Gesta Ode Pessoas 68

GESTO DE PESSOAS
Planos de carreira (PC)
5 Planos de carreira (PC)

5.1 Preliminares
.Antes: a organizao era a responsvel pelo plano de carreira de seu pessoal; e
.Atualmente: as organizaes passam tal responsabilidade s pessoas.

5.1 Preliminares
Criatividade, motivao e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivduo e empresa) so peas chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais
(IRISVIDEO, 1995).

5.2 Definies e conceitos
. Ter identidade com uma organizao gostar de sua misso, de seus objetivos, de consider-la importante para a comunidade e para o pas. . O plano de carreira est relacionado com os objetivos profissionais do indivduo e suas aspiraes pessoais de carreira (LUCENA, 1999).

Uma ncora da carreira um auto-conceito que orienta, estabiliza e integra as experincias profissionais de uma pessoa
(MILKOVICH e BOUDREAU, 2000).

-ncoras de carreira:
.Competncia tcnica/funcional (SCHEIN, 1985): as pessoas se consideram conservadoras, evitando mudanas radicais, preferem prosseguir usufruindo e mantendo suas habilidades tcnicas atuais;

-ncoras de carreira (cont.):
.Competncia de gesto (RYNES, TOLBERT e STRAUSSER, 1988): aqui as competncias a serem desenvolvidas so as de gesto, vinculadas as relaes inter-pessoais;

5.2 Definies e conceitos -ncoras de carreira (cont.):
.Segurana: diz respeito ao receio que as pessoas tm de serem remanejadas, expatriadas ou de mudar de empresa;

.Criatividade: encontramos os empreendedores, pessoas que buscam sempre a inovao, desenvolvendo as mais diversas aes de maneiras jamais realizadas; e

.Autonomia/independncia: trata da idia de sair da formalizao imposta pelo ambiente organizacional, evitando regras, normas e regulamentos na busca de uma certa liberdade.

Planejamento de carreira um processo contnuo de interao entre o empregado e a organizao visando a atender aos objetivos e interesses de ambas as partes
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA, 2001).

5.3 Cuidados (XAVIER, 1997)
- Conhecer as limitaes: as externas (mundo) e as internas (limitaes pessoais); -Definir uma meta: no se pode definir uma meta sem conhecer com clareza as limitaes a que estamos sujeitos; - No desviar o foco: determinar o ponto que se deseja alcanar; e - Planejar as aes: organizar, coordenar e controlar as aes que devem ser executadas.

5.4 Conselhos (XAVIER, 1997)
ENVOLVA OUTRAS PESSOAS
AVALIE CONSTANTEMENTE
BUSQUE INFORMAES
INTUIO E OUSADIA
COMPROMETA-SE

5.4 Conselhos (cont.):
- Avalie constantemente: fundamental que as escolhas sejam questionadas; - Busque informaes: informaes substanciais; - Envolva outras pessoas na hora de planejar a sua carreira: procure algum mais experiente (um tutor ou mentor, entre outros);

5.4 Conselhos (cont.):
- Intuio e ousadia: no negue seus sentimentos e saiba assumir riscos calculados no que diz respeito ao planejamento de sua carreira; e - Comprometa-se: sem comprometimento com o que se est planejando, tudo se torna extremamente complicado.

5.5 Finalidades
2001)
(TACHIZAWA, FERREIRA e FORTUNA,
-Facilita a tomada de decises: dos gestores e das pessoas, visualizao das oportunidades de crescimento existentes na organizao; -Auxilia o desenvolvimento: pessoal e profissional das pessoas e da organizao de forma global;

5.5 Finalidades (cont.):
-Funciona como alicerce: para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas, como R&S e T&D; e -Assegura o dinamismo e a transparncia: para quem est seguindo as exigncias de um dado plano de carreira, saber os requisitos de forma transparente funciona como um forte estimulante.

5.6 Vantagens da utilizao
- Reteno de talentos: as pessoas se sentem motivadas a prosseguir na prpria organizao, gerando uma diminuio da rotatividade (turnover) de pessoal; -Movimentao de pessoal eficaz e eficiente: dificilmente pessoas incapacitadas sero remanejadas, promovidas para exercer tal funo; e

5.6 Vantagens da utilizao (cont.):
- Identificao do perfil necessrio: no s voltado para as necessidades atuais da organizao, mas tambm para as futuras necessidades.

