Le Management de la Qualit Totale (MQT)

Pr. J.M. Dutrnit

Prambule
Ce cours a t conu pour servir de ressource aux tudiants et enseignants des licences professionnelles suivantes :
LP Management des organisations LP Intervention sociale LP Gestion des ressources humaines LP Gestion de la production industrielle

Mais il peut servir toute personne intresse par la dmarche qualit en organisation quel que soit son secteur dactivit.

Sommaire

Introduction
Concepts, Culture, Productivit, Dfinition, Utilit, Histoire, Quiz, Normes et Terrain, Exemples

Chap. I - Une direction engage et implique

A - Leaders et Conseil qualit B - Valeurs et actions fondamentales C - Comment installer lEthique D La dclaration Qualit E Un Plan Stratgique F La communication G Les habitudes des gens efficients H Les leaders succs prsentent 12 particularits

Chap. II Satisfaire le consommateur

A Cest important et compliqu ! B - Qui est le consommateur ? C - Que peroit le consommateur ? D - Du Feedback E Le mcontentement F - Le service consommateur est essentiel G Au fond, il faut dpasser les besoins du consommateur

Sommaire (suite)

Chap. III - Un personnel impliqu

A - Limplication est un phnomne psychologique classique et normal B - Crer un environnement motivant C Pour que les gens simpliquent, donnez des responsabilits D Les quipes comme moyen dimplication E - Botes ides et implication F Un systme de reconnaissance & rcompenses G - Partager les gains de productivit est un puissant stimulant H Lvaluation des performances individuelles I - Syndicats et implication dans la Qualit Finalement pourquoi a marche Un sondage pour vrifier

Chap. IV - Un processus continu damlioration

A Les Processus dans la production B La Trilogie de Juran C Quatre stratgies damlioration D Problmes-Types E Mthode de rsolution de problme & PDSA F La philosophie kaizen des petits pas G Le changement radical

Sommaire (suite)
Chap. IV Le partenariat avec les fournisseurs A Les trois composantes du Partenariat B Un ou plusieurs fournisseurs ? C La slection des fournisseurs D Les principes de la relation Fournisseur-Client E Certification du fournisseur F Notation-Evaluation du fournisseur G Le dveloppement du Partenariat Annexe Aperu sur les outils techniques de la qualit Rfrences bibliographiques

Avertissement
Il existe un grand nombre douvrages sur la Qualit Aucun ne nous a paru aussi pertinent et complet que celui de Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice Hall, 1999 Le cours prsent ici suit donc grosso modo la structure du livre des Besterfield. Le lecteur intress par des applications concrtes dans une entreprise pourra sy reporter avec profit. Il y trouvera de nombreux outils techniques et exemples non transposs ici. Ces outils oprationnalisent, avec des exemples de calculs et rappel statistiques, nombre de recommandations figurant dans notre cours. On en trouvera les intituls en annexe de ce cours.

Introduction
Concepts, Culture, Productivit, Dfinition, Utilit, Histoire, Quiz, Normes et terrain, Exemples

La qualit nest pas

Senfermer dans une liste de rglements ou de procdures
Obtenir un certificat de conformit un jour

La qualit est
Un processus continu damlioration du service rendu ( Norme ISO 9000 de management de
service, web International Standard Organisation)

Lusage quotidien des connaissances scientifiques et techniques les plus rcentes (Faire voluer les produits partir des dcouvertes
scientifiques, normes ISO ou AFNOR dtailles sur les produits; Bonnes Pratiques de lANESM pour les Services Sociaux)

Les mots du titre

Management : aboutir, contrler, diriger

Qualit : degr dexcellence dun produit ou service

Totale : concerne lensemble de lactivit

Les concepts de base de MQT

Une direction engage et implique dans un soutien long terme de tous les chelons de lorganisation une orientation consommateur en interne et externe une implication de la totalit du personnel une amlioration continue des manires de produire et de distribuer un partenariat avec les fournisseurs une mesure continue de la performance des processus

Une nouvelle Culture

Composantes Qualit
On prend en compte On joue sur On insiste sur On cherche lerreur Responsabilit finale Recherche des Solutions

Autrefois
Le produit Court terme Dtection Niveau oprateurs Contrle qualit Directeurs

MQT
Le consommateur Long terme Prvention Niveau systme Tout le monde Equipes

On passe des marchs en fonction ..

Rle des responsables

Prix
Planifier, ordonner, contrler, appliquer

Cycle de vie du produit, partenariat

Dlguer, coacher, faciliter, guider

La Qualit amliore la Productivit. Exemple

Item Cot pour 20 units N units conformes Cot relatif des units non-conformes Accroissement de productivit Accroissement du profit Avant Amlioration : 10% non conformes 1.00 18 0.10 Aprs Amlioration : 5% non-conformes 1.00 19 0.05 100x1/18 = 5.6% 100x1/18 = 5.6%

La Qualit est au service du consommateur

La qualit est lensemble des proprits dun objet qui le rendent apte satisfaire les besoins explicites et implicites de lusager
(ISO, AFNOR, 2000)

On peut dfinir la qualit en une formule mathmatique !

Qualit =

Performances du produit Attentes de lusager

Toute la question est daugmenter les performances du produit pour que les attentes de lusager soient dpasses

Un peu dHistoire
1906 Commission Electrotechnique Internationale (CEI) 1915 Normalisation en armement 1920 Normalisation en aviation 1926 Cration ISA & AFNOR 1946 Cration ISO 2006 Un million dentreprises certifies ISO dans le monde

Certifications qualit totale

(Rapport ISO 2006)

Certifications environnement
(Rapport ISO 2006)

Un Quiz
Rdvs sur le site : www.baldrige.nist.gov/Progress_Leaders.ht m

Rpondez au questionnaire propos dune entreprise de votre choix Vous aurez une ide de son engagement qualit en 10 minutes

Les normes ISO sur le terrain

Cf. site web http://www.iso.org

Une norme pour chaque produit :

17500 Normes internationales ISO 1100 nouvelles normes ISO publies chaque anne.

Mais une seule norme de management de la qualit : ISO 9001

Ex. : la qualit chez Rolls-Royce motor-car

Chaque pice (technique/type) dun moteur Rolls-Royce est construite conformment aux exigences d'une norme ISO Lensemble est coordonn par un systme de management de la qualit conforme ISO 9001

Exemples rcents de dmarche qualit

(Revue ISO Focus+ Fev. 2010)

Une carrosserie sud-africaine au bord de la faillite est sortie de limpasse et a augment son chiffre d'affaires de 100% avec l'aide d'ISO 9001 ISO 22188 aide l'Autriche combattre le trafic illicite de matires radioactives Les normes internationales peuvent avoir des impacts positifs sur le commerce, les pays en dveloppement, le changement climatique et la responsabilit socitale.

Chapitre I

Une direction engage et implique

A - Leaders et Conseil Qualit B - Valeurs et actions fondamentales C - Comment installer lEthique D La dclaration Qualit E Un Plan Stratgique F La communication G Les habitudes des gens efficients H Les leaders succs

A - Leaders et Conseil Qualit

Ce que tout leader doit savoir sur les gens

Ils veulent scurit ET indpendance Ils sont sensibles aux rcompenses et punitions MAIS sont aussi auto motivs Ils aiment les compliments Ils font les choses lune aprs lautre Ils font plus confiance leurs sensations quaux donnes statistiques Ils se dfient du discours du chef sil nest pas en accord avec ses actes

Linstallation de la dmarche
Lengagement du PDG et des directeurs est primordial
Se former MQT si besoin (visites firmes, lectures, sminaires)

Rsoudre crise ou conflits majeurs avant dengager la dmarche MQT Crer un Conseil Qualit
compos du PDG, des directeurs, cadres intermdiaires, contrematres, syndicats, coordonn par un consultant ou coordinateur rendant compte au PDG

Reprer par sondage les attitudes de

consommateurs employs fournisseurs

Former tous les participants au leadership qualit

Le rle des directeurs

Agir pour la Qualit & animer le conseil qualit Parler avec clients, fournisseurs, employs de tous niveaux.
accomplir les tches de base 3 jours sur site procure des infos irremplaables. Ex :

Lire et faire lire articles et doc sur la qualit

Dlguer la recherche de solutions

Passer 1/3 de son temps sur la Qualit Le PDG doit montrer lexemple en tout cela. Le succs de la dmarche en dpend

Le rle du Conseil Qualit

1. 2. 3. Enoncer valeurs centrales, projet global, missions, stratgie qualit avec participation de lensemble du personnel Elaborer plan stratgique long terme avec buts et le programme annuel de progrs avec des objectifs Crer le plan de formation et dentranement

4.
5. 6. 7. 8.

