493 Gpad

Gerenciamento de Processos e
Indicadores de Desempenho

Cludio Jos Mller
cmuller@producao.ufrgs.br

2
Tpicos abordados
4 Planejamento Estratgico
4 Conceitos Bsicos
Indicadores
Por que usar
Dimenses
Nveis
Gerenciamento por Diretrizes
Antigos paradigmas
4Gerenciamento de Processos
Razes para Anlise dos Processos
Processos - uma Viso Geral
Etapas do Aperfeioamento dos Processos
Anlise dos Processos Internos de
Trabalho
Anlise do Valor Agregado
Implementando Melhorias nos Processos
Criando uma Estrutura para Gesto dos
Processos
4 Modelos de Avaliao de
Desempenho
3
O que planejamento estratgico?

4
O que Planejamento Estratgico?
Processo atravs do qual a empresa se mobiliza
para atingir o sucesso e construir o seu futuro,
por meio de um comportamento pr ativo,
considerando seu ambiente atual e futuro.

Pagnoncelli & Vasconcellos.

Processo gerencial que busca desenvolver e
manter um ajuste entre os objetivos e recursos
da organizao e as oportunidades de mercado em
permanente modificao.

Kotler
5
A organizao no ambiente de negcios
PESSOAS
MTODOS
INFRA-
ESTRUTURA
GESTO
CULTURA
R
E
L
A
E
S

T
E
C
N
O
L
O
G
I
A

FATORES SISTMICOS
FATORES ESTRUTURAIS
Insumos
Produtos
e/ou
Servios
F
O
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C
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D
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C
L
I
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N
T
E
S
Mercados, Configurao da Indstria,
Incentivos, Regulamentao
Tendncias: Econmicas, Sociais, Tecnolgicas,
Polticas, Legais, Culturais, Demogrficas
6
O que Planejamento Estratgico?
Viso de Futuro
Objetivos Estratgicos
Direo das
Unidades de
Negcio
Onde estamos hoje?
Para onde vamos?
Como chegaremos l?
FORMULAO DA ESTRATGIA
Nvel
Corporativo
Nvel de
Processos
Nvel Funcional
Quem somos?
Crenas & Valores
Negcio Misso
Direo
Corporativa
Interno
Externo
Anlise do Ambiente
7
Integrao entre PE, AD e GP
$
$ $ $ $ $
$
Planejamento Estratgico
Balanced Scorecard
Financeiro
Clientes
Processos Internos
Aprendizado & Crescimento
Indicadores / Perspectiva
Incio Fim
Gesto por atividades
Custeio por atividades
Identidade Organizacional
Objetivos e Estratgias
Excelncia operacional comea na estratgia
E
O
O
E
Planejamento Estratgico Gesto Estratgica
8
9
Avaliao de Desempenho
Definidos o negcio, a misso, os valores e a viso
da empresa, traada a estratgia e
implementados os meios operacionais, surgem
algumas questes do tipo:
4 Como podemos saber se a organizao est
atingindo suas metas?
4 Estamos no caminho traado pela viso?
4 Nossa misso est sendo cumprida?
4 Todos esto cientes e colaborando com a
estratgia da empresa?
4 ...
10
Avaliao de Desempenho
Aqui se insere a avaliao do desempenho.
Para que uma organizao seja competitiva, no basta um
bom planejamento estratgico. preciso que o plano
traado seja cumprido. Portanto, de vital importncia a
medio dos processos e dos resultados, tanto globais
quanto pontuais, e sua comparao com os objetivos
predeterminados.
Assim, o modelo de Administrao Estratgica deve incluir o
planejamento da avaliao do desempenho no processo de
planejamento estratgico.
O planejamento da avaliao ir definir de que maneira ser
executado o controle dos processos e dos resultados da
empresa rumo viso de futuro almejada.
11
Estratgias e Indicadores
4 A manuteno da Competitividade depende do alinhamento
da organizao com a estratgia escolhida.
4 O sistema de Medio de Desempenho deve induzir nos
processos da empresa seus objetivos e estratgias.

No basta escolher a rota; preciso medir se estou nela.

OS SISTEMAS DE MEDIO DE DESEMPENHO
CONSTITUEM OS ELOS DE LIGAO ENTRE OS
OBJETIVOS E A EXECUO PRTICA DAS
ATIVIDADES NAS EMPRESAS.
12
Definio Bsica:

O Que Medir e no Que Indicador Utilizar!

Os indicadores de desempenho devem focalizar as
questes crticas (fatores competitivos) do
negcio da empresa.

Os indicadores devem apresentar as relaes das
diversas atividades com os requisitos dos
clientes.
13
A B
O grande risco de um sistema de indicadores um plano que
no vale nada. Chega-se ao nada mais rpido (Carvalho,
1995).

Qual empresa est melhor?
14
NO, NO FAO A MENOR
IDIA... MAS PRECISAMOS
DESCOBRIR ONDE QUE
ACERTAMOS...
(Des)Controle
15
Indicadores de Desempenho
DEFINIES:

a quantificao de quo bem um negcio (suas
atividades e processos) atinge uma meta especificada.
RUMMLER & BRACHE
Medidas de desempenho so os sinais vitais de uma
organizao.
HRONEC
Gerenciar controlar e agir corretivamente. Sem
indicadores, no h medio. Sem medio no h
controle. Sem controle no h gerenciamento.
JURAN
16
80
Por que usar indicadores de desempenho?

Se tirar o velocmetro, quem andaria a 80 km/h?

Como gerenciar uma empresa sem referenciais?
17
Por que usar indicadores de desempenho?
Compreenso de prioridades de atuao;
Objetividade de avaliao;
Decises baseadas em dados e fatos concretos;
Trmino dos feudos internos;
Possibilidade de acompanhamento histrico;
Definio sobre papis e responsabilidades;
Eliminao de perdas;
Proporcionar referenciais para os processos/atividades;
Medir o grau de satisfao dos clientes (internos e
externos);
Balizar as mudanas da organizao;
Monitorar as melhorias dos processos e dos resultados;
Permitir o AUTO-GERENCIAMENTO.
18
Dimenses da Medio de Desempenho
4 custos - utilizao dos recursos;
4 qualidade;
4 tempo;
4 flexibilidade;
4 produtividade;
4 inovao.
19
Nveis de medio

As medidas corretas de desempenho comunicam os objetivos
desejados a todos na organizao, e concentram a ateno
nos pontos vitais:

A Empresa globalmente;
INDICADORES DA EMPRESA
O Negcio, o Mercado e os Produtos;
INDICADORES DO NEGCIO
Os Processos do Negcio (principais funes);
INDICADORES DOS PROCESSOS
As atividades dos Processos (tarefa dos setores).
INDICADORES DAS ATIVIDADES
20
Matriz de Desempenho
Perspectiva Sub-perspectiva Objetivo Indicador Ao Oramento
C
r
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c
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Q
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A
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1
A
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o

2
A
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o

3
A
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o

4
Financeira
Econmico
Financeiro
Clientes
Processos
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
Aprendizado & Crescimento
Clima Pesquisa
Absentesmo
RH Habilidades / Competncias
TI Disponibilidade / Performance
Dimenso Meta
21
Gerenciamento por Diretrizes - Exerccio
Como voc sabe que sua rea est trabalhando bem?
____________________________________________
________________________
Esta a forma de medio que sua empresa deseja?
____________________________________________
________________________
22
Carvalho (1995), numa pesquisa com mais de 1.000
entrevistas, constatou o seguinte:
- 80% das pessoas no sabia responder a questo: como
voc sabe que sua rea vai bem?
- dos que respondem a esta primeira pergunta, 90% no
respondem segunda: esta a forma de medio que sua
empresa deseja?
Ou seja, somente 2% das pessoas entrevistadas tinham
metas claras e coerentes com as polticas e estratgias
estipuladas pela alta administrao das empresas.
Esta a funo do que se chama desdobramento das
diretrizes: traduzir as orientaes da alta direo em
metas e mtodos para alcan-las.
23
Desdobramento das Diretrizes :
Garantir coerncia entre as metas funcionais e as
diretrizes da organizao;
Traduzir as diretrizes da direo da empresa em
atividades prticas concretas.
24
Antigos Paradigmas da Medio de Desempenho
4 Estrutura Funcional;
4 Viso Financeira;
4 Induo das medidas de desempenho pelos eventos;
4 Pequeno nmero de variveis;
4 nfase excessiva (s vezes exclusiva) nos resultados;
4 Desequilbrio interno X externo;
4 Foco prioritrio (s vezes exclusivo) nos processos
produtivos/operacionais;
4 Falta de ligao/aderncia com a estratgia;
4 Fragmentao Falta de relao causa-e-efeito;
4 Sistemas mal dimensionados.
Gerenciamento por Processos
25
A VISO clssica das Empresas
As empresas so normalmente visualizadas atravs de
seus ORGANOGRAMAS.
Quais as informaes sobre a Empresa que o
Organograma indica:
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________
_________________________________________

26 26
A VISO clssica das Empresas

QUESTES:
Quem so os Clientes e Mercado ?
Quais so os Produtos e Servios ?
Como so os Fluxos de Trabalho ?
Quais so as relaes Cliente-Fornecedor?
Gesto por Funes
Diretor A Diretor B
Setor A1 Setor A2 Setor B Setor C1 Setor C2 Setor C3 Setor D Setor E1 Setor E2
Diretor E
Presidente
Diretor D Diretor C
27 27
Empresas so vistas como um Grande Agrupamento de
Departamentos (Setores)
Decorrncia do Antigo PARADIGMA de Diviso do
Trabalho
Nenhum Departamento tem Responsabilidade Total
por um Processo de Trabalho Completo
Gerenciamento voltado Estrutura Organizacional e
No aos Resultados
Criao de Barreiras Interdepartamentais
Organizao XYZ
Direo
Funo A Funo B Funo C
Gesto por Funes
28
Gerenciamento de Processos
Conceitos
Processo:
Conjunto estruturado e mensurvel de atividades projetadas
para produzir uma sada especfica para um mercado ou
consumidor particular
Davenport (1994)

Processo qualquer atividade que recebe uma entrada
(input), agrega valor (fazendo uso de recursos da
organizao) e gera uma sada (output) para um cliente
interno ou externo Harrington (1993)

PROCESSOS

input output

ENFOQUE NA ORGANIZAO

- O problema est nos empregados.
- Empregados so problemas
organizacionais.
- Eu cuido do meu servio.
- Eu entendo o meu servio.
- Mea o desempenho dos indivduos.
- Mude a pessoa.
- Sempre se acha algum melhor.
- Motive as pessoas.
- Controle os empregados.
- No confie em ningum.
- Quem cometeu o erro?
- Corrija os erros.
- Orientado para o lucro.

ENFOQUE NO PROCESSO

- O problema est no processo.
- Pessoas so fontes de processos.
- Ajudando a fazer as coisas acontecer.
- Sabendo como meu trabalho se encaixa
no processo geral.
- Medindo o desempenho do processo.
- Mude o processo.
- Sempre se pode aperfeioar o processo.
- Remova os obstculos.
- Treine as pessoas.
- Estamos nisso juntos.
- O que permitiu que esse erro
ocorresse?
- Reduza as variaes.
- Orientado para o cliente.
Fundamentos da gerncia por processos
29
30 30
Gerenciamento de Processos - Por qu?

Demanda variada de clientes

Mltiplos produtos/servios e mercados

Processos com maior complexidade

Necessidade de entendimento e gerenciamento
mais aprimorados dos processos empresariais.
31
Excelncia Operacional
a habilidade em inovar, aumentar a qualidade e a velocidade,
acelerando a produtividade e o crescimento.
entregar resultados mais rpidos e melhores aos clientes, com
menos desperdcio.
Significa estarmos em contnuo desafio pessoal de forma a
melhorar o nosso trabalho, um pouco, todos os dias.
Envolve padronizao/estabilizao do fluxo de produtos e
servios e obsesso pela qualidade, pela agilidade e reduo de
custos dos processos.

