Unidad 2

PLANEAMIENTO ESTRATGICO
Agosto 2013
Econ. Jos Rojas Gmez

EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Las empresas toman decisiones de diferentes naturaleza a partir de la informacin y recursos disponibles y en funcin de los objetivos a alcanzar. Implican asignacin de recursos Decisiones estratgicas importantes con impacto a largo plazo sobre el conjunto de la empresa. Decisiones tcticas Su objetivo es movilizar recursos de la organizacin para desarrollar las decisiones estratgicas. Se trata de decisiones rutinarias y repetitivas, lo que permite su programacin, y en caso de desviaciones o errores se pueden corregir rpidamente.

Decisiones operativas

La estrategia empresarial define los objetivos generales de la empresa y los curso de accin fundamentales, de acuerdo con los medios actuales y potenciales de la empresa, a fin de lograr una insercin ptima de esta en su entorno.

MISIN, VISIN Y OBJETIVOS DE LA EMPRESA

Dos pasos son decisivos para establecer y mantener una direccin en una organizacin.

Concretar una visin de futuro.

Convertir esa visin en misin que defina la finalidad o razn de ser.

Visin de futuro Resume los valores y aspiraciones de la organizacin en trminos muy genricos. Debe dar respuesta a las interrogantes Qu deseamos crear? o Qu es lo que queremos crear?

Criterios para la redaccin de la visin

Compartida y consensuada Espejo de valores y de principios Relevante a las necesidades de los clientes Difcil de alcanzar pero no imposible Capaz de inspirar a los actores Una gua para la toma de decisiones Enfatiza la fortaleza del equipo integrado Logra sinergia, pues la gente lo cre, es su duea. Corta, clara. Proyecta sueos, esperanzas y entusiasmo. Expresa resultados positivos (un futuro mejor)

EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

La visin de DELTA AIRLINES es:

La lnea area mundial de su eleccin.

Misin
Identifica el alcance de las operaciones de una empresa en los aspectos del producto y del mercado. La formulacin de la misin responde a la pregunta Cul es nuestro negocio? Es lo que debemos hacer todos los das para llegar a cumplir la visin de futuro.

Componentes de la misin

Identidad
Quines somos?

Visin
Qu hacemos?

Valores
En que creemos?

Beneficiarios
Para quienes lo hacemos?

Fin
Por qu lo hacemos?

Misin (continuacin)

Definir cmo es la organizacin y cmo quiere ser.

Ser lo bastante limitado como para excluir algunos negocios y

lo bastante amplio como para dar cabida al crecimiento creativo.

Diferenciar a una organizacin cualquiera de las dems.

Servir de marco para evaluar las actividades presentes y
futuras.

Hacer su declaracin en trminos lo bastante claros como

para que los pueda entender bien toda la organizacin.

EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

MISIN AT&T
Nos dedicamos a ser los mejores del mundo, para unir a la gente, proporcionndole un acercamiento fcil entre personas, as como informacin y a los servicios que se necesiten, en cualquier lugar y a cualquier hora.

Los objetivos de la empresa

Los objetivos indican a donde se quiere llegar. Son una medida de eficiencia del proceso de conversin de recursos.

Debemos en primer lugar, distinguir los conceptos de fines, objetivos y metas, y el de misin. La misin intenta recoger la visin global, esto es, el fin ltimo que va a cumplir la empresa dentro de su entorno. Los objetivos indican a donde se quiere llegar y su nota diferencial es la cuantificacin temporal y espacial. Los objetivos son "una medida de eficiencia del proceso de conversin de recursos". A corto plazo, suele hablarse de metas. Los objetivos pueden ser divididos en un conjunto de subobjetivos, coherentes y consistentes con los primeros y con la propia misin empresarial.

EL DESARROLLO ESTRATEGICO DE LA EMPRESA

Si los objetivos no estn interconectados y no se apoyan entre s, las personas de la organizacin podran orientar su actividad en un sentido que no sea el idneo para los intereses de la organizacin.

Para que estos sean eficaces deben cumplir las siguientes caractersticas:
- Han de constituir un reto, pero ser realistas. - Han de venir establecido en trmino especfico y cuantificable. - Han de venir muy apoyados por los superiores. - Han de ser capaces de generar entusiasmo en los subordinados. - Han de ser comunicados a todos en su consecucin. - Han de ser puestos por escrito. - Han de ser comentados regularmente en las reuniones.