Evaluer et diffuser en permanence le cot de la non qualit

Dfinir les modalits de mesure des performances et les contrler Dfinir en continu les projets qui amliorent la production, spcialement ceux qui touchent la satisfaction du client Monter des groupes de projet transversaux et contrler leur progression Etablir un systme de rcompense / reconnaissance de la nouvelle manire de travailler

Lordre du jour dune runion du Conseil Qualit

Point sur les progrs des groupes de travail
Point sur la satisfaction des clients

Progrs sur latteinte des objectifs

Nouveaux projets dquipes

Crmonies de reconnaissance
Point sur le benchmarking

Lagenda du Conseil Qualit

Trois cinq ans plus tard, les modalits de travail dcrites ci-dessus sont devenues une bonne part des runions de directeurs

Alors, le conseil Qualit nest plus ncessaire en tant quinstance spare La Qualit sest installe dans la maison

B - Valeurs et actions fondamentales

dune direction engage en MQT

 Il y a trois manires dexercer le pouvoir : lamour, la confiance, la contrainte

A. Malraux, Antimmoires
Le MQT a choisi la confiance

La confiance se conquiert
On va voir comment en plusieurs points : 1. Lorientation consommateur se traduit en actes 2. Des leaders on line ! 3. Amliorer et apprendre tous les jours 4. Valoriser le personnel est un travail planifi en 4 tapes 5. Etre ractif-rapide 6. Prvoir, anticiper, prvenir 7. Voir trs long terme 8. Dcider sur des faits 9. Dvelopper le partenariat 10. Etre dirigeant responsable et bon citoyen 11. Focaliser sur les rsultats cls 12. Faire partager des valeurs de fond cre un esprit dquipe 13. Mais il existe des valeurs opposes dans le business ! 14. qui engendrent des cots valuables et vitables

1 - Lorientation consommateur se traduit en actes

Une sensibilit constante lvolution des critres de satisfaction des clients Une limination des causes de mcontentement des clients Une organisation centre sur le consommateur doit couter tous les acteurs :
clients employs fournisseurs actionnaires le reste du public la localit

2 - Des leaders on line !

assurer la cration de stratgies, systmes et mthodes de russite dvelopper, former la totalit du personnel, encourager la crativit devenir les modles visibles des comportements souhaits chez le personnel
(ex. le gnral De Gaulle payait les notes EDF de son appartement lElyse)

3 - Amliorer et apprendre tous les jours

Amliorer signifie parfois rompre avec certaines pratiques Apprendre signifie aussi : dplacer certains buts Eliminer la source des problmes, au quotidien Utiliser tout (ides du personnel, du consommateur, R&D, partage de bonnes pratiques, benchmarking) Elargir la gamme des produits Dvelopper nouvelles opportunits

Rduire les erreurs, gaspillage, dfauts

Cycle de vie du produit, conomie des ressources, cologie citoyenne

4 - Valoriser le personnel est un travail planifi en 4 tapes

(Cf.Dutrnit 2009, Intro la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources)

1. Viser un changement prvoyant un accroissement des connaissances, capacits, satisfaction, motivation, scurit et bien-tre du personnel 2. Former en sessions spciales comme sur le tas selon les pdagogies les plus modernes (Hattie 2009) 3. Multiplier les occasions dapprendre pour accrotre motivation et russite du personnel

4. Installer des indicateurs de performance, satisfaction et productivit qui renforcent la motivation

5 Etre ractif-rapide
Les marchs exigent des cycles toujours plus courts pour innovation et amlioration On doit donc combiner Temps de rponse rapide avec Qualit et Productivit

6 Prvoir, anticiper, prvenir

Une prvention-prvision tous azimuts est moins chre que la correction aprs dgts des processus et produits robustes, autorisant une marge derreur sans consquence sont prfrables un processus par tapes standards entre la recherche et la commercialisation permet la ractivit (Lawrence et Lorsh
1980)

un processus dchets respectant lenvironnement en liaison avec les fournisseurs et les collectivits locales fait partie des responsabilits de lentreprise citoyenne

7 Voir trs long terme

(Cf.Dutrnit 2009, Intro la sociologie, normes valeurs, organisation Diapos sur March & Simon. IUT en ligne Ressources)

Lengagement vers le futur doit intresser :

clients et employs

fournisseurs et actionnaires
public et localit

Lanticipation concerne tous les changements :

attentes des consommateurs dveloppements technologiques nouveaux marchs nouvelles exigences de rgulation attentes socitales coups des concurrents

Cet engagement long terme favorise employs et fournisseurs. Il est une responsabilit socitale

8 - Dcider sur des faits

Mesurer et analyser Processus cls, Extrants et Rsultats concernant :
consommateurs, fournisseurs et personnel performance des oprations de production et de service comparaisons de comptitivit sur les marchs cots et financement

Slectionner les indicateurs qui conduisent le mieux amliorer consommation, finance et fabrication

Evaluer et changer les indicateurs pour y parvenir

9 Dvelopper le partenariat
En interne avec les syndicats :
dveloppement personnel, sport, nouvelle organisation du travail, quipes de hautes performances flexibilit, ractivit, partage de savoirs

En externe avec consommateurs, fournisseurs et tablissements de formation (Ex. Partenariat Peugeot Education Nationale) :
accs de nouveaux marchs base pour nouveaux produits ou services associer des forces ou capacits complmentaires celles du cur de comptences de lentreprise

Les partenaires doivent installer les cls du succs commun :

communications rgulires valuation des progrs moyens dadaptation au changement

10 Etre dirigeant responsable et bon citoyen (Ex. Philips)

Agir en responsable dans :
lthique des affaires, protection de la sant publique scurit, environnement (cycle de vie des produits)

Prvenir les effets ngatifs de :

production, distribution, transports utilisation et limination des produits

Offrir information et soutien pour entretenir :

connaissances, scurit et confiance du public

Amliorer
la formation, lenvironnement, la conservation des ressources, les services locaux, la pratique de lindustrie et des affaires

Partager linformation non confidentielle

Encourager les organisations publiques et prives atteindre les objectifs noncs ci-dessus

11 Focaliser sur les rsultats cls

Maximiser et quilibrer les intrts de toutes les partie prenantes (Ex. Philips)
consommateurs employs, actionnaires fournisseurs et partenaires public et localit

Sinformer en continu des exigences de chaque partie

Installer un tableau de bord composite quilibr des performances permet :
de communiquer les priorits court et long terme contrler les performances prsentes pourvoir des soutien pour amliorer les rsultats

12 Faire partager des valeurs de fond cre un esprit dquipe

Dites la vrit sans compromis
cela cre des supporters ils auront un sentiment de propritaire Mettez chacun en position denseigner et dapprendre en rciprocit (Hattie 2009) ouvriers, fournisseurs, consultants, articles, concurrents, consommateurs Pas de bnfice sans risque. Il faut autoriser des checs sans reprsaille le personnel veut comprendre pourquoi on rcompense et sait quil est juste de rcompenser bon escient (la lgion dhonneur marche trs bien) Tous pourris justifie les vols internes, les fuites dinfos vitales vers les concurrents. Evitez toute prise davantage injuste vis--vis du personnel, des consommateurs, fournisseurs, etc Cf. Louis Gallois, patron EADS, Francis Mer, ex patron ARCELOR, etc) Cela vous cre un fabuleux environnement de travail : productivit, qualit, satisfaction et profits en dcouleront.

Prodiguez votre confiance tous

Enseignez gnreusement Soyez rceptif, do que cela vienne

Prenez des risques perso pour lorganisation

Faites honneur ceux qui le mritent Bien mal acquis ne profite jamais !