5.7 Limitaes da utilizao
- Pr-requisitos rigorosos: podem vetar pessoas capacitadas que no se enquadrem em algumas das fortes exigncias requeridas; - Limite de ocupao: as pessoas devero procurar se enquadrar a esta nova realidade ou procurar outra organizao que melhor se adapte sua competncia; e

5.7 Limitaes da utilizao (cont.):
- Necessidade de permanente atualizao do processo: para que os requisitos de cada posio estejam condizentes com a realidade mutante da organizao.

5.8 Pr-requisitos para a implementao
- Ter polticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira: o plano de carreira pode ser re-elaborado, o que sugere a reviso de polticas e normas; - Ter um sistema de administrao de carreiras: uma estrutura de carreira responsvel pela solidez do sistema; e

5.8 Pr-requisitos para a implementao (cont.):
- Ter meios e modos de gerir orientados para o crescimento mtuo: criar e utilizar instrumentos de avaliao de potencial e desempenho das pessoas, para se alcanar o objetivo de promover pessoas certas para os lugares certos (RESENDE, 1991).

5.9 Estruturas de carreira (DUTRA, 1996)
- Estruturas em linha: crescimento vertical do indivduo na organizao, estagirio - auxiliar de vendas vendedor...;
VENDEDOR
AUXILIAR
DE VENDAS ESTAGIRIO

5.9 Estruturas de carreira
- Estruturas em rede: dispor alternativas s pessoas da organizao em relao s posies que devero ser ocupadas por elas; e
VENDEDOR REGIONALN AL AUXILIAR DE COMPRAS AUXILIAR DE VENDAS
ESTAGIRIO

- Estruturas paralelas: posicionamento de duas estruturas em linha (uma tcnica e outra de gesto ou gerencial) de forma paralela.

- Estruturas paralelas (cont.)
BRAO GERENCIAL
Diretor de vendas
Gerente de vendas Chefe de vendas
BRAO TCNICO
Pesquisador de novos produtos Analista de mercado nacional Analista de mercado
Vendedor Regional Vendedor Auxiliar de vendas Estagirio
BASE

5.10 Etapas do desenvolvimento de uma carreira
1a etapa Explorao: estabelecimento do cenrio de nossas aspiraes, pensar no nosso futuro definindo com clareza nossos objetivos;

2a etapa Preparao: assegurar que tal objetivo ser alcanado, observar as pessoas:
indecisas sobre o desenvolvimento do processo: detentores de pouca experincia e de posse de informaes escassas; indecisos crnicos: por conta de suas angstias e temores no conseguem tomar as decises cabveis a determinado momento;

2a etapa Preparao: assegurar que tal objetivo ser alcanado, observar as pessoas (cont.):
vigilantes: capazes de tomar decises firmes aps anlise por completo das diversas situaes e dados anteriormente coletados; e
hipervigilantes: combinao dos indecisos crnicos com os vigilantes, a deciso tomada com rapidez, porm sem uma anlise to completa e profunda quanto dos vigilantes.

3a etapa Entrada: no mercado de trabalho, testar diversos caminhos (revistas tcnicas e no tcnicas, programas de televiso, filmes que tratam de questes de mercados...); 4a etapa Estabelecimento: consiste nos confrontos com os reais desafios da profisso, conscincia das regras e expectativas sociais e organizacionais;

5a etapa Avano: estar sempre atualizado e considerando a experincia anterior uma boa experincia, com seus aspectos positivos e os negativos; e 6a etapa Estabilizao: momento em que as oportunidades de avano se esgotam, de modo que a pessoa, embora estvel, deve definir qual ser a prxima etapa da sua vida profissional.

6a etapa Estabilizao (cont.):
.Trs alternativas aposentar-se; mudar de empresa ou de cargo; ou renovar-se, retornando a 1a etapa.

5.11 Estgios de um ciclo de vida profissional
.Formas das pessoas da organizao se apresentar, (RESENDE, 1991):
- Nas etapas iniciais: devemos nos voltar para as pessoas que ainda se encontram na fase de explorao, preparao, ou mesmo, entrada ou estabelecimento na nova organizao;

. Formas das pessoas da organizao se apresentar (cont.): - Nas etapas finais: disposio apenas para uma
movimentao horizontal (job rotation), poder haver um remanejamento de pessoas, depois de esgotadas as possibilidades de avano;

. Formas das pessoas da organizao se apresentar (cont.):
- Como peas-chave: tornar as pessoas aptas a participarem dos planos de sucesso. No podemos desperdiar talentos, muito menos pr em risco o andamento da organizao, pois existem headhunters (caadores de talentos)...; e

. Formas das pessoas da organizao se apresentar (cont.):
- Estagnadas: pessoas que se encontram na etapa de estabilizao do ciclo de desenvolvimento de uma carreira, mas devem optar pela aposentadoria como prxima e ltima etapa do seu ciclo de vida profissional.

