AUTOR: JEFFERSON GUIMARES Eng, SpP, MBA, PMP APRESENTADOR: SERGIO TORRES PMP, PRINCE2, COBIT, ITIL, SQMF, MCT e MCITP
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O QUE O TEMPO ?
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RELEVNCIA DO TEMA
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COMO TRABALHAMOS ?
A maior parte dos cronogramas resulta do sincretismo destes mtodos. E so designados por: PERT/CPM Pois, ao constru-lo:
1) Efetuamos o relacionamento entre as atividades 2) Efetuamos o clculo da estimativa de tempo para cada atividade (PERT) 3) Identificamos o CAMINHO CRTICO (CPM)
O seu cronograma est atrasado? QUAL ELEMENTO NO FOI CONSIDERADO?
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CAMINHO CRTICO
A DURAO DO CRONOGRAMA:
CORRENTE CRTICA
A DURAO DO CRONOGRAMA:
CORRENTE CRTICA
ISO 21.500
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CAMINHO CRTICO
ISO 21.500
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FUNDAMENTOS
QUAL A META DA EMPRESA? Satisfazer o Cliente
Fabricar conforme a especificao do produto Superar a expectativa do Cliente Sobreviver Satisfazer todos as partes interessadas
FUNDAMENTOS
QUAL A META DA EMPRESA?
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CORRENTE CRTICA
Extramos as folgas existentes em cada atividade do Caminho Crtico e as acumulamos em uma reserva de tempo
Temos ento o pulmo do projeto e os pulmes de convergncia (sub-redes conectadas no Caminho Crtico)
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ANATOMIA DO PULMO
As reservas de tempo incorporadas nas atividades do Caminho Crtico (durante as estimativas), so subtradas e empregadas para formar o pulmo
CAMINHO CRTICO
4 dias 4 dias 4 dias 4 dias
FIM
CORRENTE CRTICA
2 2 2 2 dias dias dias dias
PULMO DO PROJETO 8 dias
FIM
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CORRENTE CRTICA
Acompanha a sade de um projeto pelo registro do consumo do pulmo de tempo MEDE APENAS ATRASOS
No aplica o PDCA
No diferencia atrasos
PROJETO
Conjunto de RECURSOS
PROCESSO
Conjunto de PROCESSOS
RECURSO
ELEMENTO FUNDAMENTAL
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FUNDAMENTOS
RESTRIO QUALQUER COISA QUE LIMITA QUALQUER COISA
NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS...
RESTRIO POLTICA:
MTODO e MEDIO
LEIS, NORMAS, CONTRATOS, CULTURA, PROJETO, etc...
RESTRIO FSICA:
MATERIAL, MQUINA, MO-DE-OBRA e MEIO-AMBIENTE
AO, BETONEIRA, ENGENHEIRO, CHUVAS, etc...
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EXEMPLO DE RESTRIO
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MODELAGEM
Mo-de-obra Mquina Medio
Entrada
ATIVIDADE / PROCESSO
Sada
Material
Meio-ambiente
Mtodo
DIAGRAMA DE ISHIKAWA (6 M)
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MODELAGEM
MATRIZ 5W2H
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O QUE O TEMPO ?
