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A partir de la recoleccin de datos de informes de accidentes e incidentes, se vislumbra que algunas tripulaciones son la mera recoleccin de individualidades.

Algunas se desempean bien sin resaltar las individualidades, otros grupos hacen solamente entrenamiento individual y no funcionan como equipos. La unidad bsica y funcional de una organizacin son los individuos de los equipos que la conforman y determinan los estilos organizacionales.

El trabajo en equipo no es la mera suma de actividades individuales, sino el resultado del esfuerzo comn. Son un conjunto de personas que realizan una tarea para alcanzar resultados capaces de superar la eficiencia y eficacia del realizado anteriormente. El trabajo en equipo implica a un grupo de personas trabajando de manera coordinada en la ejecucin de un proyecto. La pertenencia al mismo es subjetiva, situacional y tienen en cuenta factores culturales, sociales, etc.

Sinergia es la asociacin de varios rganos para la produccin de un trabajo.

Las decisiones del equipo tienen un efecto

sinrgico en la eliminacin del error, de tal forma que las decisiones tomadas con este criterio son siempre ms acertadas, en trminos generales, que las tomadas por una persona. Cada una de las personas que forman la tripulacin es una fuente importante de informacin, y desarrolla un trabajo con el mismo objetivo. La suma de sus conocimientos, experiencias y habilidades ser mayor que las que pueda poseer un solo miembro.

actitudes que exhibe cada miembro de la tripulacin durante la realizacin de la tarea que se refleja el tipo de liderazgo ejercido en los momentos de poco trabajo y presin contexto en el que opera la tripulacin

Tres etapas:

Inclusin: Los individuos

necesitan saber que son parte de un equipo. Control: Necesitan saber quien va a ejercer el control (mando) y como va a ser ejercido. Confianza: No debe esperarse la confianza por el mero hecho de ser designado, las personas necesitan argumentos que justifiquen la razn de su confianza en el lder

Las 5 C del trabajo en equipo Complementariedad Coordinacin Comunicacin Confianza Compromiso

Falta o exceso de

liderazgo Objetivos mal definidos Escasa comunicacin Desmotivacin Complejidad y/o dificultad del proyecto Falta de apoyo de la organizacin Falta de adaptacin a la organizacin Falta de reconocimiento al trabajo individual Dificultades de relacin intragrupo

La tripulacin es un equipo humano de trabajo en el cual su comportamiento y eficacia dependern, entre otras cosas, de su adaptacin al mismo. En todo grupo humano de trabajo cada individuo debe estar integrado y formando parte de l, liderando o subordinado. No hay opinin despreciable

Los miembros de una tripulacin no son trabajadores independientes, estn incorporados a una estructura formal y legal y su trabajo forma parte de un todo en el cual la cooperacin es la base del resultado esperado. Siempre hay que buscar la participacin del equipo, pero especialmente en cuestiones que pueden afectar a la seguridad de vuelo.

Un efectivo briefing es una gran oportunidad para transformar a un grupo de individuos en un efectivo equipo. Un buen briefing de tripulacin crea inclusin, y establece control y por ende, confianza. El briefing es un tiempo para hablar y conversar, para preguntar y responder.

Permite conocer de forma inmediata el tipo de relacin que se establecer durante el vuelo. Ser fcil o difcil trabajar con el comandante? Es la primera oportunidad del comandante para manifestar su visin de lo que va a ocurrir y lo que se espera de cada uno Se traslucir una clara visin a la tripulacin del tipo de liderazgo que ejercer: Autocrtico, abierto o democrtico, anrquico o desconocido

LOS QUE IGNORAN LOS EFECTOS BENEFICIOS DEL BRIEFING Y NO LO REALIZAN (TONY KERN)

Complacencia selectiva. Como no se imparte briefing la tripulacin ignora, entre otros aspectos, que otras regulaciones, procedimientos o recursos se aplicarn o van a ser tambin ignorados. CONSECUENCIAS: Poca o nula comunicacin y/o cooperacin. Refuerza negativamente las barreras entre cockpit y cabina de pasaje y aleja a la tripulacin de convertirse en un equipo efectivo.