5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendncias
. Concepes sobre o planejamento de carreira (RESENDE, 1991):

-No objetivas: percebemos uma disperso por parte da organizao em relao ao foco das idias apresentadas;

5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendncias . Concepes, (cont.):
-Pr estabelecidas: a carreira que pr-estabelecida pela organizao pode no ser a que voc deseja para si e a voc ter que resolver qual caminho tomar; e -Desvirtuadas: o plano de carreiras compreendido e utilizado (apenas) para fins de aumento salarial. interessante, mas ruim para o futuro da organizao.

5.12 Planejamento de carreira: ontem, hoje e tendncias
funo do gestor de pessoas atuar energicamente, demonstrando que o plano de carreiras deve ser entendido pela organizao como uma proposta tambm de crescimento profissional, com a qual todos ganharo no somente aumentos salariais (RESENDE, 1991).
Fonte: ARAUJO, Luis Csar G. de. Gesto de Pessoas; estratgias e integrao organizacional So Paulo: Atlas, 2006.

5.13 Enfim...
5 Quick case
-A corporao DRICA do ramo da informtica (hardwares, principalmente) tem oito empresas satlites. Seis delas com um sistema de planos de carreira considerado muito bom. As outras duas esto preparando o plano para a aplicao em junho do prximo ano. Arady era engenheira mecatrnico numa das duas empresas e resolveu lutar pela implementao imediata do sistema de planos de carreira, pois percebera que uma das empresas satlites tinha um sistema que poderia ser facilmente adaptado.
5 Quick case (cont.)
- Sendo assim, Arady enviou um e-mail para a direo superior

de sua empresa com cpia para o gestor da rea de pessoas da empresa que tinha um plano adaptvel a sua. Aps 15 dias recebeu, coincidentemente, as duas respostas no mesmo dia. Uma resposta, a da empresa que j possui o sistema implementado, se colocando a inteira disposio para colaborar com tal atividade. J a outra, enviada por sua direo superior, comentava acerca da falta de recursos e informava que a implantao seria, conforme j informado, em junho do prximo ano.
5 Quick case (cont.)
- Arady, inconformada, lembrou que ainda haveria uma outra

