Orientaci n Ejecutiva Insumos Humanos De capital Administrativos Tecnolgicos Otros Insumos meta de los solicitantes Empleados Consumidores Proveedores Accionistas Gobiernos Comunidad Otros Anlisis de la Industria Perfil Empres arial Amenazas y oportunid ades Externas Presentes futuras planeacin A mediano Y Largo plazo evaluacin y Decisin Estratgica
Instrumenta cin
Direccin Control
Planeacin Estratgica
La idea original de estrategia se aplica a situaciones de competencia, como la guerra, los juegos y los negocios. En la actualidad, las organizaciones compiten y colaboran al mismo tiempo. Adems la idea de estrategia se amplio para abarcar cualquier situacin que implique la definicin de objetivos y la eleccin de los medios para alcanzarlos. Para una empresa, la estrategia es el camino para asegurar su desempeo y supervivencia, abarca la definicin de los objetivos de la organizacin y los caminos para alcanzarlos. La estrategia tambin puede considerarse la eleccin de las formas de competir: dnde, cmo, cundo y con quin competir. La planeacin estratgica es el proceso de estructurar y esclarecer los caminos que debe tomar la organizacin y los objetivos a alcanzar. Dicho proceso de planeacin estratgica (o estrategia corporativa) se aplica a la empresa en su totalidad y a cada una de sus partes: produccin, marketing, finanzas, marketing, etc.
Planeacin Estratgica
Aunque los pasos especficos pueden variar, el proceso puede desarrollarse al menos conceptualmente como se muestra en la figura. Insumos de la organizacin Los insumos organizacionales son los elementos con los que cuenta la organizacin principalmente los humanos, pero tambin debemos considerar los tecnolgicos, materiales, financieros, etc. Anlisis de la industria Michael Porter sugiere que la formulacin de una estrategia necesita la evaluacin del atractivo de una industria mediante el anlisis del ambiente externo, atendiendo tanto al tipo de competencia dentro de la industria y a la posibilidad de que nuevas empresas ingresen al mercado, como a la disponibilidad de productos o servicios sustitutos y a las posiciones de negocios de los proveedores, compradores o clientes.
Planeacin Estratgica
Perfil de la empresa Es casi siempre el punto de partida para determinar en dnde se encuentra y hacia dnde debe ir; as la alta gerencia fija la misin de la compaa y aclara su orientacin, Adems evala la posicin competitiva de la organizacin. Anlisis de la situacin Estratgica actual de la organizacin (Dnde estamos?) Anlisis del ambiente (Cules son las fortalezas y debilidades de los sistemas internos de la empresa?) Elaboracin del plan estratgico de la organizacin (hacia dnde debemos ir? Qu debemos hacer para llegar all?) Estas etapas pueden cumplirse en cualquier orden, dependiendo de la situacin. Algunos administradores prefieren definir primero los objetivos y despus las estrategias, otros lo hacen en forma contraria.
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Orientacin, valores y visin de los ejecutivos Son las personas quienes conforman el perfil de la empresa; en especial, los ejecutivos, y su orientacin y valores son importantes para formular la estrategia; establecen el clima organizacional y determinan la direccin de la compaa a travs de la visin al contestar la pregunta Qu queremos llegar a ser?. En consecuencia, sus valores, preferencias y actitudes hacia los riesgos deben examinarse con cuidado, porque influyen a la estrategia. Misin, objetivos principales y estrategia La misin (en ocasiones tambin llamado propsito) es la respuesta a la pregunta: Cul es nuestro negocio? En qu negocio estoy? Quines son nuestros clientes? en qu negocio estamos? Cul es nuestra utilidad para los clientes? La misin implcita de cualquier empresa no solo maximizar la utilidad de los accionistas, sino tambin crear valor para todas las partes interesadas: accionistas, empleados, clientes, etc.