LOS DE LA LEY DEL MNIMO ESFUERZO


Se realiza por imperativo legal Yo har mi trabajo y que cada uno que haga el suyo Har lo que est escrito en normas y procedimientos CONSECUENCIAS: Lleva al engao. Parece que se realiza un briefing, pero tampoco implica comunicacin ni cooperacin y deja al aire muchos aspectos y dudas con situaciones que no estn en las normas y procedimientos.

LOS QUE CONVIERTEN EL BRIEFING EN UN ELEMENTO DESTRUCTIVO (ROBERT GINNETT)

No creen en los procedimientos establecidos. Niegan el positivismo de los SOPs Estos comandantes crean las condiciones que socavan la efectividad de la tripulacin CONSECUENCIAS: Si la compaa no corrige estos comportamientos, los otros miembros de la tripulacin dudarn de la validez de los procedimientos. Estas actitudes tienen influencias negativas sobre toda la organizacin y reducen la motivacin, expectativas y actuaciones.

LOS QUE REALIZAN BRIEFINGS DIDCTICOS (ROBERT GINNETT)

Ayudan y contribuyen a crear alta efectividad de equipo, en su tripulacin. An dentro de este grupo los hay menos efectivos y hay altamente efectivos

LOS DIDCTICOS MENOS EFECTIVOS:

Suelen utilizar formatos de briefings muy estandarizados Enfatizan los lmites de cada miembro de la tripulacin dndole ms importancia al trabajo personal de cada uno que del equipo. Siempre quieren dejar muy claro quin y cmo har tal o cual tarea.

LOS DIDCTICOS ALTAMENTE EFECTIVOS:

Tienen preparado lo que van a decir, su plan de trabajo y no usan los briefings enlatados Estn cmodos en su papel de lderes Enfatizan el trabajo en grupo Usan la palabra nosotros, implican a todo el personal. Rompen barreras de comunicacin y cooperacin y fomentan la permeabilidad de la informacin Trasmiten a su tripulacin que no espera que sean perfectos, pero que cada uno tiene que asumir su cuota de responsabilidad Basan sus actuaciones en tres normas bsicas: Seguridad, Comunicacin y Cooperacin

Todo piloto fue formado en una cultura individualista y autosuficiente, tuvo que aprender a volar, navegar y comunicarse solo para sobrevivir, por lo tanto cuando debe incorporarse a una diada en cualquiera de los dos puestos debe reprimir esta tendencia natural y es esta transicin lo que genera problemas en la coordinacin en cabina.

La primera funcin que aparece en una estructura de grupo es la funcin directiva, el mando. Todo grupo necesita una persona que afronte la responsabilidad de las decisiones a tomar. Hace dcadas solo se peda a los subordinados que supieran y que hicieran. Ahora se necesita que piensen y sientan. Es decir, se demanda una nueva relacin jerrquica.

El liderazgo es un rol, est ligado a la tarea y la forma en que se realiza la funcin, es adjudicado por el equipo y asumido por caractersticas personales. Es situacional. Puede ser fijo o rotar. La base del liderazgo es el poder, energa bsica y necesaria para iniciar y sostener la accin, es la capacidad para traducir la intencin en realidad y sostenerla.

Modelo histrico
Liderazgo autoritario Jerarqua burocrtica Aislamiento del

Modelo nuevo
Liderazgo asertivo Decisiones

entorno Cultura de ocultacin de errores Individualismo Planificacin continuista

compartidas Transmisin y difusin del conocimiento Aprendizaje de los errores Trabajo en equipo Aprender de la experiencia

VISIN:

El liderazgo es una transaccin emptica entre lderes y seguidores que crea unidad. La visin debera proyectarse en un tiempo y espacio ms all de las fronteras de las actividades ordinarias de planificacin. Los lderes, necesitan:

Previsin a fin de juzgar cmo

la visin se acomoda a la manera en que posiblemente evolucione el medio en el que se encuentra la organizacin;

Retrovisin, a fin de que la visin no violente las tradiciones y la cultura de la organizacin; visin mundial, con la cual interpretar el impacto de los nuevos desarrollos y tendencias posibles; Profundidad de percepcin, a fin de apreciar la totalidad del cuadro con detalle y perspectiva adecuados

Visin perifrica, a fin de asimilar las posibles respuestas a la direccin de parte de los competidores y de otros sectores directa o indirectamente implicados, y un

Proceso de revisin, a fin de que todas las visiones previamente sintetizadas sean constantemente revisadas a medida que el medio se transforma

Comunicacin:
Deben tener gran capacidad para escuchar, establecer canales de comunicacin formales e informales.

