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Tarea 1: Listado de preguntas que puedan ser su problema de investigacin (entre cinco y ocho cuestionamientos) Evidencia 1: Responder en forma

de listado los siguientes apartados: Antecedentes (revisin de literatura) Planteamiento del problema (preguntas de la investigacin) Importancia del proyecto El objetivo general Justificacin Lmites y alcances Hiptesis / propuesta (PROBLEMA)

Tarea 2: MODELO EDUCATIVO Introduccin redactada (10 cuartillas) Tarea 3 Soporte cientfico de la investigacin Demostrar existencia del problema: literatura.
Evidencia 2: Captulo 1 redactado (entre 20 y 25 cuartillas) Adems tendrn que leer los temas que marca la materia en la plataforma BB como preparacin para sus entregas y sobre todo para el examen final.

PROCESOS DEL PMBOK (PROJECT MANAGEMENT OF KNOWLEDGE)


Project Management Institute (PMI) Esquema de proyecto:


Grupo de procesos mbito Integracin Alcance Tiempo Costo Calidad Recursos Humanos Comunicaciones Riesgos Proveedores

Inicio

Planeacin

Ejecucin

Monitoreo y control

Cierre

PMO
Establece las polticas, las metodologas y los formatos (formas, templetes) para la gestin de los proyectos. Entrega soporte o gua a otros dentro de la organizacin sobre cmo gestionar proyectos y capacita a los equipos de trabajo en temas relacionados con los procesos y herramientas tecnolgicas de proyectos. Facilita administradores de proyectos capacitados a la organizacin y es responsable por los resultados de estos. En caso de existir proyectos crticos o de alto impacto para la organizacin, estos pueden ser gestionados directamente por la PMO.

PROGRAMAS Y PORTAFOLIOS
Programa: es un grupo de proyectos: trabajo en equipo 2) disminuir los riesgos y lograr economas de escala 3) aumentar la eficiencia de la gestin de recursos.

PORTAFOLIO

Grupos de programas: proyectos que se ejecutan para implementar soluciones que ayuden a lograr objetivos estratgicos de las organizaciones. El rol de administrador de portafolio generalmente lo ejecuta el lder de la PMO.

ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES

1)

2)

Estructura funcional: reas de especializacin (jefes de rea). Estructura orientada a proyectos: Estructura matricial: 1) Matriciales dbiles: administrador: coordinador o expedidor. 2) matriciales fuertes : autoridad

CICLO DE VIDA DE PROYECTO (LO QUE NECESITAS)

Construccin: factibilidad, planificacin, diseo, produccin, entrega y comienzo. Desarrollo: diseo, codificacin, pruebas, instalacin y entrega a la operacin.

PROCESO DE ADMINISTRACIN DE PROYECTOS (ACCIONES)

Grupos de procesos de iniciacin, planificacin, ejecucin, seguimiento control y cierre.

INICIACIN

Seleccionar el director del proyecto. Determinar la cultura de la compaa y los sistemas existentes. Recolectar los procesos, procedimientos e informacin histrica. Dividir los proyectos grandes en fases. Entender el caso de negocio. Identificar los requisitos, supuestos y riesgos iniciales. Evaluar el proyecto y la viabilidad del producto dentro de las restricciones dadas. Crear objetivos medibles. Desarrollar el acta de constitucin del proyecto. Identificar a los interesados. Desarrollar la estrategia de gestin de los interesados.

PLANIFICACIN (ES EL NICO GRUPO DE PROCESOS QUE TIENE UN ORDEN ASIGNADO)


Determinar cmo hars la planificacin: esto es parte de cualquier plan de gestin. Determinar los requisitos detallados. Crear el enunciado del alcance del proyecto. Evaluar qu comprar. Determinar el equipo. Crear la EDT y el diccionario de la EDT. Crear la lista de actividades. Crear el diagrama de red. Estimar los requisitos de recursos. Estimar tiempo y costo. Determinar la ruta crtica. Desarrollar el cronograma.

Desarrollar el presupuesto. Determinar los estndares, procesos y mtricas de calidad. Crear el plan de mejora de procesos. Determinar los roles y responsabilidades. Planificar las comunicaciones. Realizar la identificacin de riesgos, al anlisis cualitativo y cuantitativo de riesgos y la planificacin de la respuesta a los riesgos. Iterar (volver atrs). Preparar los documentos de adquisicin. Crear el plan de gestin de cambios. Finalizar las secciones de cmo ejecutar y controlar de todos los planes de gestin. Desarrollar el plan para la direccin del proyecto realista y final y la lnea base para la medicin del desempeo. Obtener la aprobacin formal del plan. Llevar a cabo la junta de inicio del proyecto.

EJECUCIN

Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan para la direccin del proyecto. Producir los entregables del producto (alcance del producto). Solicitar cambios. Implementar nicamente los cambios aprobados. Mejorar continuamente. Seguir los procesos. Realizar el aseguramiento de calidad. Realizar auditoras de calidad. Adquirir el equipo final.

Dirigir las personas. Evaluar al equipo y el rendimiento del proyecto. Llevar a cabo actividades de formacin de equipo. Entregar reconocimientos y premios. Utilizar el registro de polmicas. Facilitar la resolucin de conflictos. Liberar los recursos conforme se completa el trabajo. Enviar y recibir informacin. Llevar a cabo reuniones.