COMPONENTES Y NIVELES DE ESTRATEGIA Componentes

El "mbito" o "campo de actividad". Se pretende delimitar el campo de actuacin de la empresa, o sea la amplitud y las caractersticas de las relaciones "productivas" de sta con su entorno socioeconmico. Parece lgico especificar tambin con qu medios puede y quiere contar la empresa para actuar en el mbito elegido. Es el objeto de los dos componentes siguientes. Las "capacidades distintivas" Las "ventajas competitivas"

Niveles de la estrategia
En un entorno turbulento se har necesaria la identificacin de TRES niveles de estrategia.
Estrategia global o "estrategia de empresa

Estrategia Funcional

Estrategia de Negocio

DISEO DE ESTRATEGIAS

Siguiendo el proceso de Direccin Estratgica, se puede establecer un esquema de accin a la hora de generar Estrategias viables.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Es como emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posicin defendible en un sector industrial, para enfrentarse con xito a las cinco fuerzas competitivas y obtener as una rentabilidad superior para la empresa
Porter

Liderazgo en Costes

Segmentacin

Diferenciacin

Tres tipos de estrategias competitivas

ESTRATEGIA GENRICA

HABILIDADES Y RECURSOS NECESARIOS

REQUISITOS ORGANIZACIONALES COMUNES

LIDERAZGO TOTAL EN COSTOS

Inversin constante de capital y acceso al capital. Habilidad en la ingeniera del proceso. Supervisin intensa de la mano de obra. Productos diseados para facilitar su fabricacin. Sistemas de distribucin de bajo costo.
Fuerte habilidad en comercializacin. Ingeniera del producto creativo. Fuerte capacidad en la investigacin bsica. Reputacin empresarial de liderazgo tecnolgico y de calidad. Larga tradicin en el sector o una combinacin de habilidades nicas derivadas de otros negocios.

Rgido control de costos. Reportes de control frecuentes y detallados. Organizacin y responsabilidades estructuradas.
Fuerte coordinacin entre las funciones de I&D, desarrollo de producto y comercializacin. Mediciones e incentivos subjetivos en vez de medidas cuantitativas.

DIFERENCIACIN

ENFOQUE

Combinacin de las capacidades anteriores Combinacin de las polticas dirigidas al objetivo estratgico particular anteriores dirigidas al objetivo estratgico particular

RIESGOS DE LAS ESTRATEGIAS GENRICAS

RIESGO DEL LIDERAZGO EN COSTOS Algunos riesgos son:

Cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado El aprendizaje relativamente fcil y rpido de los recin llegados al sector industrial o de algunos de los seguidores, que tienen capacidad para invertir en instalaciones adecuadas al estado del arte

Incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por tener la atencin fija en el costo
La inflacin en los costos que estrecha la capacidad de la empresa para mantener un diferencial en precios que sea suficiente para compensar la imagen de marca de los competidores u otros mtodos para la diferenciacin.

RIESGOS DE LA DIFERENCIACIN

Algunos riesgos son:

El diferencial de costo entre los competidores de costo bajo y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados La imitacin limita la diferenciacin percibida.

RIESGOS DEL ENFOQUE

Algunos riesgos son:

El diferencial de costo entre los competidores que se dirigen al mercado en su totalidad y la empresa enfocada se amplia, eliminado as las ventajas en costo de servir a un segmento objetivo limitado o compensando la diferenciacin alcanzada a travs de la concentracin en un segmento Las diferencias en los productos o servicios deseados entre el segmento objetivo estratgico Los competidores encuentran submercados dentro del segmento objetivo estratgico y ponen fuera de foco a la empresa concentrada en dicho segmento.

LA CADENA DE VALOR

La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempea una empresa en el diseo, produccin mercadotecnia, entrega y apoyo; cada uno puede contribuir a la posicin de costo relativo de las empresas y crear una base para la diferenciacin.

LA CADENA DE VALOR

Es una herramienta para analizar todas las actividades de una empresa. Disgrega a la empresa en sus actividades estratgicas relevantes para comprender el comportamiento de los costos y las fuentes de diferenciacin existente y potencial.

Estructuracin de la cadena de valor

Identificar las actividades primarias del negocio. Identificar las actividades de soporte del negocio.

