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GESTO DO TEMPO: UM ESTUDO COMPARATIVO ENTRE AS PRINCIPAIS METODOLOGIAS EMPREGADAS NO DESENVOLVIMENTO DE CRONOGRAMAS PARA O GERENCIAMENTO DE PROJETOS

AUTOR: JEFFERSON GUIMARES Eng, SpP, MBA, PMP APRESENTADOR: SERGIO TORRES PMP, PRINCE2, COBIT, ITIL, SQMF, MCT e MCITP

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O QUE O TEMPO ?

Se ningum me perguntar, eu sei; se o quiser explicar a quem me fizer a pergunta, j no sei.


Santo Agostinho

Salvador Dali : A persistncia da memria

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RELEVNCIA DO TEMA

Fonte: Google (21 ago 2010)

Fonte: Economist Intelligence Unit Survey (2009)

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Fonte: PMI-Brasil (2010)

PROBLEMA & ESCOPO


Quais as consequncias da aplicao das principais metodologias para a estimativa de durao de um projeto, no processo de modelagem de um cronograma?
Tcnica de Reviso e Avaliao de Programa PERT (Program Evaluation and Review Technique PERT) Mtodo do Caminho Crtico MCC (Critical Path Method CPM)

Mtodo da Corrente Crtica MCCC (Critical Chain Path Method CCPM)


Mtodo da Tendncia de Probabilidade de Sucesso MTPS (Success Driven Project Management SDPM)
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COMO TRABALHAMOS ?
A maior parte dos cronogramas resulta do sincretismo destes mtodos. E so designados por: PERT/CPM Pois, ao constru-lo:

1) Efetuamos o relacionamento entre as atividades 2) Efetuamos o clculo da estimativa de tempo para cada atividade (PERT) 3) Identificamos o CAMINHO CRTICO (CPM)
O seu cronograma est atrasado? QUAL ELEMENTO NO FOI CONSIDERADO?
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CAMINHO CRTICO

A DURAO DO CRONOGRAMA:

DESCONSIDERA A LIMITAO DE RECURSOS


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CORRENTE CRTICA

A DURAO DO CRONOGRAMA:

CONSIDERA A LIMITAO DE RECURSOS


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CORRENTE CRTICA

ISO 21.500

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CAMINHO CRTICO

ISO 21.500

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DURAO & RESTRIO

Caminho Crtico CORRENTE CRTICA

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FUNDAMENTOS
QUAL A META DA EMPRESA? Satisfazer o Cliente
Fabricar conforme a especificao do produto Superar a expectativa do Cliente Sobreviver Satisfazer todos as partes interessadas

Obter maior participao no mercado


Desenvolver solues inovadoras e que agreguem valor
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FUNDAMENTOS
QUAL A META DA EMPRESA?

A meta ganhar dinheiro, tanto hoje como no futuro


Goldratt

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CORRENTE CRTICA

Extramos as folgas existentes em cada atividade do Caminho Crtico e as acumulamos em uma reserva de tempo

Temos ento o pulmo do projeto e os pulmes de convergncia (sub-redes conectadas no Caminho Crtico)

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A partir de onde, gerenciamos o precioso TEMPO

ANATOMIA DO PULMO

As reservas de tempo incorporadas nas atividades do Caminho Crtico (durante as estimativas), so subtradas e empregadas para formar o pulmo
CAMINHO CRTICO
4 dias 4 dias 4 dias 4 dias

FIM

CORRENTE CRTICA
2 2 2 2 dias dias dias dias
PULMO DO PROJETO 8 dias

FIM

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CORRENTE CRTICA
Acompanha a sade de um projeto pelo registro do consumo do pulmo de tempo MEDE APENAS ATRASOS

O mtodo proposto por Goldratt :

No aplica o PDCA

No diferencia atrasos

No apresenta mecanismos para o clculo dos pulmes


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QUAL DEVE SER O FOCO ?


Conjunto de PROJETOS
PORTFLIO

PROJETO

Conjunto de RECURSOS
PROCESSO

Conjunto de PROCESSOS

RECURSO
ELEMENTO FUNDAMENTAL
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FUNDAMENTOS
RESTRIO QUALQUER COISA QUE LIMITA QUALQUER COISA
NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS...
RESTRIO POLTICA:
MTODO e MEDIO
LEIS, NORMAS, CONTRATOS, CULTURA, PROJETO, etc...

