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La Negociacin Estratgica de Compras Un tema en la agenda del CEO

Sebastin Alliani (sebastian_alliani@atkearney.com) Gustavo Franchella (gustavo_franchella@atkearney.com) Alejandro Gusis (alejandro_gusis@atkearney.com)

Buenos Aires, 12 de Noviembre de 2001

Agenda
Introduccin Metodologa de Abastecimiento Estratgico Etapas de Negociacin - Caso Prctico Conclusiones

A.T. Kearney 51/712 Cema Negociacin

Introduccin

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Objetivos de la sesin
Presentar y debatir diversos escenarios de negociacin que suceden en proyectos de Abastecimiento Estratgico en los que participa A.T. Kearney

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A.T. Kearney es una firma lder en consultora de alto valor agregado


Facturacin de US$ 1.500 millones/ao
Fundada en 1926 66 oficinas en 35 pases

4.000 consultores
2.000 proyectos por ao 70% de repeticin de clientes

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Nuestras referencias en Abastecimiento Estratgico


ABB AMERITECH ARCO Bank of America Bell Canada BellSouth Bristol-Myers Squibb Chevron Deutsch Telekom EDS Eli Lilly Euro Disney Federal Express Fiat Ford France Telecom General Motors Hewlett Packard Kellogg Lucent Technologies Nabisco Sears Sprint Swiss Telecom Telefonica Telia Telstra United Airlines Volkswagen

Telstra US$ 650 Millones Bell South US$ 650 Millones

As you will see from all the commentary in the press and analysts, which you and your team led, are pretty much entirely responsible So many thanks for the sensational efforts Ziggy Switkowski, CEO, Telstra A.T. Kearneys helped us achieve results that exceeded our highest expectations Gary Forsee, Vice Chairman, Bell South in sharpest contrast A.T. Kearney consultants helped engineer one of the most stunning corporate turnarounds in recent memory Arthur Martinez, CEO, Sears (excerpt, review of Dangerous Company in Fortune, August 18, 1997) We have monumental goals for productivity improvements, purchasing is delivering now Michael F. Mee, CFO, Bristol-Myers Squibb

Sears US$ 750 Millones

Bristol-Myers Squibb US$ 700 Millones

General Motors US$ 3500 Millones

A.T. Kearney is really the father of our global purchasing system. They are our achievement consultants Jack Smith, CEO, GM
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Metodologa de Abastecimiento Estratgico

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El proceso de abastecimiento estratgico fue diseado para apalancar la calidad y la competitividad va abastecimientos
Objetivos del proceso de abastecimiento estratgico
TQ

$
Reducir costos significativamente Aumentar la competitividad, siempre buscando la calidad total y la integracin con los mercados proveedores ms competitivos Definir las estrategias de abastecimiento Transparencia de precios Fuerza de negociacin
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La ejecucin de un proyecto de abastecimiento estratgico se desarrolla en 5 etapas principales


Metodologa de abastecimiento estratgico
1
Identificacin de oportunidades preliminares Determinacin de presupuesto y clusulas contractuales Relevamiento del perfil de las categoras de compra Determinacin del gasto/inversin futura (Baseline) a trabajar

Diagnstico y Venta

2 Baseline 3 4 Estrategia de compra y de negociacin 5 Negociacin con proveedores 6 Monitoreo y Control

Inteligencia de Mercado

Anlisis del mercado proveedor actual y potencial Entendimiento de la dinmica del mercado Definicin de la estrategia de compra Desarrollo de las tcticas y escenarios de cotizacin Elaboracin, envo y anlisis de los pedidos de cotizacin Conduccin de las negociaciones con proveedores hasta el cierre Establecimiento de ahorros definitivos Implementacin de los acuerdos Establecimiento del sistema de seguimiento de erogaciones y ahorros Evaluacin de desempeo de proveedores Ajuste de organizacin, procesos y sistemas

Alcance del Proyecto


Fuente: Metodologa de A.T. Kearney A.T. Kearney 51/712 Cema Negociacin 9

Inicialmente se realiza un diagnstico de la estrategia actual de aprovisionamiento del cliente... Diagnostico y Venta
Resultados esperados del diagnostico
1