SEGUIMIENTO Y CONTROL

Tomar acciones para controlar el proyecto. Medir el rendimiento contra la lnea base de medicin del rendimiento. Medir el rendimiento contra otras mtricas determinadas por el director del proyecto. Determinar las variaciones y si requieren una accin correctiva o una solicitud de cambio. Influir en los factores que ocasionan los cambios. Solicitar cambios. Realizar el control integrado de cambios. Aprobar o rechazar los cambios. Informar a los interesados respecto a los resultados de las solicitudes de cambio. Actualizar el plan para la direccin del proyecto y los documentos del proyecto. Gestionar la configuracin. Crear proyecciones. Obtener la aceptacin de los entregables intermedios por parte del cliente. Realizar control de calidad. Informar el rendimiento del proyecto y solicitar retroalimentacin. Realizar evaluaciones de riesgos y auditoras. Gestionar las reservas. Administrar las adquisiciones.

CIERRE

Confirmar que el trabajo est hecho de acuerdo a los requisitos. Completar el cierre de las adquisiciones. Obtener aceptacin final del producto. Completar el cierre financiero. Entregar el producto completado. Solicitar la retroalimentacin del cliente sobre el proyecto. Completar el informe final del rendimiento. Indexar y archivar los registros. Actualizar la base de conocimientos de lecciones aprendidas.

FASE DE UNICIO

Acta de constitucin del proyecto.


1) 2) 3) 4) 5) 6) 7) 8) 9)

Seleccionar al administrador de proyectos. Recolectar informacin histrica. Identificar interesados, sus influencias y determinar su tolerancia al riesgo. Determinar requerimientos de alto nivel. Entender de qu manera el proyecto apoya los objetivos de la organizacin. Estimar a alto nivel. Determinar los criterios de aceptacin del proyecto y su producto. Identificar hitos importantes. Obtener aprobacin formal del acta de constitucin.

FASE DE PLANEACIN
1) Objetivo: evitar el desperdicio de recursos en actividades que no resulten relevantes al proyecto en cuestin
2) Resultado: plan para la direccin de proyecto

ACTIVIDADES EN LA FASE DE PLANEACIN


Determinar cmo se planificarn los esfuerzos de gestin de alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos, adquisiciones, requerimientos, cambios, configuraciones y mejora de procesos. Elaborar una descripcin de los entregables del proyecto y del trabajo requerido lo ms detallado posible que no permita interpretaciones de lo que hay que hacer. Determinar quines estarn en el equipo de proyecto. Estimar los requisitos de recursos humanos y materiales. Realizar las estimaciones reuniendo a quienes estarn participando en la ejecucin para asegurar precisin y conocimiento. Determinar roles y responsabilidades para que el equipo y los interesados sepan qu deben hacer durante el proyecto. Obtener aprobacin formal del plan para la direccin de proyecto por parte del patrocinador, del equipo y los gerentes de los recursos (jefes de los recursos). Llevar a cabo la junta de inicio de actividades con todos los interesados clave, el equipo, los gerentes de los recursos y el cliente, para asegurarse de que todos estn en la misma frecuencia.

ACTIVIDAD

Tipo de estructura

Cmo afecta a la operacin de Cmo afecta el rol de proyectos administrador de proyectos

Ventajas

Desventajas

Funcional

Orientada a proyectos

Matricial

TEMA 3: EJECUCIN, SEGUIMIENTO, CONTROL Y CIERRE


Fase de ejecucin

objetivo: 1) Alcanzar los entregables del proyecto dentro del presupuesto y del cronograma planificados 2) Cumplir con cualquier otro objetivo establecido para el proyecto

Administrador de proyecto tiene un rol esencialmente proactivo y de gua

FASE DE SEGUIMIENTO CONTROL

Se centra en poder analizar las mtricas que han sido establecidas desde la fase de planeacin y que darn visibilidad sobre si el proyecto va bien o mal en comparacin con los planes.

ACCIONES

Medir contra las lneas base (plan inicial). Determinar variaciones. Utilizar criterios para determinar qu variaciones son importantes y si ameritan que se recomiende algn ajuste. Realizar revisiones a los proveedores que entregan productos y servicios. Identificar causa raz de los problemas. Obtener aceptacin formal de los entregables. Identificar necesidades de replanificacin. Obtener fondos adicionales si fuesen requeridos. Realizar inspecciones peridicas al trabajo que se est haciendo. Pasar tiempo intentando mejorar la calidad. Identificar y analizar tendencias. Estar pendiente a la aparicin de riesgos. Evaluar la satisfaccin del cliente. Un buen administrador de proyectos ocupa su tiempo y enfoca sus esfuerzos en controlar el alcance, tiempo, comunicaciones, riesgos, etc.,

FASE DE CIERRE

Recoleccin y finalizacin de la documentacin necesaria para completar el trabajo y requerir de cierto trabajo tcnico para confirmar que el producto final es aceptable. Trabajos necesarios para transferir el proyecto completo a las personas que lo usarn y para solicitar retroalimentacin del cliente,

ELEMENTOS A CONSIDERAR EN ESTA FASE


Confirmar que todos los requerimientos del proyecto se hayan cumplido. Obtener aprobacin formal y aceptacin final del producto por parte del cliente. Si el proyecto se cancel antes de completarlo, documentar las razones de ello y el estado. Hacer pagos finales y completar los registros de costos. Recopilar las lecciones aprendidas. Completar el cierre de la relacin con los proveedores. Analizar y documentar los xitos y la efectividad del proyecto. Crear y distribuir el reporte final de rendimiento del proyecto. Evaluar la satisfaccin del cliente respecto al proyecto y los entregables.