La clave es la Este proceso es transmisin del lo que distingue mensaje en los forma administradores inequvoca. de los lderes.

Confianza
La confianza implica responsabilidad, predictibilidad, fiabilidad. Une a los seguidores y al lder.

Confianza, integridad, y posicionamiento son aspectos de una propiedad comn del liderazgo: la habilidad para integrar a quienes deben actuar con lo que se debe hacer.

Consideracin positiva de s mismo

Capacidad y habilidades propias, desarrollndolas para adecuarlas a las necesidades La autoconsideracin positiva se relaciona con la madurez, la sabidura emocional La capacidad de aceptar a la gente tal cual es, no como uno quisiera que fuera Capacidad para enfocar las relaciones y los problemas en tiempo presente y no en pasado. La capacidad de confiar en los otros que evita la actitud de sospecha La capacidad para actuar sin la constante aprobacin y el permanente reconocimiento de los dems. Lo importante es la eficiencia La capacidad de mantenerse siempre informado

a)

INTRAPERSONALES Autoconocimiento: Tener conciencia de nuestros propios estados internos, fortalezas y debilidades, recursos e intuiciones.

Abierto a la autocrtica. Y con confianza en s mismo.

Automotivacin: Activar las tendencias que guan o facilitan el logro de objetivos.


Sentir el impulso de mejorar. Iniciativa. Compromiso con la organizacin. Actitudes previsoras y perseverantes.

Autocontrol: Controlar nuestros estados, impulsos y recursos internos.


Manejo de las emociones. Conocer como afectan al trabajo. Flexibilidad. Adaptacin a

circunstancias cambiantes.

B) SOCIALES O INTERPERSONALES

Empata: Tomar conciencia de los sentimientos, necesidades e inquietudes ajenas.


Conciencia organizacional. Orientacin al servicio.

Capacidad de influir: Poseer dotes de persuasin.


Habilidades

Gerencia de cambio: Reconocer la necesidad de cambios y eliminar barreras. Resolucin de conflictos: Resolver desacuerdos, manejando con tacto situaciones difciles.
Crear sinergia

comunicativas. Escuchar abiertamente y enviar mensajes convincentes.

No importa qu posicin se ocupe dentro de la tripulacin, cada miembro debe ser un lder en su puesto, entendiendo como lder a la persona que por sus ideas y acciones influyen en los comportamientos de los dems.

Hay que diferenciar entre liderazgo y autoridad, mientras la autoridad es asignada, el liderazgo se conquista con su bien hacer.
Posiblemente pocos han desarrollado las habilidades de lder y muchas veces, la mayora de las veces, estas habilidades hay que aprenderlas y practicarlas.

Pero esto no exime en los tripulantes de tratar de comportarse como tal, ser responsables de su trabajo, de trabajar en equipo con nimo cooperativo, de adelantar toda la informacin que posean al comandante, de sugerirle lo que consideren oportuno y necesario, sin tratar de asumir o menoscabar su autoridad, expresando, en su caso, abiertamente las diferencias de opinin aunque aceptando la decisin ltima del comandante.

Ambos roles estan interrrelacionados y son complementarios no competitivos

La clave esta en las habilidades, aptitudes y conocimientos que cada uno pueda adquirir para ejercer sus funciones de forma segura, eficiente y armoniosa.