Resultado: menor custo, maior qualidade e agilidade

32
Excelncia Operacional
Utilizam-se ferramentas como a Qualidade Total, a
Reengenharia de Processos, a Gesto por Processos ou a
incorporao de novas Tecnologias da Informao, entre
outras.

preciso ter critrios que permitam a avaliao do grau de
Excelncia Operacional de uma empresa

Referencial
33
Fundamentos de Excelncia
Viso Sistmica
Aprendizado Organizacional
Agilidade
Inovao
Liderana e constncia de propsitos
Viso de futuro
Foco no cliente e no mercado
Responsabilidade Social
Gesto baseada em fatos
Valorizao das pessoas
Abordagem por processos
Orientao para resultados

34 34
Estrutura sistmica da gesto empresarial
1. Liderana
2. Estratgias e Planos
3. Clientes
4. Sociedade
5. Informaes e Conhecimento
6. Pessoas
7. Processos
8. Resultados

35 35
Modelo de Gerenciamento de Processos
RESPONSABILIDADE
DA ADMINISTRAO
GESTO DE
RECURSOS
MEDIO, ANLISE E
MELHORIA
REALIZAO
DO PRODUTO

PRODUTO

D
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T
I
S
F
A

O
Entrada Sada
MELHORIA CONTNUA DO
SISTEMA DE GESTO DA QUALIDADE
Fonte:NBR ISO 9001, 2000.
36 36
A Viso dos Processos
Enfoque de Processos X Enfoque de Departamentos
ORGANIZAO XYZ
Processo 1 Produtos
Processo 2
Servios
Funo
A

Funo
B

Funo
C

37 37
Gesto: Funcional x Processos
Incio Fim
38
Gesto Funcional x Interfuncional
Gerenciamento Funcional
Gesto Vertical
EFICINCIA DE USO DOS RECURSOS
Gerenciamento Interfuncional
Gesto Horizontal
EFICCIA DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
39 39
Usos no Mundo:
IBM, XEROX, Motorola, GE, 3M, Federal Express,
Hewlett-Packard, etc...
@ Usos no Brasil:
Coca-Cola, RHODIA, CEF, EMBRACO, etc...
Usos no RS:
Copesul, Procergs, CEF, etc...
Quem Utiliza a Lgica de Processos?
40 40
Definio: Processo uma srie de atividades que
consomem recursos e produzem um bem ou servio.

Benefcios: Identificando e focalizando os processos
(crticos), a administrao melhora os pontos vitais
sobrevivncia da organizao.

Riscos: O cliente atendido por processos que cruzam as
funes (processos interfuncionais). Se a administrao
focalizar apenas o desempenho funcional, os resultados
globais sero subotimizados, pois cada funo desenvolver
metas e medidas de desempenho independentemente,
melhorando, muitas vezes, s custas de outras funes.
O cliente afetado pelo pior desempenho no processo.
Entendendo os Processos
41 41
A Importncia dos Sistemas de Informaes
Fluxos Bsicos dos Processos
Fluxo de Transformao de Materiais em Produtos,
Fluxo de Informaes.

Os dois Fluxos so Complementares e devem se apoiar
mutuamente.
42
Conceitos

Tipos de Processo:

PROCESSO PRIMRIO: So os que tocam os clientes. Se houver falhas,
o cliente saber imediatamente.
Ex: Atendimento ao cliente

PROCESSO DE APOIO: So os processos que suportam os primrios,
sendo necessrios para a execuo destes.
Ex: Gesto de pessoal

PROCESSO DE GESTO: So os processos que coordenam as atividades
de apoio e os processos primrios.
Ex: Planejamento e Coordenao Geral

43
Conceitos

Tipos de Processo:
AMBIENTE
RECURSOS
PROCESSOS DE GESTO
PROCESSOS PRIMRIOS
PROCESSOS DE APOIO
MERCADO
CONCORRENTES
Hronec, 1994
44
Mtodo
EO - Estrutura Organizacional
CP - Configurao EO CP
PP - Priorizao
DP - Descrio
AP - Anlise
MP - Melhoria
EO CP
PP
CP
EO
PP
PP
CP
PP
Projetos
PP DP DP
MP MP AP AP DP
DEFINIO DOS
PROCESSOS A SEREM
MELHORADOS
ORGANOGRAMA
DA EMPRESA
LEVANTAMENTO
DAS ATIVIDADES
DE CADA SETOR
LEVANTAMENTO DOS
RESULTADOS
DESEJADOS E
PROBLEMAS DE
FORNECEDORES E
CLIENTES DAS REAS
IDENTIFICAO DO
MACROPROCESSO DA
EMPRESA
CARACTERIZAO
DOS PRINCIPAIS
PROCESSOS
MATRIZ DE
PROCESSOS x
SETORES
PONTOS FRACOS X
PROBLEMAS
OPERACIONAIS
PRIORIZAO DOS
PROCESSOS COM
BASE NA ANLISE
ESTRATGICA
REVISO DO
PLANEJAMENTO
ESTRATGICO
CRONOGRAMA
EQUIPE
FATORES
COMPETITIVOS
IMPORTNCIA-
DESEMPENHO
SLACK
SWOT
DEFINIO DOS
SUBPROCESSOS
DETALHAMENTO DAS
ATIVIDADES
MAPEAMENTO ANLISE
LEVANTAMENTO DE
QUESTES
PROPOSTA DE
MELHORIAS
ACOMPANHAMENTO DAS
AES
Aes
estratgicas
CONSTRUO DO
MAPA DO NEGCIO
DA EMPRESA
45
Mtodo
Etapa 1: Configurao
Etapa 2: Priorizao
Etapa 3: Descrio
Etapa 4: Anlise
Etapa 5: Melhoria
Etapa 6: Padronizao

Formulrios GP
46
Etapas para o Gerenciamento de Processos

1) Viso Geral e Hierarquia dos Processos
2) Definio de Equipes
3) Seleo de Processos Crticos
4) Caracterizao (limites) de Processos
5) Mapeamento de Processos
6) Anlise dos Processos do Negcio
7) Melhoria dos Processos
8) Implementao das Mudanas
9) Padronizao
47


A viso do Sistema da Organizao o ponto de partida para a
criao e o gerenciamento que respondam nova realidade de
concorrncia acirrada e de expectativas em mutao dos
clientes. Rummler e Brache (1994)

Sugere-se, assim, a criao de um MAPA DO NEGCIO.
Onde se identifica entradas e sadas do processo, o mercado no
qual a empresa est inserida, a concorrncia que a circunda,
alm de seus processos internos.
48 48
Compreender os NEGCIOS DA EMPRESA

Analisar os PROCESSOS DE NEGCIO

Melhorar os PROCESSOS
Processos - Viso Geral
49 49
Identificando os Processos
CONCORRNCIA (7)
MERCADO
(4)
INFLUNCIAS AMBIENTAIS GERAIS (8)
(10)
SISTEMA PROCESSADOR (1)
ENTRADAS
(2)
SADAS
(3)
Capital
Matria-Prima
Tecnologia
Recs. Humanos
Produtos e
Servios
(9)
(9)
(9) (9)
(9)
(5)
PEDIDOS (6)
O Mapa do Negcio da Empresa
FORNECEDORES
50
INFLUNCIAS AMBIENTAIS GERAIS
+ Polticas governamentais
+ Legislao - Lei de Responsabilidade Fiscal, Legislao Ambiental, Lei 8666/93, Lei das S/A, Legislao Trabalhista, etc.
+ Sociedade
+ rgo de Planejamento Urbano
CONCORRNCIA
+ Transporte individualizado atravs de veculos motorizados
+ Transportes coletivos paralelos
+ Outros tipos de transporte Transporte por fretamento
+ Outros rgos pblicos (Oramento)
+ Outros modais
SISTEMA PROCESSADOR

+ Sistemas Administrativo, Operacional e de
Manuteno, gerenciados pela Presidncia e
Diretorias (DIRAF e DIROP) e avaliados, por
indicadores, pelos clientes internos (UOs) e
externos usurio e sociedade (tele-usurio,
imprensa, Metroplan, prefeituras, etc.)
FORNECEDORES

+ Governo Federal

+ CEEE / AES Sul

+ Fornecedores de materiais e
servios
MERCADO

+ Usurios

+ Sociedade / Populao

+ Universidades

+ Empresas

+ Porto Alegre e regio
metropolitana

+ Mercado publicitrio /
Permissionrios
TRENSURB
RECURSOS
Receitas
Pessoal
Subveno
Energia eltrica
de trao
Materiais e
Servios diversos
SADAS
Transporte coletivo
Locao de espao
fsico para parceiros
comerciais
Servio de incluso
social
Mdias interna e
externa
Mapa do Negcio
51


Aps o entendimento do ambiente que circunda a empresa,
autores sugerem a criao do MACROPROCESSO de
funcionamento da organizao.

Esta etapa composta pela identificao de todos os processos
da empresa (primrios, de apoio e de gesto).

Harrington (1993) ainda prope o entendimento da hierarquia
do processo, desdobrando o Macroprocesso em Processos,
Subprocessos e Atividades.
52 52
Marketing
Compras
Suprimentos
PCP Produo Distribuio
Vendas
Comercial
Recursos Humanos Financeiro e Controladoria
Mercado Fornecedor
Engenharia
e Desenvolvimento de Produtos
EMPRESA
Macroprocessos Tpicos de Empresas Industriais
Processos de Apoio
Processos de Gesto
Processos Primrios
53
ADMINISTRAO DE ESTAES
INFLUNCIAS EXTERNAS
INSUMOS
CLIENTE
CONCORRNCIA
CONTABILIDADE
RECURSOS
HUMANOS
ADMINISTRAO DA
VENDA
ADMINISTRAO DA
VALIDAO
SEGURANA
(OPERACIONAL e
PATRIMONIAL)
PROGRAMAO E
CONTROLE
OPERACIONAL
MANUTENO SUPRIMENTOS
TECNOLOGIA DE
INFORMAO
PLANEJAMENTO E
COORDENAO
GERAL
GESTO
AMBIENTAL
ORAMENTO FINANCEIRO
CONTROLADORIA
MARKETING
Publicidade
Receitas extras
Comunitrio
SERVIOS
GERAIS
JURDICO
Sada
DESEMBARQUE TRFEGO VALIDAO EMBARQUE
Acesso a
Plataforma
VENDA
1
2
3
4
5 6 7
8
8A 8B
8C
9
10 11 12
13
14
DESENVOLVIMENTO DE
PROJETOS
16
Mapa de Processos Antigo
1. Comercializao
2. Adm. de Estaes
3. Trfego
4. Programao
Controle
Operacional
5. Segurana
6. Suprimentos
7. Manuteno
8. Controladoria
9. Planej. e Coord.
Geral
10.Recursos Humanos
11.Jurdico
12.Servios Gerais
13.Gesto Ambiental
14.Tecnologia da
Informao
15.Desenvolvimento
de Projetos
Mapa de Processos Novo
1. Administrao do
Relacionamento
com o Cliente
2. Trfego
3. Programao e
Controle
Operacional
4. Segurana
5. Suprimentos
6. Manuteno
7. Controladoria
8. Planej. e Coord.
Geral
9. Gesto de Pessoas
10.Jurdico
11.Servios Gerais
12.Tecnologia da
Informao
13.Desenvolvimento
de Projetos
54
Macroprocesso atual
55

Subprocessos
Atividades

Processos
Macroprocesso
Detalhamento:

5 20
Processos

10 20
Atividades
por processo

50 400
Atividades
no total

56 56
Desdobramento do macroprocesso
em subprocessos e atividades
Solicitao de Emprstimos
Recepo do
Cliente
Preenchimento da
Solicitao
Anlise do
Cadastro
Anlise
Financeira
Liberao do
Emprstimo
Pagamento e
Promissrias
SUBPROCESSO
Recebimento da
Solicitao de
Cadastro
Anlise das
Condies
Financeiras
Preparao e
Emisso de
Relatrio
Envio Relatrio
para Anlise
da Gerncia
ATIVIDADES
BANCO MERCADO
INSUMOS
Solicitao de Emprstimos
SERVIOS
Emprstimos
MACROPROCESSO
57
Hierarquia de Processos
Macroprocesso

Processos

Subprocessos

Atividades

Tarefas

58
Macroprocesso a representao da viso
geral da dinmica de funcionamento da
empresa, ou seja, do modo como a
organizao funciona, evidenciando suas
principais conexes;

Processo um conjunto de atividades
seqenciais (conectadas), relacionadas e
lgicas (normalmente interfuncionais) que
tomam um input com um fornecedor,
acrescentam valor a este e produzem um
output para um cliente;

59
Subprocesso a parte que, interrelacionada
de forma lgica com outro subprocesso,
realiza um objetivo especfico em apoio ao
processo;

Atividades so aes que ocorrem dentro do
processo ou subprocesso. So geralmente
desempenhadas por uma unidade (pessoa ou
departamento) para produzir um resultado
particular. Elas constituem a maior parte dos
fluxogramas;

60
Tarefa uma parte especfica do trabalho,
ou melhor, o menor microenfoque do processo,
podendo ser um nico elemento e/ou um
subconjunto de uma atividade. Geralmente,
est relacionada a como um item desempenha
uma incumbncia especfica.