TEMA 4

Entregables y roles que deben estar presentes al momento de administrar proyectos. Cul es el rol que un buen administrador de proyectos debe desempear en cada fase.
Inicio Crear el acta de constitucin del proyecto para que lo apruebe el patrocinador Planeacin Crear un plan para la direccin del proyecto que sea: Convincente

Ejecucin Serle til al equipo Ejecutar el trabajo de acuerdo con el plan Mejorar continuamente

Monitoreo y control Medir Controlar el plan para la direccin del proyecto

Cierre Archivar Documentar las lecciones aprendidas Redactar la aceptacin formal

Aprobado
Realista Formal

LOS INTERESADOS

LIDIAR CON LOS INTERESADOS


a) b) c)

d) e) f) g)

Identificarlos a todos. Determinar todos sus requerimientos. Determinar sus expectativas, intereses y nivel de influencia dentro de la organizacin. Planificar cmo te vas a comunicar con ellos Comunicarte con ellos. Gestionar sus expectativas e influencia durante todo el proyecto. Gestionar su trabajo en el proyecto ellos tambin tienen responsabilidades!

RESPONSABILIDADES DE INTERESADOS POR ROL

Patrocinador: es la persona que brinda los recursos financieros para el proyecto. En la fase de inicio ayuda a construir el acta de constitucin y durante toda la operacin se asegura que los recursos (econmicos y humanos) estn disponibles dentro de la organizacin. Equipo de trabajo: est conformado por el grupo de personas que llevar a cabo el trabajo del proyecto. Su rol consiste en ayudar a planificar lo que se tiene que realizar. Tambin en la ejecucin y en el monitoreo los miembros del equipo completan actividades y ayudan a encontrar desviaciones con relacin al plan. Gerente funcional: gestiona y es propietario de los recursos en un departamento especfico, tal como TI, ingeniera, finanzas, etc., y por lo general dirige el trabajo tcnico de las personas que pertenecen al rea funcional que se encuentra trabajando en el proyecto.

Administrador de proyecto: en pocas palabras, es el responsable de dirigir el proyecto con el fin de cumplir con los objetivos planteados. Administrador de portafolio: es el responsable a nivel ejecutivo de los proyectos y programas que forman parte del portafolio, asegurando que los proyectos seleccionados generen valor a la organizacin. Administrador de programa: es el responsable de dirigir grupos de proyectos relacionados entre s para brindar apoyo, control y direccin de manera coordinada.

CONCEPTO DE INTEGRACIN
Procesos de gestin de integracin Desarrollo del acta de constitucin del proyecto Inicio Desarrollo del plan para la direccin del proyecto Planeacin Direccin y gestin de la ejecucin del proyecto Ejecucin Seguimiento - control del trabajo del proyecto Monitoreo y control Control integrado de cambios Cierre del proyecto o fase Fase de operacin del proceso

Monitoreo y control Cierre

ACTIVIDAD EN EL AULA

En equipos de 3 personas elaboren un acta de constitucin de proyecto que contenga los siguientes componentes:
a) b)

c) d) e) f)

Nombre y breve descripcin. Administrador de proyecto y nivel de autoridad. Principales interesados. Descripcin del producto / entregables. Dos objetivos medibles. Riesgos de alto nivel.

Implementar una nueva aplicacin de facturacin electrnica en una empresa para aumentar los tiempos de respuesta a los clientes.

2) Una vez que terminen de redactar el acta, presntenla al resto de los equipos. 3) De forma grupal, reflexionen sobre lo que ms se les complic al momento de redactar el acta. Luego contesten las siguientes preguntas: Qu son los objetivos medibles? Por qu se complic su redaccin? Cmo se conectan estos objetivos con los entregables? Qu nivel de detalle requieren los entregables? Por qu?
* Los entregables son los productos e informacin acerca del

estatus del trabajo que se recolecta para informar a los interesados sobre el proyecto. Este proceso tambin realiza la implementacin de cambios aprobados manifestados como acciones correctivas,

Entregable Final (bien, servicio o proceso)

Mx. caracteres 200

Componentes (Objetivos Especficos)

Entregables Intermedios:
Mx. caracteres 200

Entregables Intermedios:
Mx. caracteres 200

Entregables Intermedios:
Mx. caracteres 200

Entregables Intermedios:
Mx. caracteres 200

Entregables Intermedios:
Mx. caracteres 200

TEMA 5: REAS CRTICAS: REAS DE CONOCIMIENTO.

5.1 Integracin: Cul es el rol principal de un administrador de proyectos: realizar la gestin de la integracin:

reunir todas las piezas del proyecto (alcance, tiempo, costos, calidad, recursos humanos, comunicaciones, riesgos y proveedores)

Procesos de gestin de integracin


Desarrollo del acta de constitucin del proyecto

Fase de operacin del proceso

Inicio Desarrollo del plan para la direccin del proyecto

Planeacin
Direccin y gestin de la ejecucin del proyecto Ejecucin Seguimiento - control del trabajo del proyecto Monitoreo y control Control integrado de cambios Cierre del proyecto o fase

Monitoreo y control Cierre

ACTA CONSTITUCIN:

dentificar a los interesados

Llevar a cabo reuniones con los interesados para confirmar los requisitos de alto nivel, el alcance del proyecto, los riesgos, los supuestos y las polmicas

Definir el alcance del proyecto

Definir los objetivos del proyecto, las restricciones y los criterios de xito

FACTORES A REVISAR EN EL ACTA:

Factores ambientales de la empresa: este concepto incluye tratar con la cultura de la compaa y los sistemas existentes. Estos factores son entradas para crear el acta y para otros muchos procesos. Activos de los procesos de la organizacin: este concepto incluye tratar con los procesos, procedimientos e informacin histrica existente. Al igual que los factores ambientales, son entradas para muchos procesos. Informacin histrica: son registros de proyectos anteriores. Se utilizan para planear y dirigir proyectos futuros y as mejorar el proceso de la gestin. Pueden incluir: actividades, lecciones aprendidas, estudios de benchmarking, reportes, riesgos, estimados, recursos utilizados, etc.