Faites passer lintrt des autres avant le vtre

13 Mais il existe des valeurs opposes dans le business !

Faire passer lintrt de lentreprise avant celui du client, des employs ou du public Faire de la publicit mensongre Encourager des Ethiques diffrentes au travail et chez soi comme secret et dissimulation versus honntet Profiter de sa position de pouvoir pour sattribuer des revenus abusifs sans que les autres reoivent leur juste rtribution Se promouvoir aux dpens dautrui en le caricaturant ou en prnant que tout est bon tant que le public laccepte Surestimer les rsultats court terme aux dpens de tous long terme. Penser que le service, le plaisir et lacceptation sont des bases thiques suffisantes, indpendamment des effets sur autrui

Penser que le manager est infaillible, mal calculer les vrais risques comme investir le capital de la firme dans des valeurs boursires hasardeuses

14 - qui engendrent des cots valuables et vitables

Scandale Enron 2006, crise des subprimes 2008, escroquerie Madoff 2009 illustrent les noncs des diapos 13 et 14. Une entreprise MQT se donnera pour tche de traquer et dviter les causes de ces cots importants

C - Comment installer lEthique

Traquer les cause Prvenir les causes Promouvoir lEthique

1 - Traquer les causes des cots superflus

dcisions non thiques prises sous pression :
erreurs gaspillage travaux refaire perte de clients garanties

cots dopportunits dus des fautes intentionnelles :

vol surfacturation bakchich npotisme

dcisions non thiques dues des valeurs de business errones :

erreurs gaspillage travaux refaire perte de clients soins de sant

2 - Prvenir les causes

Ex. Accuracy a t cre par des cadres dun grand cabinet de consulting pour sparer les fonctions de conseil et celles de commissaire aux comptes prcdemment associes

Favoriser la discussion avant dcision pour prvenir la pression Protger ceux qui dnoncent les erreurs et installer un mdiateur tenu la confidentialit pour les questions thiques Former lensemble du personnel lthique lors de sessions spciales avec application au travail quotidien

3 Promouvoir lEthique
Ecrire lengagement Ethique avec le personnel et le poster tous. Ex. Code of business conduct and ethics de Berkshire Hathaway Inc. Enseigner comment trouver les solutions Ethiques
Regarder les fait avant dagir Considrer les consquences avant dagir Comment tester une action lavance ( Est-elle lgale? Juste ? Bnficie-t-elle tous ? Voudriez-vous quelle soit publie en premire page du journal ?)

Mettre en valeur ce qui est juste, encourager les dbats thiques sur les dcisions, rcompenser les conduites thiques Les directeurs doivent agir comme ils voudraient que les autres agissent, sans exception.

D La dclaration Qualit
Un projet long terme Une mission Une politique Qualit

Un projet long terme

Ce projet tient en une ou quelques phrases Exemple :
Nous deviendrons terme les fournisseurs prfrs de tous les consommateurs dlectricit en terme de scurit, fiabilit, qualit-prix et services
FLORIDA POWER & LIGHT COMPANY

Une mission
Ici, on nonce clairement les buts de lentreprise ladresse du personnel, des clients et des fournisseurs Exemple :
Nous devons satisfaire les besoins de transport et de livraison des usagers en tant les meilleurs sur les dlais, la scurit et ltat des marchandises.
CANADIAN NATIONAL RAILWAYS

Une politique Qualit

Ici on dclare comment on va offrir produits et services aux usagers Exemple :
Xerox est une entreprise de qualit. Pour Xerox, la qualit est le principe de base de toute industrie. Cela veut dire que nous offrons nos clients nationaux et internationaux des produits et des services innovants qui remplissent pleinement leurs exigences. La qualit est la tche de chacun chez Xerox.
XEROX CORPORATION

E Un Plan Stratgique
Long et court terme Sept cls pour le plan stratgique Un programme annuel

Long et court terme

Conseil Qualit doit travailler sur
le long terme (gagner la guerre) et le court terme (conqurir tel Pont).

Il doit laborer :
Le Un Plan stratgique long terme
tal sur 3 10 ans formul en termes de buts mesurables (augmenter la satisfaction du consommateur, du personnel, amliorer la fabrication) comportant plans et mthodes pour atteindre les buts bass sur la comparaison avec les meilleurs (benchmarking) labor avec la participation des groupes concerns

Un programme annuel
objectifs mesurables annuels oprationnels pour atteindre les buts par tapes mmes caractristiques que les buts

Sept cls pour le plan stratgique

(utile toute entreprise)
1. 2. Les besoins des consommateurs
Qui seront-ils ? Dautres ou les mmes ? Que voudront-ils ? Comment rencontrer et dpasser leurs attentes ?
La firme veut-elle retenir, rduire, agrandir la clientle ? Eliminer ou transformer les produits de faible qualit Concentrer les efforts sur les zones dexcellence Regarder dans sa boule de cristal pour reprer ce qui va modifier le produit ou le service : Dmographie, Economie, Sciences et Technologie Identifier ce qui spare ltat actuel de la firme et ltat projet long terme. Le Pointage des valeurs et actions fondamentales (les 15 diapos du point B) facilite cette identification Etablir buts et responsabilits pour les atteindre. Tous les parties prenantes de la firme doivent participer lcriture du plan Pour tre bien assums par les partie prenantes, buts et responsabilits doivent correspondre aux valeurs centrales, projet et missions dclars de la firme (Cf. sections prcdentes) Allouer des ressources la collecte de donnes, la planification des changements et au dpassement de la rsistance au changement. Evaluation des progrs et actions correctives doivent tre annuelles

Le choix du crneau

3.

Prdire le futur

4.
5. 6. 7.

Analyser les manques

Combler les manques

Vrifier la cohrence

Mise en uvre

Un programme annuel

Il comprend des items court terme (Certains

items du plan stratgique peuvent en faire partie)

Les objectif qualit qui ont les meilleures chances de progresser dans lanne

F - La Communication
Interactive Formelle Le Feedback est essentiel

Le mode interactif offre plusieurs possibilits

le superviseur immdiat est le mieux plac pour transmettre de linfo
MAIS il faut former les superviseurs la communication de type face face & de type groupe

Petit djeuner dun directeur avec 10 subordonns Meeting trimestriel de tout le personnel avec vido confrence & dbat Runions de dpartement

Le volet formel aussi

Documents imprims ou par cran prsentant commentaires, progrs hebdomadaires ou mensuels assortis dhistogrammes & graphes divers Penser aux posters aussi Tlvision via satellite permet des vido confrences efficaces Courrier et agenda lectroniques sont utiles

Le feedback est essentiel !

Les retours dinfo sont essentiels pour garder le contact avec le personnel
Un sondage biennal permet de savoir dans quelle mesure le personnel comprend et soutient la dmarche qualit de la firme.

G Les habitudes des gens efficients

(Covey 1989)

Quest-ce quune habitude ?

Cest la combinaison de :
connaissances = que faire gestes = comment faire volont = motivation, objectif

Elle correspond la loi naturelle de lquilibre ncessaire entre

production dun rsultat attendu (1) et production des capacits ncessaires. (2) Ex : pour que la pelouse soit belle, je dois tondre (1) et entretenir la tondeuse en bon tat (2)

Covey a dnombr 7 habitudes-cls prsentes chez les gens efficients

Habitude 1 : Etre proactif

Ractif
Je ny peux rien
Elle me rend fou

Proactif
Cherchons une alternative
Contrlons nos sentiments

Cest obligatoire
Je ne peux pas faire autrement Je dois Cela empire

Choisissons une modalit pertinente

je choisis je prfre Quelle initiative prendre ?

Habitude 2 : Toujours penser au but final

le leader fait ce quil faut, le manager fait comme il faut
Aucun compromis avec lhonntet Pensez aux gens impliqus dans votre projet Positivez faites de lexercice physique tous les jours gardez le sens de lhumour Ne craignez pas les erreurs Facilitez le succs de vos subordonns Aide toi le ciel taidera Lisez un livre par mois sur le leadership

Habitude 3 : classer ses tches par ordre de priorit

Urgent Important
Crises Conflits graves Problmes cls Projets date limite

Non urgent
Prvention Relations Nouvelles opportunits Planning, loisirs

Secondaire

Interruptions, sujets Travail ordinaire pressants Gaspilleurs de temps Courriels, tel, rapports Activits amusantes Certaines runions Activits diverses

Habitude 4 : penser gagnantgagnant

surtout avec ceux qui pensent gagnant / perdant.