RESTRIO FSICA:
MATERIAL, MQUINA, MO-DE-OBRA e MEIO-AMBIENTE
AO, BETONEIRA, ENGENHEIRO, CHUVAS, etc...

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EXEMPLO DE RESTRIO

A RESTRIO (gargalo) limita a capacidade de realizao do processo

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MODELAGEM
Mo-de-obra Mquina Medio

Entrada

ATIVIDADE / PROCESSO

Sada

Material

Meio-ambiente

Mtodo

DIAGRAMA DE ISHIKAWA (6 M)
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MODELAGEM

MATRIZ 5W2H
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RECURSOS & RESTRIES


Considerando o RECURSO estamos focando o componente elementar do projeto, temos assim a chamada ATOMIZAO
O que nos habilita a efetuar correes: com maior preciso com menor esforo com maior rapidez

O nosso erro (a nica certeza) tende a ser pequeno

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O QUE O TEMPO ?

O TEMPO no cronograma determinado por: RECURSOS (Resource Critical Path)

DIAGRAMA DE REDE (Task Critical Path)

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ESTRATGIA
O primeiro passo para a melhoria em estimativas de durao o reconhecimento de sua volatilidade diante do mundo real

Cronogramas probabilsticos so mais adequados, pois estabelecem uma faixa de controle (flutuao) e nos preparam para lidar com as incertezas da realidade
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ESTRUTURA BSICA

As tarefas e/ou atividades de um projeto so:

PROCESSOS
Um Processo existe ao longo da LINHA DO TEMPO Um Processo caracterizado por:

Entrada, Transformao e Sada Um Processo consome:

RECURSOS

Recursos podem ser:

Reutilizveis Consumveis

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A METODOLOGIA SDPM
O Success Driven Project Management (SDPM), determina a Curva de Probabilidade de Sucesso (Curva de Liberzon) Onde as estimativas passam a influenciar o clculo da corrente crtica em funo dos recursos na realizao das atividades (processos)

Vladimir Liberzon 25 / 47

RISCOS BASEADOS EM CENRIOS


OTIMISTA PESSIMISTA PROVVEL

SDPM, utiliza 3 cenrios para obter a estimativa primria (curva beta) Temos a integrao dos componentes (recursos) do projeto (processos) em funo das RESTRIES com foco no tempo
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Probabilidades Tendncias Premissas Restries Fatos


A metodologia atua sobre a anlise de tendncias e tem como principal mtrica a tendncia de probabilidade de sucesso do projeto

NDICE DE PROBABILIDADE DO SUCESSO


MAIOR SEGURANA X MENOR LUCRO

28/08 = 44% $$$$$$$


MENOR SEGURANA X MAIOR LUCRO META R E S E R V A REGIO DE EXTRAPOLAO DA META

07/09 = 70% $$$

A questo saber qual a probabilidade de obter o sucesso Resultado com base no ndice de confiana DESEJADO

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NDICE DE PROBABILIDADE DO SUCESSO


Para todas as atividades, reservas so calculadas, a partir do uso dos RECURSOS

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NDICE DE PROBABILIDADE DO SUCESSO

A Curva de Liberzon aprimorada a cada medio, em funo da realizao (eficcia) do planejamento (meta), expressando o ndice de Probabilidade do Sucesso
O gerenciamento das restries aumenta a probabilidade de sucesso do projeto

RECURSO
ELEMENTO FUNDAMENTAL
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DIMENSO DO PLANEJAMENTO
PROCESSOS

SEM VARIAO
E COM EFICCIA

Linha do Tempo

RENDIMENTO DOS RECURSOS

Meio-ambiente

Mquina

Medio

Material

Mtodo

Mo-de-obra

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30

DIMENSO DA REALIZAO
PROCESSOS
COM VARIAO E SEM EFICCIA

Linha do Tempo

RENDIMENTO DOS RECURSOS

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Meio-ambiente

Mquina

Medio

Material

Mtodo

Mo-de-obra

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NOSSO DILEMA...
Vamos acertar?
6 SIGMA igual a 99,999% de acerto (3,4 falhas por milho)

Trabalhamos com expectativas...