chance para a implementao do programa que seria encaminhar ao conselho tcnico-administrativo composto por: ocupantes do cargo de direo, gestores, pessoal tcnico e pessoal administrativo. Entretanto, receava retaliao da direo superior caso seu pedido fosse aprovado. Importante mencionar que os conselhos tcnicos-administrativos de todas as empresas satlites eram considerados qualquer que fosse a deciso tomada. Era quase uma questo de cultura organizacional. E a direo da DRICA incorporava qualquer deciso originada por esse conselho. Se voc fosse a Arady, o que voc faria?
5 Estudo de caso
Fbio Ferraz recm-mestre graduado em administrao numa instituio de ensino conceituada no nordeste brasileiro e preferiu ter uma grade com disciplinas voltadas gesto de pessoas e se encontra agora diante de um importante desafio: onde aplicar todo o seu conhecimento? Que organizaes procurar? Ele decidiu que um dos critrios para a seleo das organizaes que estas desenvolvam o plano de carreiras, ou seja, que ele possa crescer profissionalmente em uma dessas organizaes.
5 Estudo de caso (cont.)
Aps um certo tempo de seleo, Fbio seleciona quatro empresas: a empresa A que atua fortemente no segmento farmacutico e acredita ser fundamental o treinamento e desenvolvimento dos seus profissionais, capacitando e promovendo seu crescimento na organizao via crescimento vertical do indivduo e via remunerao bsica, varivel e benefcios.
A empresa B atua no segmento de bebidas e tambm acredita no crescimento profissional dentro da organizao mas desenvolve o plano de carreiras via estrutura em rede, ou seja, oferece mais alternativas para o crescimento profissional ao contrrio de seguir uma nica estrutura, do tipo hierrquica, convencional. E a remunerao oferecida inclui a remunerao bsica, remunerao por resultados e benefcios. A remunerao total da empresa B a mais alta.
Fbio se lembra que conhece Maria Elisabeth, diretora na empresa D que poder ajud-lo e entra em contato por email. As empresas C e D so da mesma holding e a sede fica em So Paulo (empresa C) e a sua extenso no Rio de Janeiro (empresa D) e atuam na rea acadmica. A sede defende fortemente o plano de carreiras, e no admite intervenes externas como os famosos pedidos aqui e ali e termina por desenvolver um plano de carreiras paralelo.
E, na verdade, uma estrutura onde um profissional como Fbio poderia iniciar como professor de graduao, posteriormente em MBAs, e aps concluir o doutorado poderia seguir como professor e quem sabe atuar na coordenao destes cursos? Assim, a remunerao iria variar de acordo com a posio na carreira, mas em mdia constituda pela remunerao bsica e benefcios excelentes. Ao contrrio, a empresa D no faz a menor objeo quanto a possveis ajudas, uma vez que no tem o plano de carreiras e a direo pode contratar e demitir quem desejar, quando desejar.
A remunerao ento, bastante varivel, ou seja, depende do seu relacionamento interno e externo. Maria Elisabeth responde por e-mail enfatizando que basta apenas alguns telefonemas e que aguarda a posio final de Fbio. Na verdade, Fbio se encontra diante de um dilema: as empresas A e B so super corretas no que se refere ao crescimento profissional apenas diferem na estrutura de carreira a ser trilhada pelos profissionais.
A empresa C tambm muito correta, embora um pouco mais rigorosa levando em considerao que atua na rea acadmica e defende suas polticas e normas direcionadas ao plano de carreiras via estruturas paralelas. Fbio se identifica mais com a empresa C, mas confessa que diante da possibilidade de assumir um cargo superior na empresa D est em dvida e se questiona bastante, uma vez que no seria nada interessante abrir mo da empresa C na qual se identificou mais, apenas por uma posio superior na empresa D, por baixo dos panos.
Maria Elisabeth telefona para Fbio e diz que um dos diretores vai sair e que seria uma tima oportunidade para ingressar neste momento de tantas mudanas e que de repente at a remunerao poderia ser maior. O objetivo deste estudo de caso que voc (ou a opo indicada pelo docente) se coloque no lugar de Fbio e escolha qual a melhor empresa para se trabalhar discutindo os seguintes aspectos: tica, segmento de atuao, estrutura de plano de carreira, identificao, remunerao, condies econmicas pessoais e do mundo atual.
Voc poder utilizar-se de todo o texto do presente captulo como tambm de eventuais situaes conhecidas e vividas por voc, pelos seus colegas, professores e familiares. Boa sorte e pense bem na sua escolha, pois certamente no futuro voc ter que fazer uma nica escolha! E no esquea que o mundo corporativo cruel e nada chega com facilidade s mos de ningum. Nota: este caso hipottico, qualquer semelhana com pessoas, empresas, etc. ser mera coincidncia.
5 Questes para debate
1) Leia com ateno a seguinte assertiva sobre o plano de carreira: criatividade, motivao e envolvimento (a partir de uma grande identidade entre indivduo e empresa) so peas chaves para produzir de acordo com as necessidades organizacionais (IRISVIDEO, 1995). Agora explique a importncia da palavrinha destacada no texto.
2) No decorrer deste captulo foram apresentadas cinco ncoras de carreira, definidas assim por comparar os padres de comportamento humano com a ncora de um navio. Assim, voc deve escolher duas delas e apresent-las com suas palavras. Talvez seja mais interessante voc trabalhar aquelas que aparentemente se parecem com o seu perfil.