61


Definio dos DONOS DO PROCESSO
Situado em nvel hierrquico suficientemente alto para entender
qual a direo o negcio tomar e como isso afetar o processo.
Voz da capacidade do processo
Voz da implementao das mudanas

Critrios: Liderana, Conhecimento do processo, Capacidade de
aperfeioar o processo at o nvel desejado e mant-lo na
situao, entre outras.
62


Definio das EQUIPES DE MELHORIAS
Equipe que dever conduzir as atividades de melhorias
identificadas ao longo do gerenciamento de processos.

Os membros desta equipe devem ter:
- Tempo disponvel;
- Conhecimento prtico e efetivo do processo;
- Credibilidade com outros colegas;
- Vontade de participar;
- Disposio para adotar e deliberar as mudanas.
63


a) Identifica-se os processos com os setores da empresa;
64 64
Matriz de Relao entre Processos e Setores
Qualidade
Supriment.
O
O
O O
DEPARTAMENTOS
Eng Produo Marketing
O

O

PROCESSOS
Vendas
Desenvolvimento
de produtos
O
Fabricao de
produtos de linha
Controle
qualidade prod.
Desenvolvimento
de fornecedores
O
Setor Responsvel
O Setor Envolvido
O
O

O

65
PROCESSO
A
U
D
I
N
C
O
N
F
I
S
C
O
N
S
A
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X
T
o
t
a
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g
e
r
a
l
01 - Atendimento aos
Clientes 1 1 2 2 2 6 2 16
02 - Administrao do
Relacionamento com o
Mercado 2 8 4 1 1 1 1 1 9 2 1 1 2 1 2 37
03 - Gesto da
Operao 1 1 2 1 1 16 15 9 46
04 - Gesto da
Segurana 2 2 4 22 1 31
05 - Gesto de
Suprimentos 4 5 2 1 1 7 2 2 2 6 4 1 2 24 1 13 2 1 1 3 2 1 87
06 - Manuteno 1 2 2 4 1 4 4 3 21
07 - Controladoria 1 4 3 1 1 48 1 1 2 1 1 7 2 1 1 2 1 2 2 1 2 1 1 2 1 1 3 9 31 1 1 1 1 2 1 141
08 - Planejamento e
Coordenao Geral 1 1 5 5 7 4 5 7 9 10 13 8 5 12 7 9 6 5 1 4 4 3 3 1 5 8 4 2 7 3 3 5 5 4 4 10 195
09 - Gesto de Pessoas 3 1 2 2 1 3 3 2 2 5 1 2 1 4 3 2 1 6 13 7 1 3 3 2 2 6 1 2 30 1 8 3 9 1 136
10 - Jurdico 1 14 2 3 2 3 1 2 1 3 1 33
11 - Servios Gerais 4 8 3 1 2 4 2 2 1 4 1 1 1 21 3 4 7 12 1 5 1 1 1 1 4 3 2 5 2 1 6 1 4 1 120
12 - Tecnologia de
Informao 20 1 1 1 1 24
13 - Projetos 1 1 1 2 5 4 1 7 3 2 2 1 1 1 1 1 1 1 5 41
Total geral 1 1 1 21 27 13 17 59 37 30 26 29 31 14 19 22 44 20 21 1 20 30 20 42 13 37 17 12 24 53 16 42 39 7 54 26 22 20 928
66

3) Seleo de Processos Crticos

Um processo crtico aquele que influencia um fator
competitivo que a empresa queira reforar ou expandir. Os
gerentes no precisam de instrumentos sofisticados para
identificar processos crticos; eles precisam de uma estratgia
clara. Rummler e Brache (1994)
67 67
Processos Crticos
Quais so os processos crticos?

Aqueles que tm impacto direto na
realizao das estratgias e das metas da
organizao.

Como prioriz-los?
Vendo a organizao com os olhos do cliente
A partir de resultados insatisfatrios
Grau de impacto
68
69 69
Objetivos versus Processos
OBJETIVOS ESTRATGICOS
PROCESSOS EMPRESARIAIS A B C D E F
1 Desenvolvimento de Produto
2 Vendas e Comercial
3 Garantia da Qualidade
4 Planejamento e Suprimento da Produo
5 Produo - Manuteno, Montagem e Expedio
6 Contbil - Financeiro
7 Gesto de Pessoal
8 Planejamento Estratgico
Forte relao Mdia relao Fraca relao ou inexistente
70

4) Caracterizao (limites) de Processos

Antes de analisar e detalhar qualquer processo (crtico, por
exemplo) preciso definir limites inicial e final:
Onde comea e onde termina cada processo
Definies de limites podem ser diferentes,
causando sobreposio de atividades!

Exemplo:
Churrasco: que atividades fazem parte de um churrasco?
71 71

Fornecedores do Subprocesso:
DE QUEM E DE QUE ESTE PROCESSO DEPENDE ?
Recursos do Subprocesso:
DE QUE A ATIVIDADE PRECISA PARA SER
EXECUTADA ?
Atividades do Subprocesso:
O QUE FEITO NESTA ETAPA ?
Resultado do Subprocesso:
O QUE O PROCESSO PRODUZ ?
Clientes do Subprocesso:
QUEM RECEBE O RESULTADO DO PROCESSO ?
Caracterizao dos Processos (Subprocessos)
72
Subprocessos Processo Controladoria
Planejamento Oramentrio
Ajuste Oramentrio (Programao Oramentria)
Controle da Execuo Oramentria
Financeiro - Despesas
Financeiro - Receitas
Financeiro - Tesouraria
Contabilidade Financeira
Contabilidade Fiscal
Contabilidade Gerencial
73
Subprocessos Processo Suprimentos