Ejemplo

ANLISIS FODA

F.O.D.A. denomina el proceso de anlisis de las FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES y AMENAZAS, comprendiendo factores tanto econmicos, polticos, sociales y culturales que representan las influencias en el mbito externo de la organizacin, que impactan directa o indirectamente sobre las decisiones y procesos internos, que potencialmente pueden poner en riesgo o potenciar el cumplimiento de su MISIN. La utilizacin de esta herramienta de anlisis facilita el diagnstico para la identificacin y articulacin de estrategias que permitan a la organizacin reorientar el rumbo, identificando su la posicin actual y proveyendo elementos para tomar nuevos cursos de accin

ANLISIS FODA

Anlisis Externo Oportunidad = todas aquellas posibilidades externas a la empresa que tienen un impacto favorable en sus actividades. Amenaza = todas aquellas fuerzas externas a la empresa que pueden tener una influencia desfavorable en sus actividades.

Ejemplos de oportunidades: Incremento en el poder adquisitivo Cambios favorables en el comportamiento de la clientela Precios de materia prima bajando Acceso a nueva tecnologa Acceso a nuevos mercados Potenciales nuevos inversionistas

ANLISIS FODA

Ejemplo de Amenazas: Recesin econmica Conflictos polticos Inflacin acelerada Competencia en crecimiento Productos competitivos Disminucin del poder adquisitivo

ANLISIS FODA

Anlisis Interno Fortalezas = Factores internos positivos que contribuyen al logro de los objetivos de la empresa. Debilidades = Factores internos negativos que inhiben el logro de los objetivos.

ANLISIS FODA

Ejemplos de fortalezas: Bajos costos de produccin Personal calificado Buen control de collided Precios competitivos Buena reputacin Acceso a materias primas escasas Buena ubicacin de la compaa Bajo costo de mano de obra

Ejemplo de debilidades: Maquinaria inadecuada Tecnologa obsoleta Pobre collided de productos Falta de planificacin Inadecuados mtodos de fijacin de precios Limitada capacidad de produccin Organizacin ineficiente Inadecuados esfuerzos de comercializacin

ANLISIS FODA

La Matriz FODA, nos indica cuatro estrategias alternativas conceptualmente distintas. En la prctica, algunas de las estrategias se traslapan o pueden ser llevadas a cabo de manera concurrente y de manera concertada. Pero para propsitos de discusin, el enfoque estar sobre las interacciones de los cuatro conjuntos de variables.

LA MATRIZ FODA

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ANLISIS DEL ATRACTIVO DEL SECTOR: LAS CINCO FUERZAS DE PORTER

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FUERZAS DE PORTER

El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter trata de analizar y clasificar los factores que afectan a un sector determinado. Este considera que la rentabilidad de un sector (tasa de rendimiento sobre el capital invertido) est determinada por cinco fuentes de presin competitiva.

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FUERZAS DE PORTER

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LA COMPETENCIA DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS

Cada vez aparecen ms productos que, aparentemente, poseen las mismas caractersticas del producto original. Adems de confundir a veces al consumidor y de acrecentar la competencia, la aparicin de productos sustitutivos tiene influencia directa en el precio de los productos.

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AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Se considera que en un sector en el que se conoce que el rendimiento del capital invertido es superior a su coste, la llegada de empresas interesadas en participar del mismo ser muy grande y rpida, hasta aprovechar las oportunidades que ofrece ese mercado. Aqu vemos en la prctica la aparicin de los stakeholders, los grupos de inters que afectan o son afectados por las decisiones de una empresa. En este caso lo aplicamos a un sector, y vemos como si una empresa ve atractivos los resultados de un determinado sector, pues apueste por entrar en l.

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LA RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS

La situacin actual del mercado en cualquiera de los sectores que se nos ocurra viene marcada por la competencia entre empresas y la influencia de esta en la generacin de beneficios. Si las empresas compiten en precios, no solo ellas generan menos beneficios, sino que el sector se ve perjudicado, de forma que no atrae la entrada de nuevas empresas.

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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES

Dentro de un sector, las empresas trabajan en dos tipos de mercados, que son los mercados de factores (en los que compran materias primas, componentes, recursos financieros y mano de obra) y los mercados de productos (en los que venden sus bienes y servicios a los clientes, que son distribuidores, consumidores u otros fabricantes).

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PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES

Este apartado de poder de negociacin de los proveedores es anlogo al anterior, del poder de negociacin de los compradores, con la diferencia de que ahora los compradores son las empresas del sector y los productores del los inputs son los proveedores.

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DEL ANLISIS DEL ENTORNO AL ANLISIS SECTORIAL

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