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Ambiente externo presente y futuro El ambiente externo presente y futuro debe evaluarse en trminos de amenazas y oportunidades, la evaluacin se enfoca en la situacin competitiva, as como en factores econmicos, sociales, polticos, legales, tecnolgicos, servicios de mercado y otros. Ramo de negocios. Hay 5 fuerzas que actan en una situacin competitiva: Los propios competidores de un ramo y la intensidad de rivalidad entre ellos. Poder de presin por parte de los clientes. Poder de presin por parte de los proveedores. Facilidad de entrada de nuevos competidores. Facilidad de entrada de productos sustitutos. Cambios tecnolgicos. Favorecer la evolucin tecnolgica es probablemente una estrategia para asegurar la supervivencia y eficacia de la organizacin. Las empresas pueden tener estrategias mas agresivas o reactivas en relacin con la tecnologa. Sociedad.- Identificar amenazas y oportunidades es dar seguimiento a las tendencias sociales, como actitudes, preferencias, estilos de vida, etc. Situacin econmica.- informacin de indicadores tanto de la economa en su totalidad como de cada ramo de negocios, obtener y utilizar esa informacin para tomar decisiones es un componente importante.
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Ambiente interno De igual modo el ambiente interno de la empresa debe auditarse y evaluarse respecto de sus recursos, fortalezas y debilidades en investigacin y desarrollo, produccin, compras, marketing, recursos humanos y financieros, as como la imagen de la compaa, la estructura y el clima organizacional y las relaciones con los clientes. Participacin de los clientes en la facturacin. El anlisis histrico de la participacin de los clientes en la facturacin revela las tendencias y fluctuaciones, saber cuales y cuantos son los clientes, en que mercados se sitan y cual es el volumen de negocio. Participacin de los productos y servicios en la facturacin. Su anlisis histrico muestra su contribucin con el desempeo de la empresa. Las organizaciones de servicio y las no lucrativas deben hacer una adaptacin para estudiar la distribucin de cada tipo de servicio. Participacin en el mercado. Otro foco Importante de anlisis del desempeo es la participacin en el ramo de negocios en el que acta la organizacin, esta informacin muestra el crecimiento o disminucin de los diversos competidores y las preferencias del consumidor o usuario.
Planeacin Estratgica
Desarrollo de estrategias alternativas Se desarrollan sobre la base de un anlisis del ambiente externo e interno. Una organizacin puede buscar muy diferentes tipos de estrategias: especializarse o concentrarse como lo hizo la coreana Hyundai al producir autos de menor precio. Otra opcin es que la empresa se diversifique, que extienda sus operaciones a mercados nuevos y rentables. Otra estrategia es la expansin internacional. Otra posible estrategia son las inversiones conjuntas y las alianzas estratgicas, que pueden ser apropiadas para algunas empresas, que son especialmente adecuados en los grandes negocios que tienen que conjuntar sus recursos como en su momento la GM & Toyota. En algunas circunstancias, una compaa pueda adoptar una estrategia de liquidacin al terminar una lnea de productos no rentables, o hasta disolver la empresa o declararse en quiebra, en algunos otros casos quizs solo sea suficiente una estrategia de un recorte temporal en su operacin.
Planeacin Estratgica
Hay que evaluar con cuidado las diversas estrategias antes de elegir una; las elecciones estratgicas deben considerarse a la luz de los riesgos que se involucran en una decisin particular: quiz se desaprovechen algunas oportunidades rentables, porque fracasar en un proyecto arriesgado ocasionara la quiebra de la empresa. Prueba de congruencia y planeacin de contingencia.- El ultimo aspecto clave del proceso de planeacin Estratgica es la prueba de congruencia y la planeacin de contingencias. Las pruebas de congruencia son esenciales durante todas las fases del proceso de planeacin Estratgica, como el futuro no puede predecirse con un alto grado de certidumbre, es necesario preparar planes de contingencia.
Planeacin Estratgica
Planeacin a mediano y corto plazo, instrumentacin mediante organizacin, integracin de personal, direccin y control Aunque no son parte del proceso de planeacin Estratgica, la planeacin a mediano y corto plazo, as como la instrumentacin de los planes, deben considerarse durante todas las fases del proceso. Esta ultima parte requiere organizar (quizs hasta someter a la organizacin a un proceso de reingeniera), integrar el personal (cubrir y mantener cubiertos los puestos de la estructura organizacional) y proveer de liderazgo mediante la motivacin y comunicacin efectivas. Tambin deben instalarse controles par monitorear el desempeo respecto de los planes, la importancia de la retroalimentacin es bsica en este modelo.