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ESTRATGIA
O primeiro passo para a melhoria em estimativas de durao o reconhecimento de sua volatilidade diante do mundo real
Cronogramas probabilsticos so mais adequados, pois estabelecem uma faixa de controle (flutuao) e nos preparam para lidar com as incertezas da realidade
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ESTRUTURA BSICA
PROCESSOS
Um Processo existe ao longo da LINHA DO TEMPO Um Processo caracterizado por:
RECURSOS
Reutilizveis Consumveis
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A METODOLOGIA SDPM
O Success Driven Project Management (SDPM), determina a Curva de Probabilidade de Sucesso (Curva de Liberzon) Onde as estimativas passam a influenciar o clculo da corrente crtica em funo dos recursos na realizao das atividades (processos)
Vladimir Liberzon 25 / 47
SDPM, utiliza 3 cenrios para obter a estimativa primria (curva beta) Temos a integrao dos componentes (recursos) do projeto (processos) em funo das RESTRIES com foco no tempo
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A questo saber qual a probabilidade de obter o sucesso Resultado com base no ndice de confiana DESEJADO
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A Curva de Liberzon aprimorada a cada medio, em funo da realizao (eficcia) do planejamento (meta), expressando o ndice de Probabilidade do Sucesso
O gerenciamento das restries aumenta a probabilidade de sucesso do projeto
RECURSO
ELEMENTO FUNDAMENTAL
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DIMENSO DO PLANEJAMENTO
PROCESSOS
SEM VARIAO
E COM EFICCIA
Linha do Tempo
Meio-ambiente
Mquina
Medio
Material
Mtodo
Mo-de-obra
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30
DIMENSO DA REALIZAO
PROCESSOS
COM VARIAO E SEM EFICCIA
Linha do Tempo
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Meio-ambiente
Mquina
Medio
Material
Mtodo
Mo-de-obra
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NOSSO DILEMA...
Vamos acertar?
6 SIGMA igual a 99,999% de acerto (3,4 falhas por milho)
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PROBABILIDADES
90% 90%
90%
90% 90%
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PROBABILIDADES
90%
90% 90% 90% 90% x 100% = 90% 90%
PROBABILIDADES
90%
90% 90% 90% 90% x 100% = 90% 90%
Teofrasto
Benjamin Franklin
Tem-se um paradoxo, pois embora a estimativa de durao das atividades seja estabelecida mediante critrios estatsticos, a sua aplicao implica em uma perspectiva determinstica e equivalente ao MCC (CPM) Assim se refora o sincretismo PERT/CPM
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NO !
O caminho crtico, deve se limitar ao sequenciamento das atividades
SIM !
O caminho crtico deve ser estabelecido pela associao entre o sequenciamento das atividades e a disponibilidade dos recursos das atividades
Caminho Crtico por Recursos CCR (Resource Critical Path Method RCP)
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CORRENTE CRTICA
Comentrio Esta abordagem teve incio na dcada de 60, como: Caminho Crtico por Recursos CCR (Resource Critical Path RCP)
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MCC PERT
CONSIDERA A RESTRIO DE RECURSOS:
MCCC SDPM
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PRIMAVERA x RECURSOS
Deve-se notar a perda da viso do caminho crtico, que seria representado pelas atividades com barras na cor vermelha. A indeterminao pode ser uma das causas de atrasos na execuo dos projetos.
?
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PROJECT x RECURSOS
Deve-se notar a perda da viso do caminho crtico, que seria representado pelas atividades com barras na cor vermelha. A indeterminao pode ser uma das causas de atrasos na execuo dos projetos.
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SPIDER x RECURSOS
Deve-se notar a viso do caminho crtico, representado pelas atividades com barras na cor vermelha.
Esta perspectiva pode colaborar para diminuir os atrasos na execuo dos projetos
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RESULTADOS
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CONCLUSO
Quais as consequncias da aplicao das principais metodologias para a estimativa de durao de um projeto, no processo de modelagem de um cronograma?
Constata-se que em funo das caractersticas e premissas constituintes das metodologias, as mesmas, quando aplicadas causam impactos diversos, especialmente quanto expectativa de durao do projeto, que sofre grande variao.
A partir da definio do papel dos recursos, as diferenas quanto estimativa de durao do projeto sofrem pouca variao.
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ESCRITRIO x CAMPO
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REFERNCIAS
GESTO DO TEMPO: um estudo comparativo entre as principais metodologias empregadas no desenvolvimento de cronogramas para o Mundo Project Management gerenciamento de projetos Revista MundoPM
www.abnt.org.br www.rjn.com.br
www.iso.org
www.ecthos.com.br
A META Eliyahu M Goldratt
www.thespiderteam.com
www.projetodiario.com.br
CORRENTE CRTICA Eliyahu M Goldratt