(i) Especificao de Compra;
(ii) Processo de Nacionalizao de Materiais;
(iii) Planejamento e Controle de Materiais;
(iv) Aprovao de Compra de Suprimentos;
(v) Execuo de Compra de Suprimentos;
(vi) Recebimento e Armazenagem;
(vii) Distribuio interna.
74 74
PROCESSO SUBPROCESSO Observaes
F E P S C
Atendimento externo
ao Usurio
Sociedade Usurio na origem
Venda externa /
Integrao
Usurio no destino Usurio / Sociedade Fora do sistema TRENSURB.
Atendimento interno
ao usurio
Integrado / Lindeiro
Usurio na entrada da
estao da TRENSURB
Acesso / Venda /
Bloqueio / Embarque /
Transporte /
Desembarque / Bloqueio
/ Sada
Usurio na Sada da
estao da TRENSURB
Usurio / Sociedade
Dentro do Sistema TRENSURB.
Operar o trem na via considerado
atendimento.
Atendimento ao
permissionrio
SEMAC Assinatura de contrato
Acompanhamento de
contrato
Vencimento do Contrato
Permissionrio / Vila
Rica
Acompanhamento do contrato engloba
todas os comunicados e atendimento de
demandas
Atendimento s
empresas
GEPLA / Ativa
Solicitao Divulgao /
Locao (contrato)
Acompanhamento de
contrato
Vencimento do Contrato
Ativa (Espao
Publicitrio - Empresas)
Execuo de Aes
comunitrias
SEREL / GT
Responsabilidade Social
Projeto Aprovado
Executar as aes
comunitrias e de
responsabilidade social
Ao Executada Comunidade
Anlise
Mercadolgica
Clientes / Estao /
Outros ambientes interno
e externo / GEPLA
Dados / PEP / BSC Coletar / Analisar
Informaes / Planos de
Ao
GEPLA / GEOPE /
TRENSURB
Planejamento de
Aes
GEPLA / GEOPE /
DIREX / Comunidade /
UOs
Ao / PEP - BSC /
Demandas da alta
administrao e da
sociedade
Desenvolver, avaliar e
aprovar as aes
Projeto Aprovado
GEPLA / GEOPE /
TRENSURB
Promoo
Mercadolgica e
Institucional
GEPLA / GEOPE /
DIREX / GECIN
Ao / PEP - BSC /
Demandas da alta
administrao
Promover a Instituio e
os Produtos / Servios
Publicidade /
Propaganda /
Comunicao (Mdia)
GEPLA / GEOPE /
TRENSURB / Sociedade
Promoo = Publicidade, propaganda e
comunicao
1 Atendimento aos Clientes
2
Administrao do
Relacionamento com o
Mercado
Processo
Fornecedor
Cliente
Entrada
Sada
75 75
F E P S C
GEMAN
Plano de Manuteno,
gerando disponibilidade
de trens e via
permanente
GEMAN
GESIS
Disponibilidade de rede
area, sinalizao e
subestaes
GESIS
SETRA / Estaes
Informaes sobre
demanda, eventos etc.
SETRA / CCO
GEMAN
Programao de
manuteno - Gerenado
sugesto para uso dos
trens
GEMAN
CCO
Grade geral de horrio /
Previso da
programao de pessoal
CCO / SETRA
SEOPE eventos especiais etc. SETRA / Estaes
Execuo da
Operao
CCO
Programao dira de
trens e de pessoal
Executar os
procedimentos
Trem prestando servio
Via principal / 1a.
Estao
Procedimentos = alinhar rota, injeo e
recolhimento de trens, inspeo do trem,
pr-operarao (rotinas de ptio) e ps-
operao etc.
Controle da
operao/
coordenao da
Interveno
CCO / SEOPE / SETRA
Ocorrncias
Operacionais
Estabelecer /
acompanhar ao
corretiva ou de melhoria
Ao estabelecida /
ocorrncia resolvida /
Informao
SEOPE / GEMAN /
SETRA
SETRA engloba operador e supervisores.
Existem controles de rotina neste
subprocesso.
SEOPE SEOPE
SESET SESET
SEOPE
Usurio / TRENSURB
etc.
SESET Empregados
Central de Segurana /
CCO
Central de Segurana /
CCO / SEOPE
SESET / SEOPE SESET
3
Executar plano de
segurana Preventiva
Segurana Preventiva
Executado
Atender / Resolver a
ocorrncia
Registro dos Resultados
do atendimento da
ocorrncia
Gesto da Operao
Planejar a Segurana
Plano de Segurana
Preventiva
Considera-se segurana patrimonial,
operacional e do trabalho, alm de aes
que contemplem a segurana do usurio
externo estao.
4 Gesto da Segurana
Planejamento da
Segurana
Registros /
Necessidades /
Calendro de eventos
Execuo de
Segurana
Preventiva
Plano de Segurana
Preventiva
Execuo de
Segurana Corretiva
Informao da
ocorrncia
Programao da
Operao
Programar a operao
Programao dira de
trens e de pessoal
Planejamento da
Operao
Gerar e Validar a grade
Grade geral de horrio /
Previso da
programao de pessoal
Processo
Fornecedor
Cliente
Entrada
Sada
76
77 77
F E P S C
Planejamento
(Manuteno)
CCO, UO (Usurio e
Executora), Gerncia de
Manuteno, rea de
Suprimentos, GEPLA,
GEPRO
PEP, BSC /
Disponibilidade de
Recursos / Dados
operacionais do objeto a
ser mantido / Avaliao
da manuteno do
perodo anterior /
Planejar a Demanda de
Servios
Plano de manuteno /
Projeto de adequao ou
melhorias / Programao
Permanente
CCO, rea de
Suprimentos, UO
(Usurio e Executora),
rea de Oramento
Recursos financeiros, humanos, materiais,
equipamentos.
Dados operacionais - Dados histricos do
objeto e as projees de utilizao
Programao
(Manuteno)
UO, Gerncia de
Manuteno, CCO e
rea de Suprimentos
Plano de manuteno /
Programao
Permanente / Pedidos de
Interveno (PI) /
Disponibilidade de
Recursos
Programar
Programaes
Peridicas / OS
CCO, rea de
Suprimentos, UO
(Usurio e Executora)
Execuo
(Manuteno)
UO Executora
Programaes
Peridicas / OS / Objeto /
Projetos
Executar
OS Fechada / Objeto
mantido e disponvel / PI
Fechado
CCO, UO (Usurio e
Manuteno
Avaliao
(Manuteno)
CCO, UO (Usurio e
Manuteno
Relatrios de OS / Plano
de Manuteno /
Programao
Permanente /
Programao Peridica
Avaliar o desempenho
da manuteno e do
objeto
Revises no Plano de
Manuteno, na
Programao
Permanente e Peridica /
Atualizao dos dados
operacionais do objeto /
Decises sobre
substituio de objetos.
CCO, UO (Usurio e
Manuteno, rea de
Suprimentos, GEPLA e
SEIGE
Relatrio de OS inclui histrico do objeto.
6 Manuteno
Processo Fornecedor Cliente
Entrada
Sada
78
PROCESSO SUBPROCESSO FORNECEDOR ENTRADA O QUE DESENVOLVIDO? SADA CLIENTE
Ministrio das Cidades Calendrio
reas Necessidades
Diretoria Demandas
PEP / BSC / PPA
(Plano Plurianual)
Planos de Ao
Oramento ajustado e
descontingenciado
TRENSURB / SEORC
Liberao da dotao
oramentria (pr -empenho*
Empenho **)
reas*
SECOM / SEACO **
Controle da Execuo
Oramentria
SEORC
Oramento ajustado e
descontingenciado e empenho
Controle da Execuo
Oramentria
Relatrios da Execuo
Oramentria
DIREX / CONFIS /
Ministrio das Cidades
SEMAT / SEAPO /
SECOM
Nota Fiscal
Ordem de pagamento /
Crdito na conta / Relatrios
Fornecedores
GEREH / SEPES Folha de pagamento
Funcionrio / Tesouro
GEJUR Solicitao de Recurso Depsito Judicial / Relatrios Poder Judicirio
SEPAR Guias de recolhimento de tributos
Tesouro
SEPAR (Empresa de
Transporte de Valor)
Receitas Operacionais
Conferncia e Relatrios,
Emisso da GRU
TRENSURB / GECOP
Permissionrio /
Empresas / Ativa / Vila
Rica + outras
Receitas Comerciais / Nota Fiscal
de Receita
Controle de recebimento,
Registro Fiscal e Contbil,
Emisso da GRU
TRENSURB / SEMAC
Financeiro - Tesouraria SEPAR Relatrios de receitas e despesas
Contabilizao dos
pagamentos e recebimentos
Relatrio de Tesouraria
(receitas e despesas)
GECOP
SEMAT / UOs
Nota Fiscal / Necessidade de
Registro / Acompanhamento de
Patrimnio
Registrar e controlar bens
Alocao do bem / Relatrios
Patrimoniais
UO / GECOP
UO Ocorrncia Fazer sindicncia Deciso de diretoria GECOP / UO
GEJUR Penhora Alocar bens para penhora
Informao para UO (Fiel
Depositrio)
GEJUR / UO
SEPAR
Relatrio de Tesouraria com
exceo de pagamento de
pessoal
Conferir, fazer registros
fiscais e contbeis, e
conciliar
SEPES
Folha de pagamento, provises,
encargos, relatrio de cedncias
Contabilizar e conciliar
SEBES Relatrios da UNIMED, VT e VR Contabilizar e conciliar
GECOP Relatrios Patrimoniais Contabilizar e conciliar
GECOP Rotinas Lanamento
GECOP Relatrio de Tesouraria / NFs Conciliao Fiscal
Livros fiscais, informaes
eletrnicas
rgos pblicos
GECOP Balancete, livros fiscais Apurao de Tributos
Guias de recolhimento de
tributos
SEPAR
Solicitante Solicitao
Conceder Certides
Negativas
Certides negativas Solicitante
Contabilidade Gerencial UO
Dados Operacionais / Dados
Financeiros / PEP / BSC /
Benchmarking
Avaliao de custos e de
desempenho financeiro
Relatrios de desempenho e
indicadores
UO
7
A

-

O
r
a
m
e
n
t
o

e

G
e
s
t
o

F
i
n
a
n
c
e
i
r
a
7
B

-

C
o
n
t
r
o
l
a
d
o
r
i
a
Controle Patrimonial
Contabilidade Financeira
Financeiro - Receitas
Financeiro - Despesas
Crdito na Conta nica do
Tesouro / Relatrios
Planejamento Oramentrio
Elaborao da Pea
Oramentria
Oramento aprovado e
publicado no DOU
Ajuste Oramentrio
(Programao Oramentria)
Braslia (Ministrio das
Cidades)
Oramento Aprovado e
cronograma de limites liberados
(descontingenciamento)
Adequao do Oramento
Aprovado s necessidades
Registro Fiscal e Contbil,
Emisso da Ordem de
Pagamento
Balancetes, demonstrativos
financeiros e relatrios
contbeis
Alta administrao e
auditorias
Contabilidade Fiscal
TRENSURB / SEORC
79 79
F E P S C
Administrao
Estratgica
Ambiente Externo e
Interno
Dados gerais
Reunies de escopo
estratgico, PEP, BSC
Planos, objetivos,
indicadores, metas e
projetos
TRENSURB
Gesto da rea UO
Procedimentos formais e
informais
Gerenciar a rotina
Manuteno da rotina /
melhoria
UO / TRENSURB
Processo Administrativo
Interno
Solicitao formal ou
informal
Gesto de Contratos
SEACO / UO Gestora do
Contrato
Contrato Gerir o contrato
Termo de encerramento
de contrato
Biblioteca
Seleo de Pessoas DIREX / GEREH
Quadro de Lotao /
Necessidade de
Contratao
Selecionar Candidato Selecionado
SEPES / UOs
Solicitantes
O recrutamento realizado pelo SETRE e
no consta aqui por se tratar de concurso
pblico. O processo seletivo consta de:
Prova de conhecimentos gerais, avaliao
psicolgica, exame mdico e treinamento.
Admisso e
Integrao
SEPES / SETRE / UOs Candidato Selecionado Admitir e Integrar Novo Empregado
UOs Solicitantes /
SEPES / SEBES /
SESET
Movimentao,
Registros e
Benefcios
SEPES / SEBES /
SESET / UOS
Efetividade do
Empregado
Administrar benefcios e
vantagens, fazer folha de
pagamento, realizar
exames peridicos e
elaborar laudos
Folha de pagamento,
exames, laudos e
concesso de benefcios
e vantagens
Empregados / SIAPE
(Braslia) / SEPAR
Inclui tambm atualizao do quadro de
lotao. Incui administrao de cedidos. As
UOS se caracterizam como fornecedor
desse processo devido aos abonos
inseridas no Forponto.
Desenvolvimento /
Capacitao
UOs / SETRE / GEREH
Necessidade de
desenvolvimento e
capacitao
Desenvolver e Capacitar Empregado Capacitado UOs / Empregado
Acompanhamento
funcional
SEBES / Empregado /
UOS / SESET / SETRE /
GEREH
Necessidade peridica e
eventual de
acompanhamento
Prestar assistncia e
acompanhamento aos
empregados
Empregados assistidos
Empregados / UOS /
GEREH
O GEREH cliente em funo do
atendimento a legislao.
Desligamento Empregado / UOS
Necessidade / pedido de
desligamento
Desligar empregado Empregado desligado SEPES / SEPAR
SEPAR como cliente pois o processo
dispara pagamento de reciso.
Poder Judicirio Petio Inicial
UO
Processo Administrativo
Interno
Atuao Judicial GEJUR Plano de atuao
Contestar ou Ajuizar /
Acompanhar / Atuar no
processo Judicial
Sentena / Arquivos
internos / Solicitao de
Recurso
TRENSURB / Contas a
Pagar
11 Servios Gerais UO Solicitao de servio Realizar o servio Servio prestado UO
GEJUR
Consultoria Interna UO Prestar consultoria
Parecer, manifestao
ou documento elaborado
Plano de atuao
UO
Jurdico
Planejamento
(Jurdico)
10
Planejamento e
Coordenao Geral
Planejar e analisar
Gesto de Pessoas 9
8
Entrada
Sada
80 80
F E P S C
Planejamento /
Programao (TI)
Mercado Externo /
GEPLA / Diretoria /
GEINF
Informaes sobre
atualizaes
tecnolgicas / PEP, BSC
/ Indicadores da GEINF
Planejar Planos de ao GEINF / TRENSURB
Desenvolvimento/
Manuteno
Software
UO
Necessidade de um
novo sistema ou update /
Solicitao de sistema
(formulrio NOTES)
Desenvolver
Sistema novo ou nova
verso / Documentao
Tcnica / Manual de
usurio
GEINF
Manuteno de software = update
(necessidade de suporte com auxlio de
programao)
Implantao (TI) GEINF
verso / Documentao
Tcnica / Manual de
usurio
Implantar
verso implantado
UO
Treinamento (TI) GEINF
Documentao Tcnica /
Manual de usurio /
Necessidade de
Treinamento do(s)
Usurio(s)
Orientar / Treinar Usurio capacitado UO
Suporte /
Manuteno
Hardware
UO Solicitao de Help Desk Atender solicitao
Help Desk Fechado / E-
mail de fechamento para
o solicitante /
Necessidade de um
novo sistema ou update
UO UO pode ser a GEINF tambm
Administrao (TI) GEINF Rotinas de operao Executar Rotinas Rotinas executadas GEINF
Desenvolvimento de
Projetos
UO / PEP / DIREX
Necessidade de Projeto /
Recursos necessrios ao
desenvolvimento
Desenvolver o projeto Projeto desenvolvido
GEPRO / GEMOB / UO /
DIREX / PEP
Nesse subprocesso, esto includas
demandas especficas como: percias,
laudos, pareceres e etc.
Implantao de
Projetos
GEPRO / GEMOB / PEP
/ DIREX
Projeto desenvolvido
(bsico ou final)
aprovado
Implantar o projeto Projeto Executado
UO / TRENSURB /
Sociedade
Gesto de Projetos
SUDEX / GEPRO /
GEMOB
Necessidade de Projeto /
Recursos necessrios ao
desenvolvimento /
Projeto desenvolvido
(bsico ou final)
aprovado
Gerenciar o
desenvolvimento e
implantao de projetos
Informaes de
Acompanhamento /
Relatrios fsicos e
financeiros
SUDEX / GEPRO /
GEMOB / DIREX /
Auditorias Internas e
Externas
existe a possibilidade de eventuais
adequaes do projeto original (volta ao
desenvolvimento de projetos) / Durante o
acompanhamento pode haver a
participao da UO via GEPRO / GEMOB.
12 Tecnologia de Informao
Projetos 13
Entrada
Sada
81

Uma fotografia vale mais do que mil palavras.
(Dito popular)

Um fluxograma vale mais do que mil procedimentos
escritos.
(Harrington, 1993)
82


Mapeamento a principal ferramenta para entender
seus processos.

a representao visual das atividades, que permite
identificar oportunidades de simplificao.
83 83
Por que no h mais empresas mapeando
seus processos?