Estrategia de Compras
2

1. Entendimiento de la estrategia de compras en la empresa con foco en los puntos fuertes y dbiles 2. Visin detallada de la estructura organizacional e interfaces con otras reas de la empresa 3. Entendimiento de relacionamiento de la empresa con sus proveedores y de los criterios de seleccin, validacin y exclusin 4. Nivel de control del proceso de compras 5. Disponibilidad de datos y su utilizacin para toma de decisiones
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Organizacin de Compras

Proceso de 4 5 3 Aprovisiona- Gestin de Control de Proveedores Compras miento


6 Control de gestin 7

Gestin del conocimiento

Las 7 dimensiones del aprovisionamiento

...en base al diagnostico se priorizan las categoras de Ejemplo empresa compra segn su impacto potencial
minera

Desglose del gasto total Baseline


Altas
.

Equipo pesado

Fletes

Trabajos civiles

Ahorros potenciales

Servicios IT

Servicios profesionales

1 ola
Productos qumicos Vlvulas

Medias Seguros. Tubos Medidores

3 ola

Repuestos de auxilio Telecomunicaciones Combustible

Servicios de seguridad Viajes Material elctrico Sistemas de control Hardware Mktg directo Embalaje Software Alta
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Bajas Baja
Valor de la categora de compras

Bombas

Servicios Marketing Mnt. eq. Limpieza Telecom Media

2 ola

Facilidad de implementacin

Mediante entrevistas con ejecutivos clave y anlisis de informacin disponible, definimos los factores clave por familia de compra
Baseline
Volumen
Por unidad de negocio Por ubicacin Tendencias ...

Precios/Costos
Precio Tendencias Estructura de costos y cadena de valor Costos de tenencia

Especificaciones
Funcionales Diseo Calidad Servicio Estandarizacin

Perfil Bsico de la Familia Proceso Actual de Compras


Centralizado vs. Descentralizado Punto de pedido Evaluacin de proveedores Negociacin Toma de decisiones ...
Fuente: Metodologa A.T. Kearney

Restricciones
Autoimpuestas Requerimiento de comprar dentro del grupo Proveedores preferenciales Gubernamentales Legales
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A travs de metodologas especficas se analizan las dinmicas del mercado proveedor


Inteligencia de mercado
Ilustrativo

Tareas

Coleccin de informacin detallada de proveedores Generar lista larga de proveedores potenciales Crear, enviar y analizar RFI(*) Desarrollar criterios de calificacin Screening de proveedores potenciales vs. Criterios RFI y su anlisis Lista proveedores segmentados por capacidad Criterios de calificacin de proveedores Lista corta de proveedores para el RFQ

Proveedores conocidos y nuevos

Validacin va telefnica/fax Nombre empresa Direccin Telfono Fax/ e-mail Contacto comercial

Validacin

Entregables

Proveedores validados

Gama macro de productos

Long list RFI*


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Nota: (*) se evaluar la necesidad de trabajar con RFI o con un captulo tcnico dentro del RFQ

Definido el baseline y abordado el mercado proveedor, definimos la estrategia de compra y de negociacin


Estrategia de compra y de negociacin
Explotar poder de compra
Orientacin comercial Reduccin del nmero de proveedores Consolidacin de las compras Redistribucin volumen entre proveedores Agrupacin con otras familias Concentracin de compra
de volumen

Crear ventaja competitiva


Orientacin tcnica Estandarizacin/ Normalizacin, simplificando la complejidad de las compras Productos sustitutivos Optimizacin de los costos asociados al ciclo de vida

Mejora en especificaciones de productos

Definicin de la estrategia

Lanzar amenaza creble Renegociar precios Desglosar el producto del servicio

Evaluacin de mejor precio

Abastecimiento Estratgico

Mejora en procesos conjuntos

Reingeniera conjunta con el proveedor Integracin logstica I+D conjunto Compartir las mejoras en productividad

Envo y recepcin de Solicitudes de Cotizacin


Anlisis y Seleccin de mejores ofertas

Desarrollar nuevos proveedores Expandir el mbito geogrfico Agrupacin con otros negocios

Abastecimiento Global

Reestructurar relaciones

Establecer alianzas estratgicas Desarrollar proveedores clave Aliarse con otros compradores Desarrollar la cadena integrada de aprovisionamiento