DESARROLLO DEL PLAN PARA LA DIRECCIN DEL PROYECTO


Un plan de gestin del proyecto no slo es un cronograma, sino la recopilacin de los planes correspondientes a cada una de las reas de conocimiento contempladas

Las lneas bases:


Lnea base del alcance: incluye el enunciado del alcance del proyecto, la estructura de desglose del trabajo (EDT) y el diccionario del EDT. Lnea base del cronograma: el calendario acordado, incluyendo fecha de inicio y fin. Lnea base del costo: es el presupuesto de costos en fases, es decir, el plan de gastos que indica cunto dinero se dispone para el proyecto y cundo se dispondr de los fondos.

El plan de comunicacin El plan de riesgos El plan de adquisiciones Adicionalmente debe incluir: Procesos de la administracin del proyecto que sern utilizados. El administrador debe determinar qu procesos de la gua del PMBOK (Project Management Body Of Knowledge) son necesarios.

Planes de gestin de las reas de conocimiento (todas, cuando aplique). Plan de gestin de los requisitos. Este es un plan sobre cmo sern gestionados y controlados los requisitos en el proyecto. Plan de gestin de los cambios. Este es un plan para gestionar los cambios en el proyecto, principalmente de sus lneas base. Plan de gestin de la configuracin. Este es un plan para gestionar los cambios a los entregables en el proyecto. Plan de mejora de procesos. Este plan describe cmo los procesos utilizados en el proyecto sern mejorados, incluyendo los de la organizacin que se involucran.

DIRECCIN Y GESTIN DE LA EJECUCIN DEL PROYECTO


ejecucin de las tareas indicadas en el plan gestin de los recursos realizacin de los trabajos cambios: replanificacin mantener el proyecto en lnea con el plan original OJO: Este proceso, junto con el de dar seguimiento y controlar el proyecto, constituyen la mayor parte del trabajo de una administrador

SEGUIMIENTO Y CONTROL DEL PROYECTO

seguimiento y medicin de los resultados del proyecto para identificar desviaciones control peridico de los resultados corregir las reas que se estn desviando antes de que afecten el proyecto: CAMBIOS:

Accin correctiva: es una accin tomada para alinear el futuro rendimiento esperado del proyecto con el plan para la direccin del proyecto. Accin preventiva: mientras que una accin correctiva involucra tratar con desviaciones reales de la lnea base, las acciones preventivas se relacionan con la anticipacin o posibles desviaciones de la lnea base. Reparacin de defectos: es otra manera de decir reproceso. Puede ser solicitada cuando un componente del proyecto no cumple con las especificaciones.

analizar, evaluar y calculan las mtricas para todas las reas de conocimiento anlisis y seguimiento de los riesgos, actividades de control de calidad proyeccin y revisin de cambios y las acciones correctivas realizadas al proyecto

OJO: el administrador debe nivelar las demandas de las diferentes reas de conocimiento para controlar el proyecto.

CONTROL INTEGRADO DE CAMBIOS

Revisin del impacto de los cambios solicitados en todas las restricciones del proyecto (alcance, tiempo, costo, calidad, recursos, riesgos y satisfaccin del cliente) Responsable debe revisar y analizar las solicitudes de cambio

EL PROCESO DETALLADO PARA LA REALIZACIN DE CAMBIOS:


Prevenir la causa raz de los cambios: esto significa eliminar la causa de los cambios de manera proactiva. Identificar el cambio: todos los interesados pueden identificar la necesidad de cambios; de hecho es responsabilidad del administrador de proyectos buscar posibles cambios para atenderlos antes de que generen mayores impactos. Analizar el impacto del cambio: es necesario evaluar de manera preliminar cmo este cambio impactar en el proyecto. Crear una solicitud de cambio: se debe documentar para el inicio del anlisis.

Realizar el control integrado de cambios. Esto implica:


Evaluar el impacto con respecto a todas las restricciones del proyecto. Buscar opciones para minimizar el impacto del cambio en el proyecto. Aprobacin o rechazo: si ese cambio afectar las lneas base, entonces esta actividad debe ser realizada por el comit de control de cambios. Actualizar el estado del cambio en el sistema de control de cambios, incluyendo las decisiones de aceptado o rechazado para conocimiento de los interesados.

Ajustar el plan para la direccin del proyecto: como se cambian procesos o lneas base, todo est dentro de la estrategia. Este ajuste se realiza en el plan de direccin y posteriormente se informa. Gestionar las expectativas de los interesados comunicando el cambio. Seguir gestionando el proyecto de acuerdo al nuevo plan para la direccin del proyecto.

CIERRE DEL PROYECTO O FASE:


Confirmar que el trabajo est hecho de acuerdo a los requisitos. Completar el cierre de los proveedores. Obtener aceptacin final del producto. Completar el cierre financiero. Entrega del producto completado. Solicitar la retroalimentacin del cliente sobre el proyecto. Completar el reporte final de rendimiento. Archivar los registros. Actualizar la base de datos de conocimiento de lecciones aprendidas.

PROCESOS DE GESTIN DE ALCANCE


Recopilar

o
o

o
o o

los requisitos Cmo es administrado el trabajo Las funcionalidades que los interesados quisieran ver en el producto Calidad Procesos de negocio Direccin de proyectos Nivelacin de los requisitos

Definir el alcance

Qu forma parte del proyecto


Alcance del producto y del proyecto Entregables

Qu cosas no forman parte del proyecto Criterios de aceptacin del producto Restricciones y supuestos

Notaste? La cantidad de detalle que puede ser incluido en el enunciado del alcance del proyecto. Cmo el resto de la planificacin del proyecto se centra alrededor de este importante documento. Que este puede ser uno de los documentos ms importantes en la administracin del proyecto. Que un documento como este puede tomar tiempo y coordinacin con los interesados para poder completarse.