3) Quando voc chega numa organizao, normalmente, como estagirio ou trainee, a empresa tende a lhe apresentar um plano de sucesso, onde voc ver caminhos para sua ascenso aps um determinado perodo pr-estabelecido pelas linhas de sucesso. No obstante, muitos so os casos de pessoas que chegam ao limite desta linha, de modo a acreditar no esgotamento de seu potencial, o que no condiz com a realidade. Em contrapartida, o que pode ser feito para que essa situao desagradvel no ocorra? No poupe palavras.
4) Planejar a carreira requer muitos cuidados, pois alm de estar de acordo com as nossas expectativas, o nosso plano tambm deve ser harmonioso quanto ao Sistema de Administrao de Carreiras definido pela empresa em que trabalhamos. Entretanto, as vertentes que influenciam a definio deste sistema no so facilmente manipulveis; logo, temos que nos preocupar com aquelas que se encontram mais prximas, no popular, ao alcance de nossas mos. Quais so elas? Cite e explique com suas palavras.
5) Xavier (1997) quem nos auxilia com alguns conselhos de como fazer um bom planejamento de carreira. Com base nas sugestes do autor e seus pensamentos, descreva o que voc faria para elaborar um plano de carreira consistente.
6) Vivemos numa sociedade mutante, onde so inmeros os obstculos que nos fazem capazes de uma adaptao constante, no permitindo que as circunstncias adversas faam com que percamos nossos objetivos. Neste sentido, como o planejamento de carreira nos auxilia?
7) fato que o plano de carreira funciona como um alicerce para as demais atividades pertinentes gesto de pessoas. Diz-se isto, pois a organizao que possui um sistema de administrao de carreiras, oferece uma perspectiva de desenvolvimento s pessoas que ali atuam, na medida em que elas, as pessoas, conhecem as suas necessidades. Ademais, no s este motivo que demonstra a importncia do planejar carreiras. Voc seria capaz de relatar outros? Se esforce, pois certamente lembrar de algum.
8) Como uma moeda, o plano de carreira tambm tem dois lados. Um deles consiste nas vantagens e o outro nas limitaes. Partindo deste princpio, construa um quadro auto-explicativo contendo ambos os lados da moeda. Para ter certeza de que o quadro atende ao prrequisito pea para algum dizer o que entendeu a partir da leitura dele.
9) Qualquer empresa pode ter um sistema de administrao de carreiras? Na verdade sim, porm existem pr-requisitos indispensveis para garantir a excelncia deste sistema. A exemplo disto temos a necessidade de existir polticas e normas direcionadas para o planejamento de carreira. Colabore com mais um exemplo, mas no se esquea de fazer comentrios a respeito dele.
10) Segundo Dutra (1996) o planejamento de carreira consiste no mapeamento das carreiras com cargos e salrios pr-definidos. No que tange este mapeamento, trs so as alternativas possveis de se faz-lo, denominadas estas: estruturas de carreira. Escolha uma delas e discorra a respeito.
11) Seguindo na mesma linha de raciocnio da questo n 9, temos um tipo bastante peculiar de estrutura de carreira denominada paralela em Y, onde a base do Y faz referencia ao incio da carreira e a sua bifurcao representa dois caminhos distintos a serem seguidos. Que caminhos so esses? De que incio de carreira estamos nos referimos? Explique detalhadamente esta estrutura.
12) Como todo processo, o desenvolvimento de uma carreira tambm possui etapas que so concludas ao longo de nossas vidas e experincias profissionais. Por conseguinte, vale no s trabalhar as etapas, mas como tambm se localizar e dizer por que voc se encontra em determinada etapa e no em outra.
13) Na segunda etapa, referente preparao, Milkovich e Boudreau (2000) apresentam uma classificao interessante das pessoas que ali se encontram. Se posicione nesta etapa e diga o que voc se considera: indeciso ou vigilante? Se indeciso, qual deles? Se vigilante, qual deles? No esquea de dar os porqus, detalhadamente.
14) Ao estudar os estgios de um ciclo de vida profissional nos deparamos com quatro formas da organizao perceber as pessoas: nas etapas iniciais, nas etapas finais, como peas-chave e estagnadas. Em funo disso, a exemplo da ltima forma apresentada, algumas dificuldades surgem. Quais so estas dificuldades? D solues para elas.
15) Falar de plano de carreira parece um assunto um tanto quanto antiquado, visto que muitas pessoas duvidam da sua eficincia e eficcia, devido ao fato de que tm concepes desvirtuadas deste esforo pessoal e organizacional. No entanto, temos que ter claro que o plano de carreira algo muito mais importante do que uma mera retribuio salarial. Por assim dizer, Resende (1991) contribui com mais dois tipos de concepes sobre o planejamento de carreira, que so... Complemente e diga se concorda ou discorda? Por que?

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- Sendo assim, Arady enviou um e-mail para a direo superior

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- Arady, inconformada, lembrou que ainda haveria uma outra

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5 Questes para debate

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