Quatre tapes :
1. considrer la question avec les yeux de lautre 2. trouver les solutions et intrts cls 3. dfinir des rsultats acceptables 4. trouver une option en rserve pour russir

Habitude 5 : comprendre dabord, se faire comprendre ensuite

1. Une coute active de linterlocuteur :
1. Sa vision du monde 2. Ses motions

2. Souligner 3 points de votre message :

1. ETHOS = votre crdibilit morale, votre thique 2. PATHOS = lempathie dont vous tmoignez 3. LOGOS = la logique de votre expos

Habitude 6 : dvelopper des synergies

Lorsque lensemble dpasse la somme des parties il y a synergie. parce que :
Les gens abandonnent :

leur prsentation au tambour battant

leur mentalit gagnant / perdant les gens souvrent la coopration : ils produisent alors de la dopamine (Damasio 2003) ... qui stimule linventivit, plus fortement que la solitude

Habitude 7 : entretenir ses outils

renouveler :
physique, spirituel, mental, relationnel-motionnel

avec nutrition, repos, exercice, relaxation

nourrir vos valeurs sminaires, lecture, criture le relationnel-motionnel est quotidien

Ces sept habitudes dfinissent un authentique humaniste (Covey, 1989)

H Les leaders succs prsentent 12 particularits

(Schmidt & Finnigan 1992)

Ils offrent
1. 2. 3. 4. 5. 6. La priorit aux besoins des consommateurs internes & externes Plus de pouvoir que de contrle leurs subordonns Plus dattention aux amliorations quau statu quo De la prvention : un gramme de prvention vaut mieux quun kilo de mdicament Plus de coopration que de comptition autour deux Entranement et coaching plus que directives et supervision /

ils sefforcent
7. dapprendre partir des problmes rencontrs (comment les prvenir ?)

8.
9.

damliorer la communication tous les jours

de montrer par les actes leur engagement dans la qualit totale

10.
11.

de choisir les fournisseurs sur leur qualit plus que sur leurs prix
dorganiser un systme de soutien de la qualit

12.

dencourager et rcompenser les efforts des quipes et des individus

Exemples de leaders succs en France :

Louis Gallois la SNCF puis Airbus (2008)

Francis Mer Arcelor autour de 2003

Marcel Dassault fondateur en 1950 et Serge Dassault Prsident actuel du Groupe Dassault (Falcon, Thals, etc...) En gnral les patrons du CAC 40

Votre responsable a-t-il adopt la qualit au quotidien ?

Voici le questionnaire utilis priodiquement chez Xerox par sondage auprs du personnel. Vous pouvez lessayer ! Scorez les items de la faon suivante : 1 = Tout fait daccord 2 = Daccord 3 = Pas daccord 4 = Pas du tout daccord

Puis faites laddition ! Si elle est sale, le manager nest pas fameux

Souvent, mon manager

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. 14. me renvoie un feedback honnte sur mes performances encourage mes efforts me demande des suggestions cre un environnement propice au travail dquipe me donne les infos ncessaires au travail faire dfinit clairement ce quil attend de moi joue un rle de leader positif pour la Qualit reconnat clairement le travail bien fait coute les membres du groupe avant de prendre des dcisions nous concernant fait un effort pour rsoudre les problmes lis mon travail encourage notre groupe travailler en quipe informe rgulirement notre Dpartement sur ltat du business facilite la comprhension des objectifs et orientations stratgiques de Xerox fait le point dans les runions pour mieux comprendre

Souvent, mon manager

15. 16. 17. 18. 19. 20.

(suite et fin)

21. 22. 23.

24. 25. 26. 27.

mencourage poser des questions pose des questions pour sassurer quon a compris encourage un environnement de confiance et douverture respecte tout le monde fait un effort pour trouver et dtruire les obstacles lefficience assure rgulirement des revues hirarchises de la marche vers les buts organise la marche vers la Qualit guide le progrs du Dpartement travers le benchmarking rcompense ceux qui participent vraiment la marche vers la qualit dfinit des objectifs partir des demandes des clients utilise la marche vers la Qualit utilise le protocole problem-solving pour rsoudre les problmes pose le Leadership Par la Qualit comme principe de base du business de Xerox

Chap. II

Satisfaire le consommateur
A Cest important et compliqu ! B - Qui est le consommateur ? C - Que peroit le consommateur ? D - Du Feedback E Le mcontentement F - Le service consommateur est essentiel G Au fond, il faut dpasser les besoins du consommateur

A Cest important et compliqu !

Le poids important du consommateur est figur ici au sommet dune pyramide inverse
car le nombre de clients signe la prosprit dune entreprise

Consommateurs
Personnel au contact (vendeurs)

Oprateurs de fabrication

Directeurs PDG

Satisfaire le consommateur cest la quadrature du cercle !

(Teboul 1991)

La Qualit Totale implique que le consommateur soit combl de dlices Loffre de lentreprise doit se superposer aux besoins du consommateur Mais, la satisfaction est subjective Lorsque les attentes sont faibles, elles sont satisfaites moindre cot. La qualit se donne pour mission de susciter des expriences de niveau toujours plus lev.

Offre de lentreprise Besoins du consommateur

B Qui est le consommateur ?

Qui est le consommateur ?

Deux sortes de consommateurs, dgale importance :
externes, hors entreprise
Ils achtent les produits. Conserver et agrandir leur nombre est essentiel

internes, dans lentreprise

Chacun dans lentreprise doit sassurer que la Qualit de son produit partiel satisfait pleinement le collgue suivant, charg de poursuivre la fabrication puis la distribution.

Trois questions cls pour les rencontres producteurs / consommateurs

... valables en interne comme en externe :
Quattendez vous de moi ? Que faites-vous avec mon produit ? Quels sont les carts entre ce que vous attendez et ce que vous recevez ?

La russite de cette coopration doit tre mesure

cahier des charges volutif plus ou moins satisfait par ex.

Cela fiabilisera ces rencontres

C - Que peroit le consommateur ?

La perception du consommateur prsente des ples importants

1. 2. 3. 4. 5. Performance
le produit fonctionne longtemps sans panne Son entretien est facile

Agrment
Ex. la stro pour une voiture

Service
Entretien, ponctualit, souplesse, Ex. Darty, le contrat de confiance

Garantie
Oblige la firme dfinir le produit, amliorer le service, tre plus loyale

Prix
La valeur des choses change en permanence Un contact producteur / consommateur permanent est donc ncessaire pour mise jour de chaque produit

6.

Rputation
Conserver un client est 5 fois moins cher que den trouver un nouveau La stratgie de conservation se construit partir du Feedback

Il faut donc du Feedback sous toutes ses formes !

Car il permet de :
dcouvrir le mcontentement connatre les priorits dans la qualit se comparer avec la concurrence identifier les besoins du consommateur trouver les crneaux damlioration

D - Du Feedback

Formes de Feedback
Coupon dtachable
la livraison : peu coteux, peu incitatif, peu prcis

Sondage
long et coteux. Si Internet, complter par tlphone. Plus la question est prcise meilleure sera la rponse. Engager un praticien expriment pour superviser le sondage.

Groupes thmatiques
Efficaces pour connatre exactement les attentes et exigences du consommateur. Engager un praticien expriment. Echantillons de clients et non clients.

Numro vert
permet de connatre toutes sortes de raction des consommateurs et de modifier rapidement le service

Rencontrer les consommateurs

chaque directeur de service devrait aller une fois par an : sur les lieux dachat dans des brainstorming pour dfinir les produits futurs

Lenqute de satisfaction est un classique du feedback

(Trimestrielle et pour tous les clients)
Cher client, On sefforce damliorer notre service. Votre avis nous est prcieux. Voudriez-vous apprcier nos performances dans les domaines ci aprs. Voici lchelle de notation : A = Excellent B = Trs bon C = Moyen D = Mdiocre E = Nul QUALITE DU PRODUIT Note : Remarques PONCTUALITE Note : Remarques SERVICE Note : Remarques GLOBALEMENT Note : Remarques

Autres Feedbacks importants

Les commentaires sur Internet
Dans les forums spcialiss, les consommateurs comparent les produits et les marques, leurs faons de les utiliser ou de les adapter, expliquent les pannes et dpannages. Cest un feedback spontan donc prcieux.

