrico e os custos de centralizao ou descentralizao de recursos inspectivos. - Inspeco por atributos ou variveis contar defeitos ou medir o grau de defeito. O que est aqui em causa o que se controla e o grau de perfeio do controlo que se deseja.

 A procura incessante do controlo e da melhoria da qualidade, conduz a principios simples como objectivos a atingir, designados pelos cinco zeros:
Zero avarias Zero atrasos Zero defeitos Zero stocks Zero papeis