- Elas no se organizam por processos: fazem-no por
funes.
(O servio ao cliente cruza as fronteiras de todas em
funes horizontalmente)

- Normalmente ningum responsvel pelos processos.

- Estes se desenvolvem casuisticamente.

- O mapeamento trabalhoso.

- No visualizao do benefcio.
84
Ferramentas de descrio e anlise dos
processos do negcio
Fluxograma de blocos
Fluxograma Simples
Fluxograma Funcional (Setorial)
Seqncia de atividades e setores
Fluxo-cronograma
Seqncia de tipos de atividades, setores e tempos de
execuo
Fluxograma Fsico (Geogrfico)
Seqncia fsica de atividades
Tempo de Processamento x Tempo de Ciclo
Tempo de trabalho efetivo x Tempo total
Anlise da Qualidade dos Processos
Utilizao das ferramentas da qualidade
Anlise Gerencial de Custos
Aplicao do ABC - Activity Based Costing
Anlise do Valor Agregado - AVA
85
Diagrama de Blocos
DEFINIR O PROBLEMA
OBTER INFORMAES
IMPLEMENTAR O(S) MTODO(S)
ESCOLHER O(S) MTODO(S) DE PREVISO
SELECIONAR UM PACOTE COMPUTACIONAL
VALIDAR O(S) MTODO(S) DE PREVISO
INCIO
FIM
86
Fluxograma Simples
INCIO
FIM
Elaborao do questionrio
e seleo dos especialistas
Primeira rodada:
respostas e devoluo
Tabulao e anlise dos
questionrios recebidos
necessrio
Introduzir novas
questes?
Elaborao das
novas questes
Elaborao do
novo questionrio
Nova rodada:
respostas e devoluo
Tabulao e anlise dos
questionrios recebidos
A convergncia das
respostas satisfatria?
Concluses gerais
Relatrio para
os respondentes
Relatrio final
Procedimentos executados
pelos coordenadores
Procedimentos executados
pelos respondentes
No
Sim
Sim
No
87
Fluxograma Funcional
ATIVIDADES NOS SUBPROCESSOS REA RESPONSVEL

1. Chegada do Cliente no Banco .....................................................Cliente
2. Recepo do Cliente pelo Atendente..............................................Gerncia Pessoa Fsica
3. Verificao da Solicitao do Cliente.............................................Gerncia Pessoa Fsica
4. Preenchimento do Formulrio de Solicitao
de Emprstimo do Cliente......................................................................Gerncia Pessoa Fsica
5. Sada Cliente.........................................................................................Cliente
6. Envio da Solicitao de Emprstimo para
Anlise do Cadastro.................................................................................Gerncia Pessoa Fsica
7. Anlise Dados Cadastrais e Histrico Cliente...............................Setor de Cadastro
8. Envio da Solicitao para Anlise das
Condies Financeiras..............................................................................Setor de Cadastro
88
Exemplo de Processos
(Contabil. Fiscal)
89
90
SETORES TIPOS DE ATIVIDADES / TEMPOS ENVOLVIDOS
ENVOLVIDOS 1 DIA 2 DIAS 3 DIAS
Ger. Pessoa Fsica
Setor de Cadastro
Setor Financeiro
Gerncia do Banco
Setor de Caixa
Setor de Cobrana
2 3 4 6
7 8
9 10 11
12 13
14 16 17
18 19
20
Fluxo-cronograma - Seqncia de Tipos de
Atividades, Setores e Tempos
91 91
OBJETIVO DOS FLUXO-CRONOGRAMAS
Processo XYZ
reas

Tempo
A
B
C
D
4 8 20 22 24 26 30 horas
Incio
Fim
PROBLEMAS
92 92

Setor
Financeiro
Fluxograma Fsico - processo emprstimo pessoal
cliente banco

Servios
(Tales,
Cartes)

Poupana

Pessoa Fsica

Gerncia
Geral

Pessoa
Jurdica

Setor de
Cobrana
Informtica - Banco de Dados e Cadastro
Auto - Caixa

Caixas

Setor
Cadastro

Auto - Servios

Fluxo do Cliente Fluxo do Processo
93 93
FLUXOGRAMA FSICO

Direo

Suprimentos

RH

Gerncia
Produo

Finanas

Recepo

Vendas

ESCRITRIOS

Almoxarifado
Superviso Produo PCP
FBRICA
M1
Montagem
M2 M3 M4
M5 M5 M5 M6 M6
20
Fornecedor Cliente
1
2
18
14
12
4
7
20
23
13
24
21
16
17
94

Smbolos para Fluxograma
Operao (execuo de trabalho, atividade de mquina, etc.)

Ponto de deciso (ponto do processo em que h deciso)

Movimento/Transporte (movimentao fsica)

Espera (pessoa, item ou atividade precisa esperar)

Armazenagem (estoque s retirado com requisio/estoque)

Indica incio ou fim de um processo (deve-se escrever)
95


O mapeamento permite:

DEFINIR: atividades-chave e medidas de desempenho;
VISUALIZAR: onde e porque os recursos so consumidos;
IDENTIFICAR: oportunidades de melhoria;
SERVIR: de base para o treinamento;
COMUNICAR: o que est acontecendo (monitoramento);
TER: viso de como as tarefas se engajam em processo mais
gerais.
96 96
Fonte: CAMPOS, V. F. Gerncia da Qualidade Total, FCO/UFMG, 1990.
Gerenciamento
Competitividade Previsibilidade
MELHORIA
As melhorias so sempre feitas a
partir da situao vigente e por
etapas (gradualmente).

As melhorias devem ser direcionadas.
ROTINA
Estabelecer e manter
obedincia aos padres.

Atuar metodicamente na causa
fundamental dos problemas para
garantir que no haver reincidncia.
O que gerenciar?
97


Visam um melhor entendimento das caractersticas do processo
para posterior melhoria e ou padronizao.

Principais anlises possveis:
a) Anlise do Tempo
b) Anlise do Custo
c) Anlise do Valor Agregado
d) Anlise da Qualidade
98 98
COMPARAO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO
E CICLO DO PROCESSO
SUBPROCESSO - FABRICAO DE PRODUTO P/CLIENTE
Tempo Tempo de
Proces. Ciclo

ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS (horas) (horas) (hs acum.)

1. Confirmao do Pedido com Cliente 0,1 0,2 0,2
2. Envio para Gerncia de Produo 0,2 0,3 0,5
3. Autorizao Pedido pela Gerncia Produo 0,1 0,5 1,0
4. Envio do Pedido para PCP 0,2 1,0 2,0
5. PCP protocola pedido 0,2 0,3 2,3
6. PCP quantifica Produtos e Componentes 0,5 1,0 3,3
7. PCP envia Informaes para Almoxarifado 0,2 2,0 5,3
8. Almoxarifado protocola Pedido 0,1 0,2 5,5
9. Almoxarifado verifica estoque produtos acabados 0,5 1,0 6,5
10. Almoxarifado verifica estoque componentes 0,5 4,0 10,5
11. Almoxarifado preenche planilha 0,2 0,3 10,8
12. Almoxarifado envia informaes para PCP
necessidade de compras 0,2 1,0 11,8
99 99
Tempo Tempo de
Proces. Ciclo
ATIVIDADES DOS SUBPROCESSOS
(horas) (horas) (h.acumul.)
13. PCP envia OP preliminar para Produo 0,2* 0,3*
14. PCP emite e envia RM para Suprimentos 0,2 0,5 12,3
15. Suprimentos protocola RM 0,1 0,2 12,5
16. Suprimentos contata fornecedores por telefone 0,5 4,0 16,5
17. Suprimentos recebe cotaes por FAX 4,0 8,0 24,5
18. Suprim. envia cotaes p/ Gerncia Produo 0,2 1,0 25,5
19. Gern. Prod. aprova compra dos Fornecedores 0,1 0,5 26,0
20. Gern. Prod. envia autoriz. p/Suprimentos-PCP 0,1 0,5 26,5
21. Suprim. emite ordem de compra p/Fornecedores 0,5 1,0 27,5
22. PCP recebe autorizao de compra 0,1 0,2 27,7
23. PCP emite OP definitiva para incio de produo 0,1 0,3 28,0
24. Incio de Produo 0,2 0,5 28,5
TOTAL 8,8 28,5 28,5
PERCENTUAL 30,88% 100% 100%
COMPARAO DOS TEMPOS DE PROCESSAMENTO
E CICLO DO PROCESSO
SUBPROCESSO - FABRICAO DE PRODUTO P/CLIENTE
100 100
COMPARAO DOS TEMPOS DE
PROCESSAMENTO E CICLO DO PROCESSO
EMPRSTIMO PESSOAL BANCO - EX.
Tempo Tempo
ATIVIDADES Proces. de Ciclo
(horas) (horas) (horas acumuladas)

1. Chegada do Cliente no Banco 0,0 0,0 0,0
2. Recepo do Cliente pelo Atendente 0,1 0,1 0,1
3. Verificao da Solicitao do Cliente 0,2 0,4 0,5
4. Preenchimento do Formulrio de
Solicitao de Emprstimo do Cliente 0,5 0,7 1,2
5. Sada Cliente 0,1 0,1 1,3
6. Envio da Solicitao de Emprstimo
para Anlise do Cadastro 0,1 2,0 3,3
7. Anlise Dados Cadastrais e Histrico
Cliente 0,5 1,0 4,3
8. Envio da Solicitao para Anlise das
Condies Financeiras 0,1 4,0 8,3
9. Anlise das Condies Financeiras
Cliente 0,5 0,7 9,0
101 101
10. Emisso Relatrio Financeiro Cliente 0,5 1,0 10,0
11. Envio Solicitao e Relatrio para
Aprovao da Gerncia 0,1 4,0 14,0
12. Aprovao Solicitao Emprstimo
pela Gerncia 0,2 0,5 14,5
13. Envio Solicitao de Emprstimo pela
Aprovada p/Gerncia Pessoa Fsica 0,1 4,0 18,5
14. Comunicao ao Cliente Deciso
Solicitao de Emprstimo 0,1 1,0 19,5
15. Retorno Cliente 0,0 0,1 19,6
16. Assinatura Doc. Emprstimo p/ Cliente 0,1 0,2 19,8
17. Envio Emprstimo Aprovado Setor Caixa 0,1 0,5 20,3
18. Entrega Emprstimo ao Cliente 0,1 0,2 20,5
19. Envio Comprovantes Emprstimo Setor
Cobrana 0,1 2,0 22,5
20. Programao Cobranas do Emprstimo 0,5 1,0 23,5
21. Sada Cliente 0,0 0,0 23,5
TOTAL 4,0 23,5 23,5
PERCENTUAL 17,02% 100,0% 100,0%
102


a) Anlise do Tempo

PROCESSO: Suprimentos
SUBPROCESSO: Especificao
SETOR N ATIVIDADE Processamento Acumulado Ciclo Acumulado
UO 1 Possui Cdigo de Estoque? 30 30 30 30
UO 2 Tem previso de Consumo? 20 50 20 50
UO 3 Fazer Previso de Consumo 5 55 240 290
UO 4 DISTRIBIO INTERNA 55 290
UO 5 Incluir no Estoque? 5 60 5 295
UO 6 Determinar Descrio do Material e Quantidade 5 65 240 535
UO 7 Consultar Fornecedor do Material para Cotar Preo 5 70 240 775
UO 8 Emitir SC (APROVAO DE COMPRA DE SUPRIMENTOS) 5 75 5 780
UO 9 Especificar o Material 30 105 30 810
UO 10 Solicitar Cdigo p/ SEMAT - e-mail 30 135 30 840
TEMPO
Extenso total do
tempo utilizado para
executar a atividade Necessrio
para executar
a atividade
103


b) Anlise do Custo

Custeio Baseado em Atividades (ABC)
Gerenciamento Baseado em Atividades (ABM)

SISTEMA DE GESTO DE CUSTOS
Anlise dos
Processos do
Negcio
Custeio
Baseado em
Atividades
Racionalizao e
Melhoria Contnua
104


b) Anlise do Custo

Os gerentes no deveriam administrar os custos
diretamente. Em vez disso, deveriam gerenciar as atividades
que os consomem.
Pela mudana das atividades que compem um processo ou
atravs de aes para reduzir a demanda por estas atividades
que o gerente pode exercer impacto eficaz e sustentvel
sobre os custos.
105 105
Vamos reduzir custos ?