Le personnel de lentreprise
Rarement cout. Or il peut rvler pourquoi les dfauts alors que les consommateurs disent seulement voil les dfauts

Les enqutes nationales

American Customer Satisfaction Index
quantifie la satisfaction tous les trimestres et la relie aux performances financires des entreprises. Il est construit partir dun chantillon de 50.000 foyers ayant rcemment achet un produit. Il donne des scores pour 7 secteurs de lconomie incluant 40 industries et 200 entreprises. (Rsultats en accs libre sur le Web). Cest un bon prdicteur de la croissance conomique et plus encore de la consommation des mnages

Autres indices comparables (Cf les sites ponymes)

Swedish Customer Satisfaction Barometer (le premier historiquement) German Customer Satisfaction Index European Customer Satisfaction Index Customer Satisfaction Index pour lAsie

E Le mcontentement
Analyser les plaintes avec soin car elles sont le haut de liceberg :
1 % sont adresses la direction 19 % aux vendeurs 80 % ne sont pas formules : le client change de boutique (Sondage de lAmerican Society for Quality )

50 % des plaignants achteront encore si leur plainte a t reue avec soin

90 % des contacts se font avec les vendeurs. Donc :

entraner les vendeurs percevoir et rsoudre les problmes sur le champ confrer aux vendeurs la marge de manuvre ncessaire (par ex rduction sur un produit dfectueux)

F - Le service consommateur est essentiel

Tout faire pour gagner et fidliser le consommateur :
Organiser :
Produire un manuel de problmes et solutions. Former les vendeurs (video, coaching, runions)

Prendre soin du consommateur

Le traiter en ami Cest le consommateur qui paie les salaires, non le patron ! (Henry Ford). Eviter les rgles qui dsavantagent le consommateur

Communiquer correctement
La frustration commence avec des diffrences entre la pub et le produit Une entreprise construit aussi son image par les manires du personnel au tlphone

 il doit tre vraiment au service du consommateur !

Le personnel de premire ligne (force de vente)
Prenez les meilleurs Faites les devenir de vrais pros Motivez vos pros rester et exceller En immobilier il ya 3 cls : emplacement, emplacement, emplacement; En vente, il y a 3 cls : personnalit, personnalit, personnalit. Ce personnel doit tre soigneux, souriant, voix agrable, dire souvent le nom du client et le remercier, savoir communiquer par crit et verbalement, savoir rsoudre les problmes inopins et les plaintes immdiatement. Ils doivent avoir le pouvoir de le faire Mettre le consommateur avant les cots quil peut induire (ex. donner un bon de rduction de 33% pour un prochain achat, suite une pice dfectueuse prsente en garantie, apporter laroport le billet davion oubli sur le comptoir, etc..) Ecouter ces vendeurs car ils savent ce que veut le client

Leadership
La courtoisie des directeurs avec leurs employs est un modle pour celle des employs avec les clients

 et satisfaire ses attentes

Type de service
Livraison Installation Utilisation Rparations

Attentes du consommateur
A lheure et en bon tat Instructions correctes ou aide technique pour les produits complexes (ex. IKEA) Un bon mode demploi Techniciens comptents pour rparations rapides

Service consommateurs
Garantie

Un personnel courtois pour rpondre aux questions

Clairement formule et service rapide

Un service consommateur qui applique ces prescriptions obtient - toutes choses gale par ailleurs - une fidlisation du consommateur
et un consommateur fidle offre en retour
stabilit des ventes prdictibilit court terme, rputation de la firme (ce qui est deux fois plus efficient que la pub pour gagner de nouveaux clients)

G Au fond, il faut surprendre le consommateur par une qualit inattendue

Trois exigences
satisfaire les besoins explicites veiller satisfaire aussi les besoins non exprims mais vidents aux yeux du consommateur innover pour surprendre et donner du plaisir (ex. rcent :
liPod dApple)

Pour un rsultat final simple et clair :

le cashflow !

Chap. III

Un personnel impliqu
A - Limplication est un phnomne psychologique classique et normal B - Crer un environnement motivant C Pour que les gens simpliquent, donnez des responsabilits D Les quipes comme moyen dimplication E - Botes ides et implication F Un systme de reconnaissance & rcompenses G - Partager les gains de productivit est un puissant stimulant H Lvaluation des performances individuelles I - Syndicats et Qualit Finalement pourquoi a marche Un sondage pour vrifier

Introduction
Limplication du personnel est :
un des moyens damlioration de la qualit et de la productivit une des causes du succs de lindustrie japonaise depuis 1970 Cest surtout un moyen pour atteindre plus facilement les buts de lorganisation propos de la qualit et de la productivit tous les niveaux

MAIS :
limplication ne remplace pas le management elle nest pas une panace

A - Limplication est un phnomne psychologique classique et normal

Trois thories permettent den comprendre le fonctionnement et le dveloppement :

Les besoins hirarchiss de Maslow

Les 2 types de facteurs de Herzberg Les valeurs universelles de lhumanit de Shwartz

La hirarchie des besoins (Maslow)

Un besoin de rang suprieur nest ressenti que si ceux de rang infrieur sont satisfaits. Ex. le besoin de Scurit surgit lorsque la survie est assure, etc.. Une fois satisfait, un besoin cesse de motiver la personne

Ralisation de soi Estime de soi

Vie Sociale

Scurit Survie

Du besoin nat la motivation

Simpliquer est une rponse naturelle :
Se voir offrir la possibilit de faire partie dun groupe de travail et en recevoir de lestime est motivant pour lestime de soi. Pour satisfaire ce besoin, la personne va simpliquer dans la plupart des cas et cela son tour dclenche les motivations lies la ralisation de soi (assurer des responsabilits, un nouveau rle, etc..). Pour satisfaire ce besoin, la personne va simpliquer dans la plupart des cas condition que lestime de soi existe dj dans sa conscience ! Attention : quelquun de satisfait au niveau Vie sociale retournera immdiatement au niveau Scurit la moindre rumeur de diminution des effectifs de lentreprise

Les 2 types de facteurs de Herzberg

Facteurs motivants :
reconnaissance, responsabilit, russite, avancement, travail (grosso modo les facteurs basiques de Maslow)

Facteurs souvent dmotivants :

salaire, bnfices accessoires, conditions de travail, politique dorganisation et supervision technique (grosso modo les facteurs suprieurs de Maslow)

Consquence :
liminer ces facteurs dmotivants est une tche prioritaire avant toute tentative dimplication

Les valeurs de base de lhumanit de Schwartz (2006)

Ces lments traduisent trois ncessits universelles probablement gntiques

(Schwartz 2006)

- satisfaire les besoins biologiques des individus - permettre l'interaction sociale - assurer le bon fonctionnement et la survie du groupe

La combinaison de ces lments

rsulte toujours des interactions entre les donnes gntiques, sociales et de choix personnel. Toute dmarche qualit devra jouer sur cet chiquier ne prsente aucune configuration particulire dans aucun pays (absence totale de corrlation des lments entre eux) permet de comprendre
la domination de certains lments dans chaque individu linfinie varit des personnes limprvisibilit des parcours personnels : lindividu raisonne et dcide selon ses propres critres dominants limplication comme un phnomne naturel rsultant de ces valeurs de base

Ce que veulent les salaris : tre impliqus (Kovich 1993)

Facteur Travail intressant Etre apprci Implication Scurit demploi Bon salaire Promotion Conditions de travail Loyaut envers les employs Aide pour des problmes personnels Rang pour les salaris 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Rang pour les managers 5 8 10 2 1 3 4 7 9

Discipline avec tact

10

B - Crer un environnement motivant

La motivation ne se dcrte pas ! Voici huit composantes pour la faire merger

1. Bien se connatre
un sondage anonyme sur forces, faiblesses et performances des directeurs est un bon dbut

2.