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PROBABILIDADES

90% 90%

90%
90% 90%

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PROBABILIDADES

90%
90% 90% 90% 90% x 100% = 90% 90%

90% x 90% = 81%

81% x 90% = 73%

73% x 90% = 66% 66% x 90% = 59% 34 / 47

PROBABILIDADES

90%
90% 90% 90% 90% x 100% = 90% 90%

90% x 90% = 81%

81% x 90% = 73%

73% x 90% = 66% 66% x 90% = 59% 35 / 47

CONSIDERAES SOBRE O TEMPO


O TEMPO MUITO CARO

Teofrasto

LEMBRE-SE QUE TEMPO DINHEIRO

Benjamin Franklin

O tempo algo infinito que se acaba a cada instante


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PERT : ESTATSTICO OU DETERMINSTICO ?


M

Tem-se um paradoxo, pois embora a estimativa de durao das atividades seja estabelecida mediante critrios estatsticos, a sua aplicao implica em uma perspectiva determinstica e equivalente ao MCC (CPM) Assim se refora o sincretismo PERT/CPM
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QUAL O CAMINHO CRTICO ?


formado pela dependncia entre as atividades, e determina a durao de um projeto Deve-se considerar os recursos para estabelecer o caminho crtico?

NO !
O caminho crtico, deve se limitar ao sequenciamento das atividades

SIM !
O caminho crtico deve ser estabelecido pela associao entre o sequenciamento das atividades e a disponibilidade dos recursos das atividades

Caminho Crtico por Recursos CCR (Resource Critical Path Method RCP)
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CORRENTE CRTICA

Premissa A corrente crtica inova ao submeter os projetos restrio de recursos

Comentrio Esta abordagem teve incio na dcada de 60, como: Caminho Crtico por Recursos CCR (Resource Critical Path RCP)

O controle deve ser focado no consumo do buffer


O buffer no deve ser revisado O grfico de controle determina que qualquer dia tem o mesmo valor e impacto no projeto

Alteraes na prpria corrente crtica no so percebidos pelo mecanismo de controle


Impede o processo de melhoria Equivale a dizer que: O atraso de um dia, de uma atividade com uma equipe de 10 pessoas, tem o mesmo impacto que o atraso de um dia, de uma atividade com uma nica pessoa!

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METODOLOGIAS & RECURSOS


O CRONOGRAMA...
IGNORA A RESTRIO DE RECURSOS:

MCC PERT
CONSIDERA A RESTRIO DE RECURSOS:

MCCC SDPM
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PRIMAVERA x RECURSOS
Deve-se notar a perda da viso do caminho crtico, que seria representado pelas atividades com barras na cor vermelha. A indeterminao pode ser uma das causas de atrasos na execuo dos projetos.
?

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PROJECT x RECURSOS
Deve-se notar a perda da viso do caminho crtico, que seria representado pelas atividades com barras na cor vermelha. A indeterminao pode ser uma das causas de atrasos na execuo dos projetos.

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SPIDER x RECURSOS
Deve-se notar a viso do caminho crtico, representado pelas atividades com barras na cor vermelha.

Esta perspectiva pode colaborar para diminuir os atrasos na execuo dos projetos
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RESULTADOS

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CONCLUSO
Quais as consequncias da aplicao das principais metodologias para a estimativa de durao de um projeto, no processo de modelagem de um cronograma?

Constata-se que em funo das caractersticas e premissas constituintes das metodologias, as mesmas, quando aplicadas causam impactos diversos, especialmente quanto expectativa de durao do projeto, que sofre grande variao.

A partir da definio do papel dos recursos, as diferenas quanto estimativa de durao do projeto sofrem pouca variao.

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ESCRITRIO x CAMPO

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REFERNCIAS
GESTO DO TEMPO: um estudo comparativo entre as principais metodologias empregadas no desenvolvimento de cronogramas para o Mundo Project Management gerenciamento de projetos Revista MundoPM

www.abnt.org.br www.rjn.com.br

www.iso.org
www.ecthos.com.br
A META Eliyahu M Goldratt

www.thespiderteam.com

www.projetodiario.com.br
CORRENTE CRTICA Eliyahu M Goldratt

PMI - PMBOK www.pmi.org

TEMPO LUCRO Edward J Fern jeffguima@yahoo.com.br sergio@projetodiario.com.br

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