Beneficios: Ayuda a asegurar que todos los interesados estn en la misma pgina. Aprovecha las opiniones de los interesados sobre cul debera ser el alcance del proyecto. Provee un lugar para encontrar los detalles crticos del proyecto. Ayuda a determinar detalles sobre el alcance del producto que no estn claros. Ayuda a descubrir malentendidos y por ende previene cambios. Ayuda a determinar si los cambios posteriores estn dentro o fuera del alcance. Ayuda a asegurar que el equipo solo planifique lo que necesita ser planificado, lo que incrementa la eficiencia en la planificacin.

Crear la estructura de desglose del trabajo (EDT)

Un rbol de familia orientado en entregables para grupos de trabajo que organiza, define y grficamente describe la totalidad del trabajo a ser completado para alcanzar los objetivos finales del proyecto. Una forma de descomponer un proyecto en grupos de trabajo o componentes ms pequeos y manejables. Una descripcin de lo que debe ser realizado. Si un trabajo no est en la EDT, entonces no est en el proyecto. Los paquetes de trabajo proveen una base para realizar el presupuesto, cronograma, comunicacin, asignacin de responsabilidades y controles del proyecto.

Verificar el alcance

Entregables aceptados por el cliente. Solicitudes de cambios en caso de identificarlas con el cliente. Actualizacin a los documentos del proyecto en caso de aprobacin de solicitudes de cambio.

Controlar el alcance

Medir contra la lnea base. Evaluar variaciones. Analizar si las mtricas te proveen la informacin que anticipabas. Identificar los cambios solicitados y recomendar acciones correctivas. Ajustar el plan del proyecto en caso de que esto evite un cambio en el alcance. Utilizar los procesos de control de cambios. Examinar las causas de las solicitudes de cambio y prevenir los cambios evitables. Informar todos los cambios del proyecto.

TIEMPO

Definir la metodologa de calendarizacin y el software para utilizar en el proceso. Establecer las reglas sobre la manera en que se deben presentar los estimados. Crear una lnea base del cronograma contra la cual medir como parte del monitoreo y control. Identificar las medidas del rendimiento que se usarn en el proyecto para identificar anticipadamente las variaciones. Crear plantillas de informes que sern utilizadas para el reporte.

5) DESARROLLAR EL CRONOGRAMA (PLANEACIN)

CMO CREAR UN MODELO DE CRONOGRAMA?


Fecha de inicio del proyecto Actividades Nombres de recursos para cada actividad (o habilidades para proyectos grandes) Estimados para cada actividad Cambia a la vista de diagrama de barra (el cronograma) Esta es usualmente la primera vez que se usa el software de direccin de proyectos.

CONTROLAR EL CRONOGRAMA (MONITOREO Y CONTROL)


Reestimar los componentes restantes del proyecto durante el transcurso del mismo. Realizar las revisiones de rendimiento analizando formalmente cmo va el proyecto. Ajustar partes futuras del proyecto para gestionar los retrasos antes de pedir una extensin de tiempo. Medir las variaciones contra el cronograma planificado y determinar si dichas variaciones requieren atencin. Nivelar los recursos para distribuir el trabajo ms equitativamente entre los recursos.

Continuar utilizando qu pasara si? con el cronograma del proyecto para optimizarlo. Ajustar las mtricas que no estn proporcionando al director del proyecto la informacin necesaria para dirigir el proyecto correctamente. Ajustar los informes de progreso. Identificar solicitudes de cambio. Utilizar los procesos de control de cambios.

El plan de gestin de los costos:


TEMA 6 COSTOS, RECURSOS HUMANOS Y CALIDAD


Estimar los costos del proyecto a un nivel de precisin especfico. Informar los requisitos y formatos. Establecer reglas para medir el rendimiento del costo. Establecer una lnea base de costos contra la cual medir. Determinar umbrales de control. Crear procedimientos de control de cambios de costos. Disear planes para gestionar de forma eficaz, segn la lnea base de costos para gestionar las variaciones de estos.

A) ESTIMAR LOS COSTOS DEL PROYECTO A UN NIVEL DE PRECISIN ESPECFICO.


Costos de los esfuerzos de calidad. Costos de los esfuerzos de riesgos. Costos del tiempo del administrador del proyecto. Costos de las actividades de direccin de proyectos. Costos directamente asociados con el proyecto, incluyendo trabajo, materiales, capacitacin para el proyecto, equipos de cmputo, etc. Gastos de oficina para espacio fsicos de oficina usados directamente para el proyecto. Ganancia, en caso de que aplique. Costos generales, como los salarios de los directores y gastos generales de la oficina.

La lnea base del alcance. Cronograma del proyecto. Plan de recursos humanos. Registro de riesgos. Polticas y registros histricos relacionados con la estimacin, plantillas, procesos, procedimientos, lecciones aprendidas e informacin histrica. Cultura de la compaa y sistemas existentes con los que el proyecto tendr que lidiar o que podr utilizar. Costos de la direccin de proyectos.

LAS ENTRADAS PARA LA ESTIMACIN DE COSTOS SON LAS SIGUIENTES:

DEFINIR LAS ACTIVIDADES (PLANEACIN)

Este proceso involucra tomar los paquetes de trabajo creados en la EDT y descomponerlos en las actividades que se requieren para producir los entregables del paquete. Las actividades deben estar a un nivel suficientemente pequeo para estimar, calendarizar, dar seguimiento y controlar. En este punto debes identificar los hitos, los cuales son eventos significativos dentro del cronograma del proyecto. No son actividades de trabajo. Por ejemplo, un hito podra ser un diseo terminado, ciertas fechas lmite de los entregables de un cliente o un punto de referencia requerido por la compaa.

2) SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES (PLANEACIN)

Dependencia obligatoria (hard logic o lgica dura). No se pueden mover, siempre una actividad T debe realizarse al terminar la actividad M. Dependencia discrecional (preferida, preferencial o soft logic o lgica blanda). Aunque T se realiza despus de M, en caso de requerir ahorrar tiempo se podran realizar de manera paralela. Dependencia externa. La establece una organizacin o rol externo a mi proyecto, por ejemplo, una fecha de un proveedor o la espera de un permiso de construccin.

3) ESTIMAR LOS RECURSOS DE LAS ACTIVIDADES (PLANEACIN)

Materiales

Equipos

Instalaciones
Mano de obra

4) ESTIMAR LA DURACIN DE LAS ACTIVIDADES (PLANEACIN)


La responsabilidad de un administrador de proyectos es proveer lo siguiente a aquellos que hacen o estiman el trabajo: Informacin histrica EDT y diccionario de la EDT Exactitud deseada de los estimados Mtodo de estimacin deseado Realiza un chequeo / validacin de los estimados Crea una reserva (se ver con detalle en la Gestin de los Riesgos) Registra supuestos para una revisin posterior

Estimacin por tres valores (anlisis PERT), que incluye el anlisis de escenarios: pesimista, optimista y el ms probable. Estimacin anloga: por ejemplo, esta actividad tom 20 horas las 2 ltimas veces que se realiz, por lo tanto utiliza 20 horas esta vez (experiencia). Estimacin paramtrica: por ejemplo, $ por lnea de cdigo o por la relacin de diversas variables.

8. Estimacin de actividades 7. Estimacin de paquetes de trabajo

6. Estimacin de cuentas de control

5. Estimacin del proyecto

4. Reserva de contingencia

3. Lnea base de los costos

2. Reserva de gestin

1. Presupuesto de costos (Imagen preuspouesto)

Flujo de efectivo Opiniones y comparaciones

PRESUPUESTO DE COSTOS

Flujo de efectivo Opiniones y comparaciones

CONTROLAR LOS COSTOS


Reestimar los componentes restantes del presupuesto. Realizar las revisiones de rendimiento del costo analizando formalmente cmo va el nivel de uso del presupuesto. Ajustar partes futuras del presupuesto para gestionar las desviaciones al gasto. Medir las variaciones contra el presupuesto planificado y determinar si dichas variaciones requieren atencin. Ajustar las mtricas que no le estn dando al director del proyecto la informacin necesaria para gestionar el presupuesto correctamente. Ajustar los informes de progreso. Identificar solicitudes de cambio. Utilizar los procesos de control de cambios.

CALIDAD

Planificar la calidad (planeacin) Realizar aseguramiento de calidad (ejecucin) Realizar control de calidad (Monitoreo y control)

1. PLANIFICAR LA CALIDAD

Encontrar los requisitos, los estndares y las prcticas de calidad existentes para la direccin del proyecto y del producto. Crear prcticas, estndares y mtricas especficas adicionales para el proyecto. Determinar qu trabajo hars para cumplir con los estndares. Determinar cmo medirs para asegurarte de que hayas cumplido con los estndares. Equilibrar las necesidades de calidad, con las de alcance, costo, tiempo, riesgo, recursos y satisfaccin del cliente. Crear un plan de mejora de procesos y un plan de gestin de calidad como parte del plan para la direccin del proyecto.

2. REALIZAR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD


Utilizar las mediciones de control de calidad para evaluar si se estn siguiendo los procesos correctos. Realizar mejoras continuas para aumentar la eficiencia y la efectividad. Determinar si las actividades del proyecto se apegan a las polticas, procesos y procedimientos organizacionales y del proyecto; auditora de calidad. Encontrar buenas prcticas. Compartir las buenas prcticas con otros miembros de la organizacin. Presentar solicitudes de cambio. Actualizar plan para la direccin del proyecto en caso necesario.

3. REALIZAR CONTROL DE CALIDAD

Medir la calidad de los entregables. Identificar las necesidades de mejorar la calidad. Validar entregables. Completar las listas de control. Actualizar lecciones aprendidas. Presentar solicitudes de cambio. Actualizar el plan para la direccin del proyecto en caso necesario.

CUL ES EL ROL DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS EN LA CALIDAD? ES LABOR DEL ADMINISTRADOR DE PROYECTOS:

Determinar los estndares de calidad que aplican. Determinar cules estndares de calidad se usarn, cundo y en qu partes del proyecto. Preguntarle al cliente qu significa calidad para l. Crear mtricas para medir cmo va el proyecto. Inspeccionar el trabajo mientras se est haciendo, no despus. Realizar revisiones de calidad. Medir y comparar contra la lnea base. Volver a revisar los estndares de calidad. Incluir puntos de calidad en las lecciones aprendidas. Alimentar el proyecto con lecciones aprendidas. Gestionar la calidad con el mismo esfuerzo que el tiempo, el costo o el alcance.

RECURSOS HUMANOS

1) Desarrollar el plan de recursos humanos (Planeacin) 2) Adquirir el equipo del proyecto (ejecucin) 3) Desarrollar el equipo del proyecto (ejecucin) 4) Dirigir el equipo del proyecto (ejecucin)

QU HACE EL ADMINISTRADOR?

Determinar qu recursos necesitars. Negociar con los gerentes (dueos de los recursos) la obtencin de recursos ptimos disponibles. Crear un directorio del equipo de proyecto. Crear descripciones del trabajo del proyecto para los miembros del equipo y otros interesados. Asegurarte que todos los roles y responsabilidades del proyecto hayan sido claramente asignados. Entender las necesidades de los miembros del equipo en cuanto a capacitacin.