Connatre le personnel
ses intrts et ses rves (Napolon Bonaparte, manager de 1er rang, disait je fais mes plans de bataille avec les rves de mes soldats endormis )

3.

Positivez !
Donnez des feedbacks positifs 87%. Posez des questions sur le travail. Mettez en uvre les suggestions immdiatement.

4.

Partagez les buts

Des buts clairs desservant employs et entreprise. (Construction des buts, cf. chap. 1) /

Crer un environnement motivant (suite)

5. Dirigez la progression
Lnonc des buts doit saccompagner dune feuille de route dtaillant les tapes et les tches individuelles. Et dune revue priodique des rsultats

6.

Rendez le travail intressant

Rotation, enrichissement, largissement des postes. Cela stimule la rflexion sur la qualit car lindividu a des responsabilits plus tendues

7.

Communiquez pour de vrai

Distribuez des infos pertinentes sur lunit de travail et lentreprise (Cf. chap. 1)

8.

Ftez le succs
Reconnatre la russite du personnel est loutil le plus puissant du management

C Pour que les gens simpliquent, donnez des responsabilits (empowerment)

Mais, 3 conditions sont ncessaires :

Les gens doivent comprendre et accepter. Car ils nacceptent de changer que pour leurs propres raisons, non pour celles de lentreprise

Vous devez installer un nouvel tat desprit qui tablit que la libert dagir et parfois dchouer est encourage
Pour cela vous devez FORMER le personnel en lui offrant informations, connaissances et comptences. Car cela favorisera sa propre volont de changement.

Un sondage sur ltendue des responsabilits en entreprise

(Am. Soc. for Quality, 1993)

Proportion demploys pensant quils ont dlgation de pouvoir pour

Interrompre un travail en cours Intervenir au nom du consommateur Faire une exception une procdure Refaire un travail ou un service Remplacer une marchandise Rembourser de largent / autoriser un crdit 83 % 81 % 61 % 61 % 37 % 26 %

Cest mieux qu lpoque du Travail la chane (annes 1920-70)

D Les quipes comme moyen dimplication

1 - Le travail en quipe
Une quipe est un groupe de personnes travaillant ensemble pour atteindre un objectif commun (marquer
des buts, fabriquer un produit, amliorer un processus, faire un chiffre daffaire, un audit, etc..)

Le travail dquipe consiste pour les membres subordonner leurs intrts du moment aux objectifs du groupe. Cela suppose :
un objectif clairement dfini une suite dtapes bornes (milestones) des ressources pour fonctionner une mthode systmatique

2 - Pourquoi a marche ?
plusieurs cerveaux apportent plus quun seul chacun a des capacits qui compltent celles des autres la coopration russie fait fabriquer de la dopamine par les cerveaux impliqus => incitation au dpassement de soi => meilleures chances datteindre lobjectif (Damasio 2003)

3 Un peu dhistoire
Les cercles de qualit initis au Japon en 1961 marquent le dbut de lusage des quipes pour amliorer la qualit. Caractristiques :
composs par volontariat matrisaient le choix du pb. traiter durables : ils traitaient les pbs. les uns aprs les autres MAIS, difficults pour faire appliquer leurs recommandations par la direction car ils manquaient du soutien des cadres moyens.

4 - Quatre grands types dquipes

( mlanger et associer selon les besoins)

1. Equipe damlioration dun processus dfini

1. chaque partie du processus est reprsent par un membre 2. on peut adjoindre un expert pour un aspect et un temps particulier 3. lquipe disparat quand les solutions ont t installes

2. Equipe plurifonctionnelles temporaires ou permanentes

1. le pb. concerne toute lentreprise ou presque 2. Chaque service est reprsent (ingnierie, marketing, comptabilit, production, qualit, ressources humaines 3. Consommateurs et fournisseurs participent si besoin 4. Indispensable dans les contextes dincertitude technique et de march (ex. plats cuisins, NTIC, etc..)

Quatre grands types dquipes (suite)

( mlanger et associer selon les besoins)

3. Equipes de travail dj existantes dans lentreprise

1. un directeur fait partie de lquipe 2. la direction choisit les sujets traiter 3. On peut diffrer ce groupe en cas de malaise et rsistance des employs la prsence dun directeur

4. Equipes de travail autogres

1. Cest lquipe ordinaire moins le directeur 2. Cest le point achev de la dlgation de responsabilit et de la Qualit Totale 3. Le groupe choisit les sujets et les traite en fonction du travail en cours 4. Le lien avec la direction est assur par un membre du groupe par rotation 5. les dcisions sont prises par consensus 6. Tches frquentes de ces groupes : embauche et licenciement, valuation des performances, relations consommateur et fournisseur, reconnaissance et rcompenses, formation

5 Les traits des quipes qui russissent

1. Le responsable est membre du Conseil Qualit, procurant lappui de la firme

2. La charte dquipe dfinit la mission, ses limites, le contexte du pb., les droits, les devoirs et ressources de lquipe, le rle des membres (leader, secrtaire, matre du temps et facilitateur). Responsable et quipe dfinissent la charte ensemble.
3. La composition de lquipe dpasse rarement 10 membres, de spcialits, perspectives, passions et potentiels varis (le conflit sociocognitif stimule lintelligence,
Doise 1978).

4. La Formation Continue de lquipe doit porter sur les techniques de rsolutions de problmes, dynamique de groupe et communication, lorsque cela apparat utile

5. Un rglement interne, dvelopp par lquipe dans une discussion ouverte, stipule ce qui est permis, tolr, interdit. Avec rvision priodique.

Les traits des quipes qui russissent (suite)

6. 7. Des objectifs clairs et des critres de succs sont tablis en accord avec la direction de lentreprise. Lquipe est responsable de son succs. Elle donne des rapports rguliers au Conseil Qualit, trouve ses faiblesses et les corrige

8.
9. 10.

Des procdures de dcision bien dfinies par lquipe facilitent le travail (Cf. plus bas sur ces procdures)
Laccs l information est aussi important que largent et le personnel : il faut les bons outils pour russir La direction fait confiance lquipe. Les membres se font confiance et sestiment

Les traits des quipes qui russissent (suite)

11. 12. Des stratgies de rsolution de problmes efficaces sont la base des dcisions prises (cf. chap. IV) La communication est ouverte, les membres pratiquent lcoute active, sans interrompre le locuteur, parlent clairement et directement, posent des questions et disent ce quils pensent Un leadership appropri est nomm par le Conseil Qualit ou merge du groupe (cf. chap. 1) La participation est partage : tous les membres expriment leurs opinions, offrent leur savoir et encouragent les autres participer

13. 14.

15.

La cohsion est relle, les membres aiment bien travailler et agir ensemble, jamais comme individus ou sous-groupes

6 Les rles types des membres dans les quipes

Le responsable, membre du Conseil Qualit :
supervise prparation et prsentation des rapports
sassure que chacun participe et guide sans dominer est le point de contact entre lquipe et le responsable du Conseil Qualit orchestre la mise en uvre des recommandations de lquipe dans les limites des contraintes de lentreprise et de la mission de lquipe guide le dveloppement des membres de lquipe

prpare le calendrier de lquipe et assure lexistence des ressources ncessaires

Fait en sorte que les dcisions rsultent dun consensus

Les rles types des membres dans les quipes (suite)

Le facilitateur nest pas membre de lquipe
soutient le responsable dans les dbuts ne simplique pas dans le contenu du travail se concentre sur les modalits de fonctionnement de lquipe (ex.: prise de dcision)

offre du feedback lquipe sur son fonctionnement

est superflu dans une quipe mature

Les rles types des membres dans les quipes (suite)

Le secrtaire de lquipe, choisi par le responsable :
rdige les principales ides des discussions, les possibilits trouves, les dcisions prises, la mise jour du calendrier prsente tout cela sur un paper board pendant les runions et distribue le compte rendu aussitt aprs participe comme membre de lquipe

Les rles types des membres dans les quipes (suite)