Setor: Manuteno $/ms: 70.000,00
Salrios 50
Depreciao 10
Materiais Gerais 6
Energia Eltrica 3
Diversos 1

Organizar M. Preventiva 4
Executar M. Preventiva 30
Atender M. Emergncia 20
Treinar mecnicos 2
Desenvolver dispositivos 3
Manter equip. prprios 1
Administrar o setor 10
106


c) Anlise do Valor Agregado (AVA)
Em um processo, algumas atividades no adicionam nenhum valor
percebido pelos consumidores, resultam em intil dispndio de
recursos, que adicionam custos desnecessrios aos produtos.

VRA = Valor Real Agregado agrega ao cliente
VEA = Valor Empresarial Agregado necessrio ao processo
SVA = Sem Valor Agregado atividade desnecessria

107


Atividade
Contribui para funes
empresariais?
Contribui para as exigncias
do cliente?
Valor Empresarial Agregado Sem Valor Agregado Valor Real Agregado
Atividades que precisam ser
executadas para atender s
exigncias dos clientes.
Atividades que no contribuem para o atendimento das exigncias dos
clientes. Estas atividades poderiam ser eliminadas sem comprometer a
funcionalidade do produto/servio.
Sim
Sim
Sim
No
No
Necessria para produzir
resultado?
No
108 108
BANCO - PROCESSO = Prestar atendimento bancrio aos clientes
de forma rpida, eficiente e econmica.

ATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS ATIVIDADES
VRA VEA SVA
Preenchimento de formulrios
Fila para atendimento
Consultas on line de clientes
Troca de funcionrios
Atendimento pessoal
Pagamento e recebimentos pelo caixa
Controle de cadastro do cliente
Autenticaes de documentos
Circulao de documentos
Avaliao do Valor Agregado
109 109
HOSPITAL - PROCESSO = Prestar atendimento mdico aos clientes
de forma rpida, com competncia e segurana

ATIVIDADES REALIZADAS VALOR DAS ATIVIDADES
VRA VEA SVA
Preenchimento de formulrios
Consultas mdicas
Cirurgias
Exames laboratoriais e especficos
Limpeza e assepsia
Pagamentos e faturamentos dos clientes
Manuteno das instalaes
Internaes
Estacionamento de veculos de transporte
Avaliao do Valor Agregado
110


d) Anlise da Qualidade
Exemplo: itens de controle/itens de verificao
MACROPROCESSO - Fabricao de Produto para Cliente
SUBPROCESSO ITEM DE CONTROLE
Emisso de Ordem de Compra Atraso na Aprovao
ATIVIDADES EXECUTADAS ITENS DE VERIFICAO
Rotina de Aprovao
Padronizao da Rotina
Falhas no Sistema Telefnico e FAX Levantamento Nmero Interrupes
111 111
MACROPROCESSO - Fabricao de Produto para Cliente
SUBPROCESSOS
Incidncia de
Atrasos (no. vezes
p / ms)
Repercusso
Unitria
(h de atraso p / vez)
Repercusso Total
(h de atraso totais
no ms)
A - Confirmao do Pedido 1 0,5 0,5
B - Programao da Produo 2 3,0 6,0
C - Verificao dos Estoques 6 1,5 9,0
D - Oramento c/ Fornecedores 1 1,0 1,0
E - Emisso Ordem de Compra 5 4,0 20,0
F - Incio da Produo 1 0,5 0,5
Anlise da Qualidade dos Processos - Incidncia
(exemplo)
ANLISE DOS PROCESSOS
112 112
Anlise da Qualidade dos Processos - Pareto
(exemplo)
Unitrio Acumulado
E
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o

I
n
c
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d
a

P
r
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d
u
o

0
5
10
15
20
25
30
35
40
Horas Totais
20
9
6 1 0,5 0,5
113 113
Anlise da Qualidade dos Processos - Ishikawa
(exemplo)
Meio Ambiente Mtodo Medida
Mo-de-Obra Mquina Matria-Prima
Atrasos na
Emisso de
Ordem de
Compra
Dados da
RM
Incompletos
Falta de Rotina
de Aprovao
Ger. Prod.
c/outras
Prioridades
Ger. Prod.
Submete
decises ao
Diretor
Falhas no Sist.
Telefnico e FAX
Falta de
Informaes dos
Fornecedores
C A U S A S
E F E I T O
114

7) Melhoria dos Processos
A situao dos processos empresariais nunca esttica!

Princpios Bsicos:
1. Eliminao da Burocracia
2. Eliminao da Duplicidade
3. Avaliao do Valor Agregado
4. Simplificao
5. Reduo do tempo de Ciclo
6. Tornar o Processo Prova de Erros
7. Linguagem Simples
8. Padronizao
9. Parceria com Fornecedores
10. Automao e/ou Mecanizao
115

Esta etapa no o FIM o INCIO!

M
u
d
a
n
a

e

D
e
s
e
m
p
e
n
h
o

Tempo
P1
P2
P3
P4
Mudana dos Processos
P1 = Condio Atual
P2 = Situao Desejada
P3 = Sofrimento
P4 = Satisfao
116
116

Esta etapa no o FIM o INCIO!

MACROPROCESSO XYZ
CRITRIOS DE ALTERNATIVAS DE MELHORIAS DO PROCESSO
AVALIAO A B C
1. Melhoria do VA
2. Ganho Econmico
3. Baixa Necessidade de Recursos
4. Baixo Grau de Dificuldade
5. Baixo Risco de Insucesso
6. Pouco Tempo Necessrio
PONTUAO TOTAL
CONVENO: = Grande Intensidade = 10 Pontos
O = Mdia Intensidade = 5 Pontos
b = Baixa Intensidade = 1 Ponto
117
Ferramenta - 5W1H
Definir:
O QU ser feito (what);

QUANDO ser feito (when);

QUEM far (who);

ONDE ser feito (where);

POR QU ser feito (why);

COMO ser feito (how).
118
Contramedida Responsvel Prazo Local Justificativa Procedimento
O que?
(what)
Quem?
(who)
Quando?
(when)
Onde?
(where)
Por qu?
(why)
Como?
(how)
Reduzir
interferncia na
placa dos
assinantes
Jos M. Set/2001 Superviso Evitar
propagao
da radio-
freqncia
pela rede
Trocando placa
A por placa
tipo B
.
.
.
.
.
.

.
.
.

.
.
.

.
.
.

.
.
.

119 119
Gerncias Verticais
Gerenciam os recursos na hierarquia da funo;

Gerncia Horizontal = DONO DO PROCESSO
Gerenciam as Interfaces das Funes;
Gerenciam os Espaos em Branco dos
Organogramas;
Gerenciam os PROCESSOS;
Normalmente um Representante da Alta
Administrao da Empresa.
CRIANDO UMA ESTRUTURA PARA
GESTO DOS PROCESSOS
120 120
Estrutura Organizacional por Processo
G.P.
G.P.
G.P.
G.F. G.F. G.F. G.F.
G.F. G.F. G.F. G.F.
G.P.
G.P.
G.P.
Gerncia por
Funes
Gerncia por
Processos
121
Integrao entre Estratgia, Indicadores e
Processos
$
$ $ $ $ $
$
Avaliao de desempenho
Dimenses competitivas
Incio Fim
Gesto por atividades
Custeio por atividades
Identidade Organizacional
Objetivos e Estratgias
Indicadores
N
v
e
i
s

122
Modelos de medio de desempenho
4 Valor Econmico Agregado (EVA)
4 Teoria das Restries (TOC)
4 Qualidade Total (TQM)
4 Balanced Scorecard (BSC)
4 Capital Intelectual (CI)
4 Prmio Nacional da Qualidade (PNQ)
4 Modelo Quantum
4 Rummler & Brache
4 Sink & Tuttle
123
Valor Econmico Agregado - EVA
A verdadeira chave para a CRIAO DE RIQUEZA
Fortune

A idia financeira mais quente da atualidade
Fortune

Medida vital do fator de produtividade total, que reflete todas as
dimenses nas quais a gerncia pode aumentar valor
Peter Drucker
124
EVA - uma nova lente
4Produtos ou linhas de produto - lucro operacional
4UENs - retorno sobre ativos ou lucro
4Investimentos de capital - fluxo de caixa descontado
4Aquisies - crescimento de lucros

EVA - foco nico que permite que todas as decises sejam
modeladas igualmente, visualizando a riqueza incremental

Muito mais que uma medida de desempenho, a estrutura
para um sistema de gesto financeira e remunerao
varivel que pode orientar cada deciso tomada por uma
empresa, da sala do conselho ao cho de fbrica.
125
O que EVA?
EVA lucro da forma pela qual os acionistas o medem. Se o
retorno esperado de x% sobre seu investimento, no
comeam a ganhar dinheiro at que os lucros
ultrapassem esta marca.
At que um negcio produza um lucro maior do que seu custo
de capital, estar operando com prejuzo. At ento, no
cria riqueza; destri.
O encargo de capital no EVA o que os economistas chamam
de custo de oportunidade (risco comparvel).
Este custo de capital, ou taxa de retorno exigida, aplica-se a
capital prprio, assim como a endividamento.
126
O que EVA?

Vendas
- Custos operacionais
= Lucro operacional (NOPAT - inclui deduo de impostos e depreciao)
- Custos de capital
= EVA

EVA negativo = no cobertura dos custos, e ponto final.
EVA - melhoria contnua: EVA menos negativo to criador de riqueza
quanto EVA mais positivo

Sempre oferece uma resposta certa para a melhoria contnua, dado
que mais EVA sempre melhor para o acionista.
127
EVA - Elementos
4Remunerao por EVA crescente - alinhamento de
interesses de gerentes e acionistas
4Inexistncia de cho ou tetos - quanto mais EVA, mais
bnus - A maioria dos sistemas de incentivo leva ao
subdesempenho - pagam demais por mediocridade e pouco
por desempenho destacado.
4Banco de bnus (algemas de ouro para gerentes bem-
sucedidos) - Melhorias sustentadas - a parte que vai para
o banco perdida se o EVA cair subseqentemente.
4Alvos de desempenho determinados por frmula e no por
negociao (determinado por 5 anos. EVA igual ao ano
anterior, por exemplo)
128
Maximizar a riqueza dos acionistas
A melhor maneira de servir eficazmente aos
interesses de longo prazo de todos os
interessados.

Por qu?

Quem recebe por ltimo ?

Cliente - Governo - Funcionrios - Credores -
Fornecedores .... Ou o acionista ?
129
Como aumentar o EVA
Eficincia - cortar custos e impostos para aumentar o
NOPAT sem acrscimo de capital.
Investimento lucrativo - empreender onde o aumento do
NOPAT maior que o aumento de encargos de capital.
Desinvestimento - liquidar operaes onde a reduo de
encargos de capital exceda qualquer reduo do NOPAT.
Estruturar as finanas da empresa - reduzir o custo do
capital.

