MDULO: BSC/GID
Prof MSc. Mrio Augusto Botelho
mario.botelho@grupoideal.com.br
2010
Administrao Estratgica
Apresentao do Curso
Professor: Mrio Augusto da Silva Botelho, M. Sc.
Contedo da Seo
Apresentaes. Enquadramento terico. Fundamentos, origens e conceitos introdutrios da estratgia de negcios. Programa e dinmica do cursos
Estratgia de Negcios
Indicadores de Desempenho
DEFINIES: a quantificao de quo bem um negcio (suas atividades e processos) atinge uma meta especificada.
DEFINIES
"Gerenciar controlar e agir corretamente. Sem controle no h gerenciamento. Sem medio no h controle". (Juran, 1992). Sinais vitais da organizao, ou a quantificao de quo bem as atividades dentro de um processo ou de seu output atingem a meta especfica". (Hronec, 1994).
80
Se tirar o velocmetro, quem andaria a 80
km/h?
Definio sobre papis e responsabilidades; Eliminao de perdas; Proporcionar referenciais para os processos/atividades; Medir o grau de satisfao dos clientes (internos e externos); Balizar as mudanas da organizao; Monitorar as melhorias dos processos e dos resultados; Permitir o AUTO-GERENCIAMENTO.
Competitividade e Desempenho
MEDIO DE DESEMPENHO NO PASSADO
Enfocava um pequeno nmero de variveis - Resultados Fsicos e Financeiros Voltava-se mais para a Medio do Uso dos Recursos na Empresa de Forma Isolada
Competitividade e Desempenho
MEDIO DE DESEMPENHO ATUAL
Necessidade de enfocar as Diversas Dimenses Competitivas (Qualidade) Volta-se para o Desempenho da Empresa no Cenrio (Mercado, Concorrncia e Negcio) O resultado financeiro decorrente em grande parte das demais dimenses
Nveis de medio
As medidas corretas de desempenho comunicam os objetivos desejados a todos na organizao, e concentram a ateno nos pontos vitais:
NVEL DE SISTEMAS
CLIENTES INTERNOS
ESTRATGICO
Administradores Srs.
ADMINISTRATIVO
Administradores Mdios
Administradores Especialistas
OPERACIONAL
Supervisores
VENDAS
PROD. LOG.
FINANAS
RH
MIT - Massachusetts Institute Technology 1980 Fonte: Univ. So Paulo Kenneth C. Laudon Jane P. Laudon Ger. Sist. Inf.2001
KM - Knowledge Management
Gesto do Conhecimento
Deps Envolvidos
Alta Gesto RH Operao Marketing Qualidade Atendimento Suporte ao Cliente
Ferramentas
E-mail Internet Fruns Chats Intranet V. conferncia CD-ROMs
Softwears e aplicativos div.
Fontes
Prpria Empresa 84% Clientes 78% Ag. Notcias/Publicaes 68% Fornecedores 64% Internet 62% Consultorias 60% Relatrios do Concorrente 55% Universidade 30% Outros Relacionamentos 21%
www.informal.com.br
KM - Knowledge Management
AMBIENTE EXTERNO
Incontrolvel (?) Monitorvel ( ! )
AMBIENTE EMPRESA
Limitaes (?) Capacidades ( ! )
N F O R OPORTUNIDADES
A
E S
ESTRATGIAS
PDCA
GESTORES
TOMADA DE DECISO
PROBLEMA Situao quando o estado atual das coisas diferente do estado desejado.
SITUAES DE ALERTA
1. 2. 3. 4.
Desvio em relao a experincias passadas. Desvio em relao ao plano traado. Problemas trazidos por outras pessoas. Atuao e desempenho de competidores.
TOMADA DE DECISO
1. DESVIO EM RELAO A EXPERINCIAS PASSADAS
Padro anterior quebrado Queda de vendas Baixo desempenho Aumento de turnover
2. DESVIO EM RELAO AO PLANO TRAADO Projees e expectativas no alcanados Estouro de oramento Atrazo em Projeto
TOMADA DE DECISO
3. PROBLEMAS TRAZIDOS POR OUTRAS PESSOAS
Clientes insatisfeitos Conflitos pessoais no setor ou departamento Demisso de funcionrios do setor ou departamento 4. ATUAO E DESEMPENHO DE COMPETIDORES
Concorrentes com novos e melhores processos Novos lanamentos Melhor atendimento / desempenho
TOMADA DE DECISO
RECONHECIMENTO DE PROBLEMAS
Qual a distncia entre a situao atual e onde se quer chegar ?
TOMADA DE DECISO
ESTABELECIMENTO DE PRIORIDADES
um problema de fcil soluo ?
TOMADA DE DECISO
NATUREZA DAS DECISES Questes rotineiras e de pequena importncia so resolvidas atravs de um procedimento.