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Finalmente se conducen las distintas rondas de negociaciones para definir la lista definitiva de proveedores
Negociacin con proveedores
Tareas
Ilustrativo Alta Performance - Calidad - Presencia - Entrega - Servicio - Etc. Baja Proveedores ms atractivos

Desarrollar estrategias de negociacin Objetivos del equipo y roles Identificar objetivos proveedores y mensajes principales Identificar palancas de negociacin Conducir rondas de negociaciones Seleccionar proveedores Identificar ahorros Ofertas formales Recomendacin de proveedores, cambios y acuerdos necesarios Plan de implementacin de alto nivel
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Entregables
Bajo Posicionamiento del proveedor Precio Alto

Etapas de Negociacin Caso Prctico

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Recientemente A.T.Kearney utiliz diferentes mtodos de negociacin en un proyecto de Abastecimiento Estratgico para un importante empresa local
Principales players del proyecto
Alta direccin de la empresa Gerentes de rea Supervisores

Empresa

Alta direccin de AT Kearney Gerente de proyecto Analista

AT Kearney

Proveedores

Base de proveedores que actualmente operan con la empresa Proveedores potenciales de gran presencia en el mercado
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La negociacin inicial tiene como objetivo definir las condiciones contractuales del proyecto
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Diagnstic o y Venta

Baseline

Inteligenci a de Mercado

Estrategi a de Compra y de Negociac in

Negociaci n con Proveedor es

Monitoreo y Control

Tpicos de Negociacin Diagnstico preliminar de la situacin actual Discusin de oportunidades de ahorros Clusulas contractuales Propuesta tcnica y econmica Alcance del proyecto y cronograma Garantas

Participantes de la Negociacin

Alta direccin de la empresa


Empresa

AT Kearney

Proveedores

Alta direccin de AT Kearney

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En una segunda etapa de define el Baseline a ser utilizado en la medicin de los ahorros
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Diagnstic o y Venta

Baseline

Inteligenci a de Mercado

Estrategia de Compra y de Negociaci n

Negociaci n con Proveedor es

Monitoreo y Control

Tpicos de Negociacin Relevamiento detallado de la informacin de compras Volmenes, montos, precios, especificaciones, cobertura geogrfica, etc. Identificacin de los perfiles de compra de cada familia Mapeo de procesos y especificaciones

Participantes de la Negociacin

Nivel gerencial de la empresa


Empresa

AT Kearney

Proveedores

Nivel de anlisis de AT Kearney

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Asimismo se determinaron los proveedores actuales y potenciales a invitar


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Diagnstic o y Venta

Baseline

Inteligenci a de Mercado

Estrategi a de Compra y de Negociac in

Negociaci n con Proveedor es

Monitoreo y Control

Tpicos de Negociacin Caractersticas de la base actual de proveedores Volumen/monto de compra Perfil de los proveedores Acuerdo de los potenciales proveedores existentes en el mercado

Participantes de la Negociacin

Nivel gerencial de la empresa


Empresa

AT Kearney

Proveedores

Consenso de los proveedores a invitar, tanto actuales como nuevos

Nivel de anlisis de AT Kearney

Proveedores actuales y nuevos

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La estrategia de compra y de negociacin es definida antes de negociar con los proveedores


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Diagnstic o y Venta

Baseline

Inteligenci a de Mercado

Estrategi a de Compra y de Negociac in

Negociaci n con Proveedor es

Monitoreo y Control

Tpicos de Negociacin Definicin, anlisis y consenso sobre los resultados de la Solicitud de Cotizacin (RFQ) Eleccin de la alternativa estratgica ms adecuada a las condiciones de la empresa y del mercado

Participantes de la Negociacin

Nivel gerencial de la empresa


Empresa

AT Kearney

Proveedores

Seleccin de las mejores ofertas desde el punto de vista tcnico y comercial

Nivel de anlisis de AT Kearney

Proveedores actuales y nuevos

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La definicin de objetivos de los principales criterios a negociar favorecen el proceso de negociacin


Deseado
Reduccin de costo actual del 20% Capacidad de cumplir el 100% de las necesidades con personal propio Localizacin de candidatos dentro de las 24 horas Precio fijo por 2 aos Reporte mensual MDO Most Desired Output NORM Expected Outcome

Pronosticado
Reduccin de costo actual del 12% Capacidad cumplir el 80% de las necesidades con personal propio ... ......