Crear sistemas de reconocimiento y recompensa. Crear un plan de asignacin de personal:

Plan de adquisicin de personal (de dnde vendrn). Calendarios de recursos (cundo estn o estarn disponibles las personas). Plan de liberacin de personal (cundo los recursos sern liberados y ya no estarn vinculados al proyecto). Necesidad de capacitacin del personal (qu capacitacin necesitan los recursos). Reconocimiento y recompensas (criterios de uso). Cumplimiento de reglas (cmo el proyecto cumplir con cualquier regla relacionada con los recursos humanos). Seguridad (polticas que protegen a los recursos).

2. Adquirir el equipo del proyecto 3. Desarrollar el equipo de proyecto 4. Dirigir el equipo del proyecto Promover comunicacin Negociar Ser lder Observar lo que sucede Completar evaluaciones de desempeo del proyecto (la realiza el supervisor o jefe directo de los miembros)

Parte de las responsabilidades del administrador de proyecto es gestionar los conflictos dentro del proyecto.

Cambiando la forma de ver el conflicto Antigua El conflicto es una disfuncin causada por diferencias de personalidad o por un liderazgo fallido. Nueva El conflicto es una consecuencia inevitable de las interacciones organizacionales.

El conflicto debe ser evitado. El conflicto se resuelve por medio de la separacin fsica o con la intervencin de la alta gerencia.

El conflicto puede ser beneficioso. El conflicto se resuelve a travs de la apertura, la identificacin de las causas y la resolucin de problemas por parte de las personas involucradas y sus gerentes inmediatos.

ACTIVIDAD EN EL AULA

Ttulo: Preparacin de un cronograma de trabajo


Fecha de inicio y fin Recursos (3) 10 tareas o actividades Esfuerzo (work) y tiempo (duration) Dependencias Recursos Hitos (3) Colocar el porcentaje de avance a algunas tareas (5) Observar el diagrama Gantt (vista)

LTIMAS TRES REAS DE PMBOK:

Comunicaci n

Riesgos

proveedore s

COMUNICACIN:
Proceso de gestin de comunicacin Identificar a los interesados Planificar las comunicacione s Distribuir la informacin Gestionar las expectativas de los interesados Fases de operacin del proceso Inicio

Planificacin

Ejecucin

Ejecucin

Informar el desempeo

Monitoreo y control

QU DEBES HACER CON LOS INTERESADOS A LO LARGO DEL PROYECTO?

Identificarlos a todos. Determinar todos sus requisitos. Determinar sus expectativas. Determinar sus intereses. Determinar su nivel de influencia. Planificar cmo te comunicars con ellos. Comunicarte con ellos. Gestionar sus expectativas e influencias.

Descripcin de los interesados Inters alto en el proyecto, influencia baja, experto con mucho conocimiento en reas de alto riesgo.

Algunas opciones para la gestin de los interesados Invitar al interesado a participar en el proceso de gestin de los riesgos. Asegurar de saber por qu el interesado no apoya el proyecto y centrar tu plan para gestionar a este interesado atendiendo estas razones. Involucrar el interesado en reuniones de equipo, mantenerlo informado e incluir informacin que el interesado solicit.

Inters alto, influencia alta, no apoya el proyecto.

Inters alta, influencia alta, apoya el proyecto.

2.PLANIFICAR LAS COMUNICACIONES


Qu comunicar Mejor mtodo de Responsable de comunicar envo Cundo y qu tan seguido

Por qu

Entre quines

3. Distribuir la informacin
El administrador del proyecto es responsable de proporcionar esta informacin.

3. Gestionar las expectativas de los interesados Las expectativas son los deseos (o foto mental) sobre el futuro que tienen los interesados. Se puede ver cmo el pensamiento diferente de un interesado sobre el futuro podra causar:
a. Conflictos

b.
c.

Reprocesos
Cambios innecesarios

5. Informar el desempeo
Recopilar, analizar y enviar la informacin del desempeo a los interesados; recibir retroalimentacin. Utilizar las mtricas capturadas en los procesos de control.

CONSIDERA TAMBIN LO SIGUIENTE:


Lo que necesita saber cada interesado. Lo que el director de proyectos necesita saber. Cuntos tipos diferentes de informes necesitars. Que los informes deben reportar la medicin del rendimiento en comparacin con la lnea base. Que los informes deben ser confiables Que informar no es el principal enfoque del administrador de proyectos mientras se est haciendo el trabajo!

7.2 RIESGOS
Proceso de gestin de riesgos Fases de operacin del proceso

Planificar la gestin de los riesgos


Identificar los riesgos

Planificacin

Planificacin

Realizar el anlisis cualitativo de riesgos

Planificacin

Realizar el anlisis cuantitativo de riesgos

Planificacin

Planificar la respuesta a los riesgos

Planificacin

Dar seguimiento y controlar los riesgos

Monitoreo y control

1. PLANIFICAR LA GESTIN DE LOS RIESGOS

Todos los interesados pueden involucrarse en este proceso para definir cmo ser estructurado y cmo se llevar a cabo la gestin de los riesgos en el proyecto.

Metodologa de trabajo de riesgos Roles y responsabilidades Presupuestos Calendario Categoras de los riesgos Definiciones de probabilidad e impacto Tolerancia de los interesados Formatos de reportes Procedimiento para el seguimiento

2. Identificar los riesgos


Lluvia de ideas Tcnica Delphi (consenso entre expertos) Entrevistas Anlisis causal (organizacin por posibles causas del riesgo)

3. Realizar el anlisis cualitativo de riesgos


Necesitas analizar los riesgos incluyendo la probabilidad de ocurrencia (P) y el impacto potencial en el proyecto (I) para determinar cules requieren una respuesta.