TOMADA DE DECISO
NATUREZA DAS DECISES DECISO ESTRATGICA
TOMADA DE DECISO
NATUREZA DAS DECISES DECISO ESTRUTURADA Decisor necessita de procedimentos operacionais escritos tendo em vista sua caracterstica: Repetitivas Rotineiras Padro pr existente
TOMADA DE DECISO
NATUREZA DAS DECISES DECISO NO ESTRUTURADA So originais, no rotineiras e importantes. Decisor necessita de competncias pessoais: Capacidade de julgamento Senso critico Capacidade de reflexo Intuio Criatividade
TOMADA DE DECISO
ETAPAS 1 Existe um problema ?
INTELIGNCIA
2 Quais alternativas ?
PROJETO
3 Escolher qual ?
ESCOLHA
4 Funcionou ?
Modelo Simon
IMPLEMENTAO
TOMADA DE DECISO
MODELOS INDIVIDUAIS Estilo Racional
Identifica metas Gera Alternativas Seleciona e escolhe a melhor alternativa
Estilo Cognitivo
Seleo de alternativas e na anlise das conseqncias.
Estilo Intuitivo
Aborda o problema com mltiplos mtodos usando tentativa e erro.
Contedo da Seo
Barreiras implantao. Eficincia e flexibilidade estratgica. Nveis de implantao. Nveis e variveis de desempenho. Medio do desempenho.Balanced Scorecards (BSC).
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Implantando Estratgias
Menos de 10% das estratgias formuladas so efetivamente implementadas (Fortune. Fonte:Norton, 1999). Barreiras implantao: viso, pessoas, recursos e gesto. (Norton , 1999). Trade-off no tempo: eficincia vs flexibilidade estratgica. Administrando estratgias: implantao e medio de desempenho (ou performance).
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Variveis de Desempenho
S possvel perceber a estratgia por uma abordagem holstica que reconhea a interdependncia das variveis de desempenho. (Rummler e Branch, 1992) Nveis de desempenho: nvel da organizao, nvel de processos e nvel de trabalho/executor. Necessidades do desempenho: objetivos, projetos e gerenciamento.
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Variveis de Desempenho
Necessidades
Objetivos
FCS
Projeto
Gerenciamento
Nveis do Desempenho
Organizao
QCN
Processo
QCP
Executor
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Processos de Negcios
Engenharia de Processos de Negcios (EPN) uma metodologia para anlise, projeto e gerenciamento dos processos de negcios das empresas. Kaizen processo de melhoria atravs do gerenciamento contnuo dos processos. Reengenharia uma reformulao radical e total da maneira como o trabalho realizado nas organizaes (Hamer, 1990).
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Balanced Scorecard
O BSC uma ferramenta que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas. O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medida de vetores de desempenho futuro (Kaplan e Norton, 1998). Balanceamento estratgico:
Curto prazo vs. Longo prazo Medidas financeiras vs. Medidas no financeiras Indicadores de ocorrncia vs. Indicadores de tendncia. Indicadores genricos vs. Indicadores especficos
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Perspectivas do BSC
Finanas
Como os clientes nos vem? Clientes BSC Quanto ns rendemos aos acionistas?
Aprendizado e Crescimento - RH
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Telas de BSC
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Telas BSC
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Telas BSC
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Implantando o BSC
Perspectiva: Finanas Objetivos Metas Iniciativas
Estratgia
Capacidade do Funcionrio
Satisfao do Clientes
Aumento da Receita
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Comunicao e Vinculao
BSC
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O BSC no infalvel
Falta de relao entre os objetivos no financeiros e os resultados da organizao; nfase nos resultados financeiros (imediatista); Inovao, criatividade e capacidade de adaptao no depende do BSC; Excesso de indicadores; No eterno e imutvel.
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47
48
71%
Como Gerenciar ?
Diversifique
sua linha de produtos. Fique com o que j conhece. Contrate um gerente profissional. Fique de olho nos custos fixos. Etc, etc, etc,...
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Dilemas Gerenciais
Organizao: O empreendedor deve estabelecer prioridades entre a vasta gama de oportunidades e problemas que enfrentam.
Que perguntas todo empreendedor deve responder?
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O Planejamento Compensa?
Fonte: os 100 fundadores das 500 empresas privadas de maior crescimento nos EUA, Revista INC,
No tinham nenhum plano de negcio (41%) Preparavam um plano completo (28%) Faziam previses financeiras para investidores (5%) Tinham apenas algum tipo de plano rudimentar, daquele escritos em guardanapos (26%)
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O Planejamento Compensa?
Pensar e se organizar nunca demais, a no ser quando o ambiente instvel.
Quando uma oportunidade tiver sido investigada na sua totalidade, ela talvez no exista mais!
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Criatividade
Capacidade de Execuo
Fazendo as coisas do modo certo: habilidade excepcional de execuo.
Concorrncia
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FIM
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