Criao de riqueza o objetivo final de uma organizao de
negcios.
A criao de valor o fim; o EVA o meio.
130
Teoria das Restries - TOC
A meta de qualquer organizao ganhar dinheiro.
Goldratt
131
Dimenses de medio
4 Lucro Lquido
a empresa precisa ter lucro. uma medida
absoluta de ganhar dinheiro.
4 Retorno Sobre o Investimento
uma medio que mostra o ganho monetrio
relativo ao dinheiro investido no negcio.
4 Fluxo de Caixa
uma medida de sobrevivncia. uma medida
de liga/desliga; quando h caixa suficiente ela
no importante, porm, quando no temos
caixa suficiente nada mais importa.
132
Dimenses de medio
4O modelo sugere a utilizao de medidas operacionais
globais como ligao entre as medidas operacionais e as
medidas financeiras dos resultados. So propostas trs
medidas operacionais globais:

Ganho (Throughput) - ndice no qual uma organizao gera
dinheiro atravs das vendas.

Inventrio - todo dinheiro que o sistema investe na
compra de coisas que pretende vender.

Despesa Operacional - todo dinheiro que o sistema gasta
para transformar inventrio em ganho.
133
Dimenses de medio
134
Qualidade Total -TQM
Qualidade Total - TQM
135
No TQM, so definidos itens de controle (IC) e itens de verificao (IV)
que consistem, respectivamente, de ndices numricos estabelecidos
sobre os efeitos (resultados) e sobre as causas (meios) de cada
processo, visando medir a qualidade total, permitindo que o mesmo
seja gerenciada atravs de aes sobre os meios.

Os itens de controle so definidos sobre as dimenses da qualidade:
qualidade, custo, entrega, moral e segurana, as quais almejam o
desempenho em relao satisfao de todas as pessoas atingidas no
processo. importante considerar que estas dimenses contemplam a
meta estabelecida pelo TQM: a satisfao dos clientes; onde
acionistas, comunidade e empregados tambm so considerados
clientes do processo.
136
Direo Gerncia Superviso Vendedor
de Vendas
META
MTODO
Buscar Aumento
do Mercado
META
Concentrar
esforos no
Produto XX
MTODO
META
Penetrar no
Mercado do
Territrio A
MTODO
META
Aumentar o
Nmero de Visitas
em A
MTODO
Aumentar o
Faturamento em
5%
Aumentar o
Market Share
em 2%
Aumentar o
Market Share de
XX em 5%
Iniciar novo
Negcio no
Territrio A
137
Balanced Scorecard - BSC
Se voc quer a organizao focalizada na estratgia, tenha certeza que
seus sistemas de gesto e informao foram projetados para gerenciar
a estratgia.
David P. Norton
138
As barreiras na implementao da estratgia
9 em 10
organizaes falham
na execuo das
estratgias
Somente 5% da fora
de trabalho entende as
estratgias
60% da organizao
no alinha o oramento
s estratgias
Somente 25% dos
gerentes tm iniciativas
alinhadas s estratgias
85% da equipe de
executivos gasta menos
de 1 hora por ms
discutindo estratgias
A Barreira da Viso
A Barreira das Operaes
A Barreira do Gerenciamento A Barreira das Pessoas
Fonte: RENAISSANCE WORLDWIDE, INC., 1998.
139
BSC
Abordagem para a gesto estratgica que traduz as
estratgias de longo prazo para o sistema de
gesto atravs do mecanismo de medio de
desempenho.

Mais do que um simples conjunto de indicadores, o
BSC constitui um sistema gerencial capaz de
canalizar as energias, habilidades e os
conhecimentos especficos de indivduos dos mais
diversos setores da organizao em busca da
realizao de metas estratgicas de longo prazo

140
Planejamento Estratgico e BSC
Viso da
Empresa
Concorrentes
Cenrios
Tendncias
Entrantes /
Substitutos
Anlise Interna
Formulao das
Estratgias
BSC
Implementao
VISO
141
As 4 perspectivas do BSC
PERSPECTIVA APRENDIZADO
PARA ALCANAR NOSSAS
METAS, COMO A ORGANIZAO
DEVE APRENDER E INOVAR?
PARA SATISFAZER NOSSOS
ACIONISTAS E CLIENTES, EM QUE
PROCESSOS INTERNOS DO NEGCIO
DEVEMOS SER EXCELENTES?
PARA ALCANAR OS OBJETIVOS
FINANCEIROS, QUE
NECESSIDADES DOS CLIENTES
DEVEMOS ATENDER?
PERSPECTIVA FINANCEIRA
PARA SATISFAZER OS ACIONSITAS,
QUE OBJETIVOS FINANCEIROS
DEVEMOS REALIZAR?
PERSPECTIVA INTERNA
PERSPECTIVA DOS CLIENTES
Juntas, essas perspectivas provm uma
viso balanceada do desempenho passado
e futuro do negcio.
142
Traduzindo a Viso de Futuro
I
n
t
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n
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A
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t
e
s

Objetivos Indicadores Valores Alvo
Venda cruzada
de nossos
produtos
% de ganho com
novos produtos
1995 15%
1997 50%
Amplo ganho no
mix
Ganho no mix 10% Produto X
40% Produto Y
50% Produto Z
Ampliar a
satisfao dos
clientes
Reteno de
clientes
95%
Desenvolver
habilidades
estratgicas
Cobertura das
habilidades
90%
Mala direta com
clientes
Segmentao
Clube dos
consumidores
freqentes
Treinamento
nos produtos
Aes
Declarao do que
a estratgia deve
alcanar
Como o sucesso em
realizar a estratgia
ser medido
Nvel de desempenho ou
taxa de melhoria
necessria
Programas de ao
chave para alcanar os
objetivos
Fonte: RENAISSANCE WORLDWIDE, INC., 1998.
143
As 4 perspectivas do BSC
Viso e
Estratgia
Objetivos Medidas Metas Iniciativas
FINANAS
Para termos
sucesso
financeiro,
como deve-
mos ser vistos
por nossos
acionistas?
APRENDIZADO E CRESCIMENTO Para atingir
nossa viso,
como preser-
varemos nossa
capacidade de
mudar e
melhorar?
PROCESSOS INTERNOS DE NEGCIOS Para satisfazer
nossos acionistas
e clientes, em
quais processos
de negcios
devemos nos
sobressair?
CLIENTE
Para atingir
nossa viso,
como deve-
mos ser vistos
por nossos
clientes?
144
Relaes de causa-e-efeito
ROCE
Lealdade dos
Clientes
Pontualidade de
Entregas
Qualidade dos
Processos
Ciclos dos
Processos
Capacidades dos
Funcionrios
Financeira
dos Clientes
do Aprendizado e
Crescimento
dos Processos
Internos
145
Perspectiva Financeira
Medidas Essenciais (indicadores de resultado)
lucratividade
retorno sobre os ativos
aumento de vendas
fluxo de caixa

Propostas de Valor (vetores de desempenho)
aumento e mix de receita
melhoria da produtividade / reduo de custos
utilizao dos ativos / administrao do risco
146
Perspectiva dos Clientes
Valor Atributos do produto/servio Imagem Relacionamento = + +
Funcio-
nalidade
Qualidade

Preo

Tempo

Participao no
mercado
Lucratividade
dos Clientes
Satisfao dos
Clientes
Reteno de
Clientes
Captao de
Clientes
Proposta
de Valor
Medidas
Essenciais
147
Perspectiva dos Processos Internos
Medidas Essenciais (indicadores de resultado)
inovao: receita com novos produtos/servios
operaes: tempos de ciclo / ndice de perdas
servio ps-venda: custos com garantia / devolues

Propostas de Valor (vetores de desempenho)
investimentos em p&d / tempo de desenvolvimento
eficcia do ciclo de produo (ECP = t. proc./ t. throughput)
n chamadas para assistncia tcnica
148
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Proposta de
Valor
Medidas
Essenciais
Produtividade
dos Funcionrios
Reteno
dos Funcionrios

Resultados

Satisfao dos
Funcionrios
Infra-estrutura
Tecnolgica
Competncia do
Quadro de
Funcionrios
Clima para a
Ao
149
Outras Perspectivas
Outras perspectivas podem e devem ser usadas
quando for necessrio.
O que define a sua utilizao o Planejamento
Estratgico.
150
Princpios da integrao do BSC estratgia
E Relaes de causa-e-efeito