4. REALIZAR EL ANLISIS CUANTITATIVO DE RIESGO


Determinar qu riesgos ameritan una respuesta. Determinar el riesgo general de un proyecto. Determinar la probabilidad cuantificada de cumplir con los objetivos del proyecto. Determinar reservas de costo y de cronograma. Identificar los riesgos que requieren de mayor atencin. Crear objetivos de costos, cronograma o alcance realistas y realizables.

Las salidas de este proceso son:


Lista de riesgos cuantificados ordenados por prioridad. Cantidad necesaria de reservas para contingencia de costo y tiempo. Fechas de finalizacin y costos del proyecto que resulten posibles, realistas y alcanzables.

PLANIFICAR LA RESPUESTA A LOS RIESGOS

Evitar: elimina la amenaza. Mitigar: reduce la probabilidad o el impacto. Transferir: un tercero se hace responsable por medio de contratacin. Aceptar: no aceptar nada.

6. DAR SEGUIMIENTO Y CONTROLAR LOS RIESGOS


Estar pendiente de la aparicin de los disparadores de los riesgos. Dar seguimiento a los riesgos residuales. Identificar nuevos riesgos; hacer los anlisis y planes correspondientes (recuerda: los riesgos pueden identificarse en cualquier momento del proyecto, igual que los planes para enfrentarse a los riesgos recin identificados). Evaluar la efectividad del plan de gestin de los riesgos. Estn funcionando los procesos de gestin de los riesgos?. Desarrollar nuevas respuestas a los riesgos. La nueva informacin parece indicar que ese plan no funcionar. Planifica una respuesta distinta. Recopilar y comunicar el estado de los riesgos. El mes pasado ocurrieron cuatro riesgos identificados; todos los planes de respuesta fueron implementados en forma exitosa. Para el siguiente mes se esperan 8 riesgos potenciales ms. Las reservas de riesgo siguen siendo adecuadas para cubrir los riesgos identificados. Comunicar a los interesados sobre los riesgos. Recuerda que uno de los principales riesgos podra ocurrir la prxima semana. Asegurar que se estn siguiendo los procedimientos adecuados de la gestin de los riesgos.

7.3 PROVEEDORES
Proceso de gestin de proveedores Fases de operacin del proceso

Planificar las adquisiciones

Planificacin

Efectuar las adquisiciones

Ejecucin

Administrar las adquisiciones

Monitoreo y control

Cerrar las adquisiciones

Cierre

PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES

Anlisis de hacer o comprar. Plan de gestin de las adquisiciones. Enunciados del trabajo de las adquisiciones (SOW, statement of work). Tipos de contratos (seleccionar el mejor tipo).

TIPOS DE CONTRATOS
Contrato de precio fijo Ventas Un contrato de precio fijo representa menos trabajo de gestin para el comprador. El proveedor tiene un fuerte incentivo para controlar los costos. Las compaas tienen experiencia con este tipo de contratos. Desventajas Si el proveedor vala su trabajo por debajo de su valor real, puede intentar recuperar ganancias en rdenes de cambio. El proveedor puede intentar dejar sin concluir algo del enunciado del trabajo de las adquisiciones si comienza a perder dinero. Este tipo de contrato requiere de ms trabajo para el comprador al escribir el enunciado del trabajo de las adquisiciones. El precio fijo puede ser ms caro que el costo reembolsable si el enunciado del trabajo de las adquisiciones est incompleto y el proveedor necesita aumentar el precio por el incremento en los riesgos.

El comprador conoce el precio total antes de que el trabajo comience.

Contrato por tiempo y materiales

Ventas

Desventajas

Este tipo de contrato se crea rpidamente.

Hay una ganancia para el proveedor en cada hora facturada.

La direccin del contrato es breve.

El proveedor no tiene incentivo para controlar los costos.

Este tipo de contrato es apropiado nicamente para proyectos pequeos. Es una buena opcin cuando ests contratando cuerpos o personas para aumentar tu personal. Los contratos de tiempo y materiales requieren de mucha supervisin diaria por parte del comprador,

Contrato de costos reembolsables Ventas Desventajas

Este tipo de contrato permite un enunciado del trabajo de las adquisiciones ms simple.

Este tipo de contrato requiere la auditora de las facturas del proveedor.

Generalmente requiere menos trabajo para definir el alcance para un contrato de costos reembolsables que para un contrato de precio fijo.

El costo reembolsable requiere ms trabajo de gestin para el comprador.

El costo reembolsable generalmente es un costo menor que el precio fijo porque el proveedor no tiene que aumentar tanto para cubrir los riesgos.

El proveedor slo tiene un incentivo moderado para controlar los costos. El precio total es desconocido.

2. Efectuar las adquisiciones

Esta etapa incluye: a. Promocin del proyecto b. Lista de proveedores calificados c. Conferencias de licitaciones d. Revisin de propuestas
o o

Los objetivos de la negociacin son: a. Obtener un precio justo y razonable b. Obtener un acuerdo en el que todos ganan Desarrollar una buena relacin con el proveedor

Sistema de ponderacin

Comparacin con estimados c. independientes Sistemas de descarte

Historial de desempeo pasado

e. Presentaciones

TEMA 8: LA RESPONSABILIDAD SOCIAL Y LA TICA PROFESIONAL tica:


Responsabilidad: dueo de las decisiones y acciones. Respeto: el trato apropiado con la gente y los recursos. Justicia: ser objetivo y tomar decisiones imparciales. Honestidad: entender la verdad y actuar basado en la verdad.

RECOMENDACIONES
o

o
o

1. Definir claramente los objetivos del proyecto 2. Comprometer al equipo de trabajo en el proyecto 3. Asignar y motivar a las personas clave 4. Identificar a tiempo posibles fuentes de problemas 5. Negociar con oportunidad y firmeza

ACTIVIDAD

Foro de discusin: robo de ideas.