La matriz FODA
Durante muchos aos el anlisis FODA se ha utilizado para identificar las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una compaa, sin embargo este tipo de anlisis es esttico y pocas veces lleva al desarrollo de estrategias alternativas claras basadas en l. Por tanto se introdujo la matriz FODA para analizar la situacin competitiva de una compaa o incluso una nacin. Esta matriz ofrece un marco conceptual para un anlisis sistemtico que facilita la comparacin de amenazas y oportunidades externas respecto de las fortalezas y debilidades internas de la organizacin. Es comn sugerir que las compaas deberan identificar sus fortalezas y debilidades, as como oportunidades y amenazas del ambiente externo, pero lo que a menudo se ignora es que combinar estos factores puede requerir distintas elecciones estratgicas. La siguiente tabla presenta las 4 estrategias alternativas de la matriz FODA (aunque la importancia esta en las estrategias, en esta discusin pueden hacerse anlisis similares para desarrollar tcticas o planes de accin mas detallados). Las estrategias se basan en anlisis de los ambientes externo (amenazas y oportunidades) e interno (debilidades y fortalezas).
La matriz FODA
Factores internos Fortalezas internas (F) Como las administrativas, Factores externos operativas, financieras, de marketing, ingeniera.
Oportunidades Externas (O) Incluidos los riesgos, como las condiciones econmicas actuales y futuras, los cambios polticos y sociales, nuevos productos, servicios y tecnologas. Amenazas Externas (A) Como los fallos en el suministro de energa, la competencia y reas similares a las del recuadro oportunidades. Estrategia FO: maxi-maxi Es potencialmente la estrategia mas exitosa, pues utiliza las fortalezas de la organizacin para aprovechar las oportunidades Estrategia FA: maxi-mini Uso de las fortalezas para hacer frente a amenazas o evitarlas.
Debilidades Internas (D) Como las de las reas mostradas en el recuadro de fortalezas.
Estrategia DO: mini-maxi Como la estrategia de desarrollo par superar debilidades y as aprovechar las oportunidades.
Estrategia DA: mini-mini Como la reduccin, liquidacin o coinversin para minimizar las debilidades y amenazas.
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La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas, y se conoce como estrategia mini-mini; puede requerir que la compaa establezca una coinversin, se reduzca o hasta se liquide. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades. As una empresa con debilidades en algunas reas puede desarrollarlas desde el interior o adquirir las competencias necesarias (como tecnologa o personal) en el exterior para aprovechar las oportunidades en el ambiente externo. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organizacin para ocuparse de las amenazas en el ambiente. La meta es maximizar la fortaleza y minimizar la amenaza. As una compaa puede usar sus fortalezas tecnolgicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente a las amenazas de un nuevo producto introducido por su competencia. La estrategia FO que capitaliza las fortalezas de una compaa para aprovechar las oportunidades, es la mas deseable (o mas realista a la que debe aspirar), es la meta de la empresa.
La matriz FODA
La matriz FODA
Dimensin temporal Los factores que se muestran en la matriz FODA se refieren al anlisis en un momento particular, sin embargo, los ambientes internos y externos son dinmicos: algunos factores cambian con el tiempo. Por tanto los diseadores de estrategias deben preparar varias matrices en diferentes momentos, se puede empezar con un anlisis FODA del pasado, continuar con el presente y quizs mas importante enfocarlo a varios periodos futuros. Aplicacin de la matriz FODA para fusiones , adquisiciones, coinversiones y alianzas Esta herramienta se introdujo recientemente para planear fusiones, adquisiciones, inversiones conjuntas y alianzas. Cuando dos socios consideran las actividades conjuntas es prudente analizar las fortalezas y debilidades de cada uno, as como oportunidades y amenazas y deben considerar sus alternativas antes de considerar una asociacin. Despus de evaluar las dos matrices debe desarrollarse una tercera para la sociedad, esto puede identificar problemas potenciales en la asociacin o bien potenciar a ambas empresas.
Desarrollada por Olaf Helmer y sus colegas de la RAND, un proceso tpico de la tcnica Delphi es: 1. Se selecciona un panel de expertos tanto dentro como fuera de la organizacin- para tratar un problema de un rea particular. 2. Se pide a los expertos (de manera annima para que no tengan la influencia de otros) que hagan un pronostico de lo que creen que ocurrir y cuando, en varias reas de nuevos descubrimientos o acontecimientos. 3. Se renen las respuestas y se realimentan a los miembros del panel los resultados compuestos. 4. Con esta informacin a la mano (pero aun en el anonimato individual) se hacen estimados adicionales sobre el futuro. 5. El proceso puede repetirse varias veces. 6. Cuando empieza a haber convergencia de opiniones los resultados se utilizan como pronostico aceptable.