E Vetores de desempenho

E Relao com aspectos financeiros

E Medidas que criam mudanas
151
rvore do BSC da USM&R da Mobil
Menor Custo
na Bomba
Fluxo de Caixa
Estratgia para os Ativos
Estratgia de Produtividade Estratgia de Crescimento
Perspectiva do
Cliente
Perspectiva
Interna
Perspectiva do
Aprendizado e
Crescimento
Envolvimento
da Organizao
RW
TB
F3
Lder do Setor
em Lucratividade
Classificao
do Comprador Oculto
Margens dos
Revendedores Alt.
Centros de Lucros
Conforme Espe-
cificaes e Prazo
Menor Custo de Fabricao
Menor Custo Final
Atuao em
Sade, Segurana e Meio
Ambiente
Desempenho das Refinarias
Otimizao Comercial
Gerenciamento de Estoque
Acesso a Informaes
Estratgicas
Competncias
e Habilidades Essenciais
Desenvolver
Novos Produtos e
Servios
Retorno Sobre o
Capital
Aumento
de Qualidade das
Receitas
Particip. no
Segmento
Particip. no
Lucro Bruto
Total
Fonte: 1999 The Balanced Scorecard Collaborative, Inc and Robert S. Kaplan.
152
Exemplo de um BSC
Indicadores
de Resultado
Vetores de
Desempenho
Valor hora cobrado pelos
servios prestados (base
anual)
Rentabilidade Obter rentabilidade
crescente, assegurando
uma retirada mensal
valiosa para cada scio
at 2004.
Faturamento bruto anual
Qtde. mdia de horas
mensais faturadas por
consultor (base anual)
Perspectiva dos Clientes
Qtde. anual de clientes por
UF j atendida
Qtde. anual de novos
clientes conquistados
Qtde. anual de UFs com
clientes atendidos
Satisfao dos clientes Formar, manter e ampliar
a carteira de clientes,
atravs da plena
satisfao de suas
necessidades, garantindo
sua fidelidade e
divulgao da marca PAM.
Qtde. de clientes retidos
por ano
ndice de satisfao dos
clientes
153
Exemplo de um BSC - continuao
FATURAMENTO
BRUTO
VALOR HORA
COBRADO PELO
SERVIO
QTDE MDIA DE
HORAS
FATURADAS
QTDE DE NOVOS
CLIENTES
CONQUISTADOS
QTDE DE
CLIENTES POR UF
UFs COM
CLIENTES
ATENDIDOS
QTDE DE
CLIENTES
RETIDOS
NVEL DE
SATISFAO DOS
CLIENTES
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
dos Clientes
154
Indicadores
de Resultado
Vetores de
Desempenho
Perspectiva da Q&P
Qtde. anual do nmero de
propostas (padro)
encaminhadas
Porcentagem anual de
propostas confirmadas
Qtde. anual do nmero de
UFs com propostas
encaminhadas
ndice anual de
faturamento com novos
produtos e/ou servios
Eficcia dos processos
crticos
Sustentar nossa
competitividade atravs da
gesto eficaz dos
processos crticos:
vendas, inovao,
servios e ps-venda.
ndice de acerto para a
qtde. de horas planejadas
por projeto (base anual)
Perspectiva de Aprendizado
Qtde. anual de novos
produtos e/ou servios
desenvolvidos
Aperfeioamento pessoal Incrementar nossa
competitividade com um
aperfeioamento pessoal
contnuo. Qtde. anual de
publicaes tcnicas
Qtde. anual de horas de
capacitao por consultor
155
Perspectiva
dos Processos
Internos
% DE PROPOSTAS
CONFIRMADAS
QTDE DE
PROPOSTAS
ENCAMINHADAS
N DE UFs COM
PROPOSTAS
ENCAMINHADAS
HORAS DE
CAPACITAO
POR CONSULTOR
QTDE DE NOVOS
PRODUTOS
DESENVOLVIDOS
QTDE DE
PUBLICAES
TCNICAS
Perspectiva
de Aprendizado
e Crescimento
FATURAMENTO
COM NOVOS
PRODUTOS
NDICE DE
ACERTO DA QTDE
DE HRS
PLANEJADAS POR
PROJETO
156
Exemplo de um BSC
FATURAMENTO
BRUTO
VALOR HORA COBRADO
PELO SERVIO
QTDE MDIA DE HORAS
FATURADAS
QTDE DE NOVOS
CLIENTES CONQUISTADOS
QTDE DE CLIENTES
POR UF
UFs COM CLIENTES
ATENDIDOS
QTDE DE CLIENTES
RETIDOS
NVEL DE SATISFAO
DOS CLIENTES
Perspectiva
Financeira
Perspectiva
dos Clientes
Perspectiva
dos Processos
Internos
% DE PROPOSTAS
CONFIRMADAS
QTDE DE PROPOSTAS
ENCAMINHADAS
N DE UFs COM PROPOSTAS
ENCAMINHADAS
HORAS DE
CAPACITAO POR
CONSULTOR
QTDE DE NOVOS
PRODUTOS
DESENVOLVIDOS
QTDE DE
PUBLICAES
TCNICAS
Perspectiva
de Aprendizado e
Crescimento
FATURAMENTO COM
NOVOS PRODUTOS
NDICE DE ACERTO DA
QTDE DE HRS
PLANEJADAS POR
PROJETO
157
1. Rentabilidade:
Assegurar retirada valiosa, para cada scio, em dez/2004.
Indicadores 1999 2000 2001 2002 2003 2004 Observaes
3.1.1 R$/hora
3.1.2 hs/ms por consultor
mdia para 3 consultores, com 11
meses teis no ano
3.1.3 R$(bruto)/ano
3.2 Clientes:
Formar, manter a ampliar a carteira de clientes."
3.2.1 N de clientes novos (R$/ano)/(R$/hora)/440h
3.2.2 N de clientes retidos 1 176h/ano (16h/ms x 11 meses)
3.2.3 ndice satisfao clientes definir forma de avaliao ...
3.2.4 N de clientes/UF: RS negrito = clientes retidos
SP
...
3.2.5 Abrangncia Nacional (%) = UFs c/clientes / UFs total
3.2.6 UFs com clientes
158
3.3 Q&P:
Garantir competitividade atravs de uma gesto eficaz dos processos crticos.
(processos crticos: vendas, inovao, servio, ?ps-venda?)
3.3.1 % propostas efetivadas proposta padro = (440h x R$/h)
3.3.2 qtde propostas padro (clientes novos + retidos) x 1/(3.3.1)
3.3.3 % fatur. c/ novos prod./serv prod./serv. com at 2 anos
3.2.4 hs realiz. / hs planej. (%) hs realiz. depende tb do cliente
3.4 Aperfeioamento:
Incrementar a competitividade com um aperfeioamento pessoal continuado,
refletido na criao de produtos/servios inovadores com alto valor agregado
percebido pelos clientes.
3.4.1 qtde novos prod./serv. vide 3.3.3
3.4.2 hs de capacit. / consultor cursos e outros eventos
3.4.3 qtde publicaes tcnicas
159
Capital Intelectual
Descobrindo o valor real de sua empresa pela identificao de seus
valores internos .
Edvinsson & Malone
160
Valor
Lacuna significativa entre
os valores dos balanos
patrimoniais e a avaliao
que deles fazem os
investidores.
Definio de Capital Intelectual
Fatores Intangveis:
- Treinamento Constante dos Empregados
- Rapidez de Atendimento aos Pedidos de
Assistncia Tcnica
- Lealdade dos Clientes
- Qualidade
- Habilidades Individuais
- Sistemas de Informao
- Marcas Registradas
- Relacionamento com Fornecedores
161
As razes do valor
CI = Capital Humano + Capital Estrutural

Capital Humano: Conhecimento, experincia, poder de inovao,
habilidades dos empregados, cultura e filosofia da empresa

Capital Estrutural: Equipamentos, softwares, marcas registradas,
relacionamento com clientes (capital de clientes)
o que pode ser negociado
CI= CH+CE
162
Dimenses de desempenho
4 Financeiro
4 Cliente
4 Processo
4 Renovao e Desenvolvimento
4 Humano
163
Capital Financeiro
Capital Humano
Capital de Clientes
Capital de Inovao Capital de Processos
Capital Organizacional
Capital Estrutural
Capital Intelectual
Valor de Mercado

O valor de mercado
164
Foco
Financeiro
Histrico
Foco no
Cliente
Foco no
Processo
Foco
Humano
Hoje
Foco na Renovao e Desenvolvimento
Amanh
Navegador do Capital Intelectual
C
a
p
i
t
a
l

I
n
t
e
l
e
c
t
u
a
l

165
Modelo Quantum
Indicadores de desempenho so sinais vitais da
organizao.
Hronec
166
Caractersticas importantes
EFEITO CASCATA

A medida do processo de uma unidade pode ser a medida do
output para a unidade imediatamente inferior.

VISO HORIZONTAL

As medidas de desempenho devem imitar elas prprias o
processo, no podendo, muitas vezes, ser atingidas por um
departamento isoladamente.
167
Dimenses de medio
C - Quantifica o lado econmico da excelncia

Q - Excelncia do produto ou servio

T - Excelncia do processo

VALOR
CUSTO
SERVIO
QUALIDADE TEMPO
Desempenho
QUANTUM
168
Matriz Quantum
Permite administrao entender e desenvolver IDs que
venham a equilibrar custo, qualidade e tempo.
169
Modelo Quantum - Elementos
- GERADORES
A estratgia
- liderana de empresa
- interessados
- melhores prticas do ambiente

- FACILITADORES
- comunicao
- treinamento
- recompensas
- benchmarking
170
Modelo Quantum - Elementos
- PROCESSO EM SI
Metas geradas pela estratgia
- Identificar e entender os processos crticos
- Empregar os IDs do output
- Desenvolver os IDs do processo para controlar e monitorar as
atividades-chave
- Implementar os IDs

- MELHORIA CONTNUA
Feedback
- estabelecimento de novas metas
- ajuste da estratgia
A medio de desempenho um processo, no um evento.
171
Modelo Quantum
C
o
m
u
n
i
c
a
o

T
r
e
i
n
a
m
e
n
t
o

R
e
c
o
m
p
e
n
s
a

B
e
n
c
h
m
a
r
k
i
n
g

ESTRATGIA
Liderana
Interessados
Melhores Prticas
Metas
Processos
Crticos
Medidas do
Output
Atividades-
Chave
Medidas do
Processo
Implementao
Desempenho
Quantum
172
Modelo Rummler & Brache
Os programas sempre terminam. A melhoria do desempenho nunca deve
acabar.
Rummler & Brache
173
Trs nveis de desempenho: Organizao,
Processo e Trabalhador/Executor
MERCADO
ORGANIZAO
Medidas da
Organizao
Medidas do
Processo
Medidas do
Trabalho
174
O Nvel de Organizao enfatiza seu relacionamento com o
mercado. O Nvel de Processos prope que se olhe alm
das fronteiras funcionais que compem o organograma,
vendo-se o fluxo de trabalho. Segundo Rummler e Brache
(1994), uma Organizao to boa quanto seus processos.
Por fim, no Nvel de Trabalho/Executor, ressalta o fato
de que as sadas da Organizao so produzidas por meio
de processos que, por sua vez, so executados e
gerenciados por indivduos.

Se os processos so os meios de uma organizao
produzir suas sadas, as pessoas so o meio por que
funciona o processo.
(Rummler e Brache, 1994)

175
O nvel de Processo
Este nvel o menos entendido e menos gerenciado no desempenho. A
maioria das dimenses-chave do desempenho da Organizao resulta
de processos interfuncionais. Cada processo deve ser medido quanto
aos objetivos que refletem a contribuio que ele deve dar a um ou
mais objetivos da empresa.
Mesmo pessoas talentosas e motivadas s podem aperfeioar o
desempenho da empresa na medida permitida pelos processos. No
longo prazo, pessoas fortes no compensam um processo fraco.
A medio a chave para as empresas estabelecerem estruturas
verticais e horizontais efetivas. Uma vez que o propsito de uma
funo apoiar os processos, ela deve ser medida quanto ao grau em
que serve queles. Com isso se garante que cada departamento atenda
s necessidades de seus clientes internos e externos.
Cada gerente funcional continua responsvel por atingir resultados,
alocar recursos e desenvolver polticas e procedimentos. A diferena
para uma empresa vertical que cada funo medida com relao a
objetivos que reflitam sua contribuio para os processos.
176
O nvel de Trabalhador/Executor
Processos ineficazes atrapalham pessoas
potencialmente efetivas. Ao colocar um bom
executor num sistema ruim, o sistema quase
sempre vai ganhar.
Se os cargos no forem projetados para apoiar os
processos e o ambiente no for estruturado para
que as pessoas dem sua contribuio mxima
para o processo, os objetivos ao nvel de
processos e da organizao no sero atingidos.

177
Compatibilizando desempenho com a
estratgia organizacional
Antes que o desempenho em qualquer nvel possa ser
gerenciado, as expectativas em relao quele
desempenho devem ser claramente estabelecidas e
comunicadas.
Sem a orientao de uma estratgia clara, no se pode ter
certeza na alocao apropriada de recursos, na gesto dos
processos crticos e na recompensa do desempenho
correto.
A maioria das estratgias no fracassa por falta de uma
viso clara e vivel; elas fracassam por ser mal
implementadas. Logo, as aes para implementar uma
estratgia precisam se planejadas, executadas e
monitoradas.
Uma das primeiras etapas deve ser a ampla comunicao. O
lado negativo da comunicao (vazamento de informaes
para concorrentes) bem menos srio do que a falha da
no-comunicao (falta de implementao da estratgia).
178
Prmio Nacional da Qualidade - PNQ
Indicadores de Desempenho so uma relao
matemtica que mede, numericamente, atributos de um processo ou de
seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas
numricas, pr-estabelecidas.
(FPNQ, 1994)

Um indicador de desempenho um dado numrico a que se atribui uma
meta e que trazido, periodicamente, ateno dos gestores.
(FPNQ, 2002).
179
PNQ
1
Liderana
3
Foco no
cliente e no
mercado
2
Planejamento
Estratgico
7
Resultados
da
Organizao
6
Gesto de
processos
5
Gesto de
pessoas
Estratgias e planos de ao
4 Informao e anlise
Fonte: FPNQ, 1998.
180
PNQ
181
O desempenho global no a soma do desempenho
dos setores e das unidade de uma organizao;
corresponde sim:
ao valor agregado s partes interessadas;
realizao da estratgia.

182
Organizao como um sistema que entrega
valor para os interessados
Fonte: FPNQ, 2002.
Fornecedores
Processos Internos
Fora de Trabalho Sociedade Acionistas
Clientes

183
Inter-relao entre perspectivas
Aquisio/Fornecedores Processos
Pessoas
Responsabilidade Pblica
Financeira
Mercado/Clientes
Ambiente Organizacional
Inovao

Fonte: FPNQ, 2002.
184
Sink & Tuttle
185
Estratgia - Processo - Indicadores
Sistemas
jusante
Sistemas
montante
Sistema
organizacional
Outputs Inputs
Medir
Avaliar Estratgia
186
Sete dimenses de desempenho
Sistemas
jusante
Sistemas
montante
Sistema
organizacional
Outputs Inputs
Produtividade
Lucratividade
Qualidade
Eficincia Eficcia Inovao Qualidade
de vida de
trabalho

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