Le matre du temps
est membre de lquipe. fait en sorte que lquipe respecte son agenda

Les membres ont aussi des responsabilits :

apportent le meilleur de leurs connaissances et informations respectent les contributions des autres, ne les critiquent pas, ne condamnent pas, ne se plaignent pas coutent attentivement, posent des questions en cas dincertitude, sont enthousiastes, ce qui est communicatif cherchent le consensus et acceptent de ngocier des points importants soutiennent les dcisions dquipe et sengagent sur ses objectifs font confiance aux autres membres respectent les diffrences individuelles encouragent le feedback sur leur propre conduite reconnaissent les conflits mais travaillent avec ouverture desprit accomplissent les tches inter runions (collecte de donnes, observations de processus, prparation de graphiques et de rapports) donnent des apprciations sincres et honntes

7 - Des mthodes pour dcider

Six procdures :
1. non dcision : les travaux et discussions nont pas ouvert de nouvelle voie
2. Dcision unilatrale : une seule personne dcide car le processus de rsolution de problme a t suivi et lquipe est daccord 3. Dcision Tope l : une personne propose une dcision, une autre accepte. Tous deux sont les principaux acteurs du problme rsoudre

Des mthodes pour dcider (suite)

4. Dcision par minorit dominante : les autres ont abdiqu et les applications des dcisions seront alatoires 5. Dcision par la majorit : cest frquent mais risque de minorer la crativit pour trouver de meilleures solutions 6. Dcision par consensus : cela demande des discussions suffisantes pour que chacun accepte de soutenir les dcisions finales. Cela augmente la qualit des applications

8 - Des runions efficientes

des runions courtes et frquentes : une heure, une fois par semaine un ordre du jour type :
rapport de la runion prcdente mise jour de lagenda, sujets des sances suivantes chaque sance prvue inclut la procdure de travail (brainstorming, discussion, rapport) le nom des intervenants, lhoraire sujet du jour selon ce qui a t prvu

demander aux participants une valuation priodique des runions

9 - Les stades de dveloppement dune quipe

Connatre ces stades vous vitera de paniquer face des groupes novices en dmarche qualit
Premiers pas : on teste le responsable, on explore les limites de la mission. Beaucoup de temps perdu hors sujet Ajustement : on panique devant la quantit de travail, on a du mal cooprer : faire confiance nest pas immdiat. Ralisation des tches : les membres ont fix leurs relations et leurs attentes, ils font des diagnostics, trouvent des solutions et installent des changements

Fin des oprations : on transmet le savoir dautres on fte la performance, on passe autre chose pour les groupes permanents, on se spare pour les groupes ad hoc.

10 Problmes ordinaires des quipes & solutions

On patauge
=> Collationner le plan damliorations, relire la mission de lquipe, chaque membre crit les causes du retard et on en discute la runion suivante

Des experts trop srs deux

Ils dcouragent lexpression dides nouvelles. => Rappeler les rgles du groupe, parler hors sance avec lexpert et lui demander daider les autres sexprimer, revenir aux donnes de base et la mthode de rsolution de problme (cf. chap. IV)

Des membres trop dominants

Ils scoutent et parlent trop. Les autres sabsentent => Organiser la discussion sur les questions cls, limiter le temps de parole, demander aux autres leur avis sur la question traite

Problmes ordinaires des quipes & solutions (suite)

Des membres timides
Le faire amne les timides sexprimer et les extrovertis couter => structurer les activits du groupe et attribuer des tches prcises chacun. Poser des questions du genre Elodie, quelle est votre exprience sur ce point ?

On prend des opinions pour des faits

Certains sexpriment avec tant de certitude que les participants croient que ce sont des faits. => Demander des exemples factuels et suivre la mthode de rsolution de problme (cf. chap. IV)

On se prcipite
On veut aboutir immdiatement => Rappeler la rgle qui consiste suivre la mthode de rsolution de problme (cf. chap. IV) tout en montrant les fautes de limpatience

Problmes ordinaires des quipes & solutions (suite)

Attribution arbitraire
On fait des suppositions sur les motivations dun membre avec qui on est en dsaccord ou que lon ne comprend pas. => Raffirmer limportance de la mthode de rsolution de problme, demander si cette opinion est fonde sur des faits, trouver la signification du problme

Mpris et flops
On reoit une proposition par un flop ou on lignore => Ractiver lcoute active, soutenir le membre mpris, parler avec ceux qui mprisent ou ignorent les autres

Problmes ordinaires des quipes & solutions (suite)

Tangentes & digressions
La discussion part dans tous les sens car on ne veut pas aborder un sujet sensible => Le Matre du temps doit rappeler le temps imparti pour la tche, rorienter le dbat

Un dsaccord trop marqu

Certains participants dtruisent la coopration par leur brutalit. => Discuter une solution avec eux hors runion, proposer de faciliter le dbat et passer avec eux un sorte de contrat sur une conduite plus amne

11 - Obstacles externes la marche de lquipe

Formation insuffisante
Une quipe ne peut russir sans tre forme la mthode de rsolution de problme, la dynamique de groupe et la communication

Systme de rcompense inadapt

Un systme de rcompenses individuelles freine le travail dquipe. Il faut trouver des rcompenses par quipe

Rsistance de la Matrise
Elle rechigne partager le pouvoir car elle pense pouvoir faire le travail mieux et plus vite, voque des questions de scurit et enfin de responsabilit

Manque de planification
Comptition interne, redondance et travail parcellaire entravent lefficience

Obstacles externes la marche de lquipe (suite)

Manque de soutien de la part de la direction
La direction doit offrir les ressources et les faire transiter par le Conseil Qualit

Accs rduit aux systmes dinformation

Une quipe doit connatre les performances commerciales, celles de la concurrence, les donnes financires, etc

Manque du soutien syndical

Ce soutien est ncessaire la russite dune quipe

La rduction de ces obstacles est un des rles de la direction

12 - Les Formations pour prparer lquipe sa tche

Le Conseil Qualit doit participer activement au plan de formation. Les grandes entreprises (EDF, Nissan, Peugeot, etc..) dpensent beaucoup en formation avant de sortir un nouveau produit. La formation doit tre pratique car les participants retiennent 20% de ce quils entendent et 90% de ce quils ont pratiqu Les participants doivent se sentir leur aise. Ils soutiendront les programmes construits avec eux Quatre tapes pour cela : 1/rendre chacun conscient du programme; 2/ faire accepter le programme parce que chacun en sera valoris; 3/adapter le programme; 4/accompagner les changements requis en conduites et attitudes

Les Formations pour prparer lquipe sa tche (suite)

Les thmes de formation doivent tre :
dynamique de groupe communication management de la qualit Mthode de rsolution de problme Scurit et techniques du travail accomplir

Un chef dquipe doit avoir t form aux relations humaines, motivation, rsolution de conflits et communication. Il doit connatre la rgle des 85/15 qui signifie que 85% des problmes viennent du systme dorganisation. Un bon leader peut aider des membres progresser mais une quipe ne peut pas faire progresser un leader mdiocre

E - Botes ides et implication

Cela fonctionne aprs que le MQT ait commenc dans lentreprise La cl est lengagement de la direction Cinq rgles de base :
1. Soyez progressif en demandant leur avis aux employs 2. Concentrez vous sur le systme et non sur les personnes pour liminer les craintes

Botes ides et implication (suite)

3. Eliminez paperasse et procdures superflues pour rendre la participation facile 4. Rpondez vite et bien ! Trois cas de figure : a) Suggestion accepte. Joignez alors un canevas pour linstaller b) Suggestion refuse. Joignez les motifs c) Suggestion mise en dlibr dans une commission. Fixez un dlai pour rendre lavis 5. Rcompensez lide publiquement afin que chacun soit encourag faire des suggestions

Ces procds ouvrent le partage des ides entre managers et salaris.