Son sinrgicos en vez de disociados

Son dos liderazgos con actitudes positivas y colaborativas en constante interjuego

Estn en permanente vinculacin dialctica: no existe el uno sin el otro

Pedir ayuda y consejo, si procede, a sus subordinados Permitir a su tripulacin que participen en las decisiones Procurar que cada uno sepa cul es su posicin Procurar que sus subordinados sean conscientes de la importancia de su trabajo Cuando se hace una sugerencia explicar las razones Aprender a escuchar Fomentar el deseo de trabajar con su tripulacin

Conocer a fondo a su tripulacin

Delegar la responsabilidad de los detalles a sus subordinados Mostrar confianza en su tripulacin Mostrar inters y aprecio por sus compaeros Evitar la dominacin y prepotencia Explicar con suficiente antelacin sus planes Establecer metas a sus subordinados Mantener al personal informado de todo lo que le concierne Destacar siempre lo positivo

Estimular a sus subordinados a que expresen sus ideas Si una sugerencia es aceptada decirle a su autor porque Recordar que las personas realizan mejor sus propias ideas

Criticar constructivamente, ser considerado Dar mrito a quien lo merezca y alabar en pblico Expresar sus deseos mediante sugerencias o peticiones, no con rdenes Ser consistente pero si comete un error reconzcalo No olvidar que el lder marca el estilo que seguirn los dems Tener cuidado con lo que dice y como se dice, puede ser interpretado mal

Sea un lder Sea asertivo, recuerde que adems de monitorear el avin debe monitorear a su comandante Normas generales de actuacin:

Colaboracin Comunicacin Competencia Supervisin Responsabilidad

El sndrome del comandante Hace alusin a las caractersticas conflictivas de la funcin Hace alusin a los intereses y propia reputacin

El sndrome del copiloto Hace alusin a una conducta de desmotivacin e incapacidad de usar la asertividad para enfrentar una decisin equivocada del comandante. Copilotos eternos.

Cada estilo no es bueno ni malo, es diferente y cada uno posee su propio conjunto de fortalezas y debilidades. Cada uno de ellos es una opcin abierta al momento de tomar decisiones. Si un Cmdt. Comenta a su Copiloto su propio estilo, lograr una mejor adaptacin cuando busquen un termino medio y viceversa. Aprendamos a reconocer el tipo de liderazgo de cada persona. As podemos predecir conductas, mejorar el trabajo en equipo y reducir los conflictos por diferencias de enfoque.

Ayuda a persuadir e influir sin recurrir a la manipulacin o las criticas, fomenta el respeto y anticipa y predice el nivel de estrs. Frente a exigencias las personas pueden abandonar su estilo de liderazgo y entrar en conductas BACK UP, es decir usar recursos que aunque no sean de su estilo habitual pueden implementarlos para colaborar en las decisiones. Entrenarse en el desarrollo de estrategias adaptativas para lograr acuerdos.

Ayuda a persuadir e influir sin recurrir a la manipulacin o las criticas, fomenta el respeto y anticipa y predice el nivel de estrs. Frente a exigencias las personas pueden abandonar su estilo de liderazgo y entrar en conductas BACK UP, es decir usar recursos que aunque no sean de su estilo habitual pueden implementarlos para colaborar en las decisiones. Entrenarse en el desarrollo de estrategias adaptativas para lograr acuerdos.

El Vuelo 011 de Avianca (conocido bajo el cdigo AV-011) era un vuelo regular que cubra la ruta FrncfortBogot a comienzos de la dcada de 1980. El 27 de noviembre de 1983, uno de los Boeing 747 con los que se volaba el trayecto entre Pars y Madrid se estrell momentos previos a su aterrizaje en el Aeropuerto de Madrid-Barajas, a 12 kilmetros de su destino en fase de aproximacin, a las 00:06 GMT (1:06 am hora local). El accidente tuvo lugar en la segunda etapa del trayecto comprendido entre Pars y Madrid, minutos previos al aterrizaje; con un saldo total de 181 vctimas fatales y 11 sobrevivientes. Permanece como el segundo accidente con mayor nmero de vctimas fatales en Espaa (tras las 583 del Desastre de Tenerife)1 y el peor accidente de la aerolnea colombiana Avianca 2 3