Necesitado
Reduccin de costo actual del 7% Capacidad cumplir el 60% de las necesidades con personal propio .... ...... ..........

Alternativo
Continuar con el acuerdo actual con los proveedores potenciales sin acuerdo a largo plazo Materializar los ahorros cotizados en todos los proveedores

LAA Least Acceptable Agreement

BATNA
Best Alternative To Negotiated Agreement

Si el objetivo necesitado no es conseguido (LAA), el alternativo es elegido (BATNA)


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El objetivo de la negociacin con los proveedores es definir los detalles del contrato
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Diagnstic o y Venta

Baseline

Inteligenci a de Mercado

Estrategi a de Compra y de Negociac in

Negociaci n con Proveedor es

Monitoreo y Control

Tpicos de Negociacin Diseo y consenso de la estrategia de negociacin a seguir

Participantes de la Negociacin

Seleccin final de proveedores como resultado de la negociacin


Diseo y acuerdo de un plan de implementacin de alto nivel

Alta direccin y nivel gerencial de la empresa


Empresa

AT Kearney

Proveedores

Consenso sobre los ahorros identificados con la alta direccin y el nivel gerencial de la empresa

Alta direccin de AT Kearney

Proveedores actuales y nuevos

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Las sesiones de negociacin deben seguir una secuencia predefinida


Comienzo Presentaciones
Breve descripcin de la situacin Definicin de la situacin actual del proceso de Abastecimiento Estratgico Descripcin del proveedor (si aplica) Empresa, productos, capacidades, etc.

Anlisis de las propuestas


Presentacin de la propuesta de la otra parte Clarificacin de dudas tcnicas y comerciales Comunicacin de la posicin propia a negociar Evaluar la respuesta y flexibilidad de la otra parte

Problem Solving
Enfatizar las reas de acuerdo Introducir la metodologa de resolucin de conflictos en los puntos de desacuerdo Focalizar en los problemas, no en las personas Trabajar solamente sobre los problemas que puedan ser resueltos durante la sesin

Cierre

Presentacin de los participantes Establecimiento de: Objetivos de la reunin Agenda y tiempos Reglas de juego

Documente los principales puntos de la reunin Acuerdos Open issues Defina los pasos a seguir, con responsables y fechas

Utilice la agenda y documentacin preparada!


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Las sesiones de negociacin deben conducirse a nivel profesional, manteniendo el control y la documentacin adecuada
Profesionalismo Ser puntual y permanecer durante toda la reunin Traer toda la documentacin necesaria Tener bien preparados y clarificados los objetivos de la reunin Control de la reunin

Seguir la agenda de la reunin controlando los tiempos


Asegurar que todos los participantes comprenden los puntos a negociar; reformular mensajes si fuese necesario Designar un lder de la negociacin que monitora y maneje el comportamiento del equipo Utilizar la opcin cuarto intermediocuando sea apropiado Reorientar la estrategia de acuerdo a la nueva informacin recibida Acordar planes de accin y mensajes de feedbackantes de compartirlos con la otra parte
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La materializacin de los ahorros, en general, es llevada a cabo directamente por el empresa


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Diagnstic o y Venta

Baseline

Inteligenci a de Mercado

Estrategi a de Compra y Negociaci n

Negociaci n con Proveedor es

Monitoreo y Control

Tpicos de Negociacin Definicin del plan de implementacin (puede tener apoyo de AT Kearney) Comunicacin vertical y horizontal de los cambios necesarios a todos los departamentos involucrados en el proceso

Participantes de la Negociacin

Alta direccin y nivel gerencial de la empresa


Empresa

AT Kearney

Proveedores

Comienzo de las operaciones con los proveedores resultantes

Proveedores actuales y nuevos

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Conclusiones
Demostrar valor agregado para el cliente es el objetivo principal de la negociacin durante el proceso de venta

Diferentes negociaciones del tipo WIN-WIN son realizadas en el transcurso de todo el proceso de Abastecimiento Estrtegico
Una negociacin final con los proveedores actuales y la incorporacin de nuevos proveedores permiten mantener una base de abastecimiento saludable
Cada negociacin es diferente Es necesario tener presente los objetivos, incentivos y mnimos aceptables de cada uno de los players antes comenzar la sesin
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