F Un systme de reconnaissance & rcompenses

Quatre cls pour un systme efficient
1. rappeler que lentreprise attache une grande importance la Qualit 2. rendre visible les remerciements ceux qui russissent de trs hautes performances 3. offrir aux employs un but atteindre et les motiver pour amliorer le travail 4. crer une ambiance de saine comptition pour les quipes et les individus en qute de reconnaissance. Cela dope le moral au travail

Reconnaissance & rcompenses

(suite) Traduction concrte : La contribution positive dun employ ou dune quipe doit faire lobjet :
dune reconnaissance verbale ET crite (certificats, pancartes, articles de journaux) de rcompenses de prix (entres de spectacle, dner pour deux, primes diverses, voyages, avancement hirarchique, etc..)

Leur caractre officiel, valorise les personnes et stimule la crativit de tous

Reconnaissance & rcompenses

(suite)

Les critres de slection doivent :

tre clairs et cohrents viter de classer les individus en gagnants et perdants

Les rcompenses doivent tre proportionnelles aux contributions apportes

G - Partager les gains de productivit est un puissant stimulant

Ce nest pas le partage des bnfices entre actionnaires, mais un calcul sur les gains de productivit. Ex :
Revenu des ventes partir de la production de la semaine n = 535.000 Cot moyen du travail (stat. financires) = 27% du revenu des ventes Cot apparent du travail pour la semaine n = 535.000 x 0,27 = 144.450 Mais cot rel du travail sem. n = celui de la semaine n-1 = 138.365 Gain de productivit = 144.450 - 138.365 = 6.085

La moiti environ (30% 100% selon les entreprises) de ce gain de productivit sera partag entre ceux qui lont accompli

Partager les gains de productivit est un puissant stimulant (suite)

Tous les mois se tient une runion pour
revoir le mode de calcul valuer les performances discuter les nouveaux gains possibles

La firme Varian X-Ray Tube utilise un systme simple pour stimuler la qualit et la productivit.
Chaque bon tube produit apporte 125 dans la caisse de bonus mais on enlve 500 pour chaque tube rat ou retourn par lacqureur La totalit des gains est partage entre ceux qui ont contribu la fabrication

H Lvaluation des performances individuelles offre des repres

Objectifs :
faire connatre aux employs sils font bien ou non offrir une base de promotion, augmentations de salaire, du conseil

Quatre principales modalits :

Classement du meilleur au pire Description des forces et des faiblesses de chacun Scorer de 1 (faible) 5 (excellent) les principaux devoirs de lemploy Placer chacun dans une catgorie comme les 10% excellents, les 25% trs bons, les 30% bons, les 25% corrects, les 10% faibles

mais elle est comporte des aspects contre productifs et inutiles (Deming & Scholtes)

Car :
Elle stimule la performance court terme Elle dtruit les quipes une personne ne contrle pas 100% de ce quelle fait (les autres interviennent, rgle des 85/15) les scores sont subjectifs et mal mesurables

Il est donc recommand de la rendre plus pertinente et productive

Associer score dquipe au score individuel pour motiver la coopration Des valuations trimestrielles sont moins stressantes quune seule par an

Lemploy le plus zl nest pas toujours celui qui fera un bon chef
Inclure la satisfaction du consommateur dans lvaluation Inclure le progrs dans le processus de travail au mme titre que les performances

I - Syndicats et Qualit
En gnral :
Les syndicats soutiennent les programmes qualit, mais sont rticents trop de contrle de la part du management En fonction des traditions locales, ils choisissent entre :
participation au Conseil Qualit, au planning, linstallation et lvaluation de leffort qualit ngociation au coup par coup sur limpact de linstallation Qualit pour le personnel concern

Par consquent
Une entreprise devra chercher limplication du syndicat le plus tt possible et de manire spcifique.
Ex. France Qualit Publique, Ford Motors Company ont obtenu une coopration syndicale au niveau le plus lev (national et direction) ainsi qu tous les autres niveaux

N.B. Les syndicats se dvelopperont si leur rputation est de garantir la fois dmocratie et qualit sur les lieux de travail

Finalement, limplication du personnel amliore la Qualit et la productivit parce que

les employs utilisent plus volontiers leur expertise et prennent donc de meilleures dcisions les employs installent et soutiennent plus volontiers les dcisions auxquelles ils ont particip les employs sont les mieux mme de mettre en lumire et de dsigner prcisment les zones amliorer les employs sont les mieux placs pour faire des corrections immdiates

Finalement, limplication
limplication des employs rduit les tracasseries mutuelles direction/personnel car elle permet une bonne communication et favorise la coopration
limplication des employs est bonne pour le moral car elle favorise une identification lentreprise les employs acceptent mieux le changement car ils contrlent leur environnement de travail les employs sengagent atteindre les buts parce quils sont impliqus

Un sondage priodique pour savoir si la qualit descend dans les tages

Voici des noncs propos de la qualit dans lentreprise. Veuillez entourer pour chacun le score au plus prs de ce que vous ressentez (1 = dsaccord total; 2 = dsaccord; 3 = ni oui ni non; 4 = accord; 5 = accord total; NA = Non applicable ma situation ) Il existe un fort esprit de coopration dans cette entreprise 1 2 3 4 5 NA Je sais ce que lon attend de moi 1 2 3 4 5 NA Mes suprieurs me traitent avec respect 1 2 3 4 5 NA On attend mes contributions personnelles 1 2 3 4 5 NA Jai toujours le ncessaire pour faire mon travail 1 2 3 4 5 NA Dans cette entreprise, les employs se respectent mutuellement 1 2 3 4 5 NA Je comprends tous les buts, politiques et objectifs de cette entreprise 1 2 3 4 5 NA Les actions du management sont toujours cohrents avec lensemble des buts, politiques et objectifs de la maison 1 2 3 4 5 NA Je suis inform comme il faut 1 2 3 4 5 NA On reconnat vraiment mes apports personnels 1 2 3 4 5 NA Mon suprieur me flicite lorsque je fais les choses comme il faut 1 2 3 4 5 NA

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.

Un sondage priodique pour savoir si la qualit (suite)

12. 13. 14. 15. 16. 17. 18. 19. 20. 21. 22. 23. 24. On me donne toutes les formations ncessaires 1 2 3 4 5 NA Les suggestions et recommandations des employs sont bien accueillies par le management 1 2 3 4 5 NA Le management soccupe vraiment des employs 1 2 3 4 5 NA Jaimerais en savoir plus sur comment on fabrique tout a 1 2 3 4 5 NA La Qualit du travail telle quelle est organise dans cette entreprise est excellente 1 2 3 4 5 NA Les conditions de travail dans cette entreprise sont excellentes 1 2 3 4 5 NA Parmi les entreprises de la rgion, celle-ci a la rputation dtre le meilleur endroit o travailler 1 2 3 4 5 NA Grosso modo, je suis content de mon emploi 1 2 3 4 5 NA Si je trouvai un autre emploi du mme type, je le prendrais 1 2 3 4 5 NA Si vous aviez une baguette magique ayant le pouvoir de changer une chose, que changeriezvous et pourquoi ? ________________________________________ ________________________________________ Quelle est la chose la plus importante amliorer pour vous aider faire un meilleur travail ? _____________________________________ ________________________________________

22.

Chap. IV

Lamlioration continue de la production

A Les Processus dans la production B La Trilogie de Juran C Quatre stratgies damlioration D Problmes-Types E Mthode de rsolution de problme & PDSA F La philosophie kaizen des petits pas G Le changement radical

Lamlioration continue cest Toujours et partout !

Voir tout travail comme un processus Rendre tous nos processus efficaces efficients et adapts Anticiper les besoins des consommateurs Mesurer nos performances au sein de nos processus (histogrammes, dure des cycles, etc..) Entretenir une insatisfaction constructive de nos performances Eliminer partout gaspillage, non-conformit, reprises et activits napportant pas de valeur au produit Pratiquer le Benchmarking pour amliorer notre comptitivit Innover pour russir des ruptures Utiliser les leons du pass pour les nouvelles activits Utiliser le contrle statistique, les plans dexprience contrls, le Benchmarking, les Quality Function Deployment (QFD), etc..

A Les Processus dans la production

Situation des Processus

FEEDBACK

INPUT Matriels Finance Informations Donnes, etc.

PROCESSUS Personnel Machines Mthodes Procdures Environnement Matriaux

OUTPUT Information Donnes Produits Services, etc.

RESULTAT (satisf. consom.)

CONDITIONS

Un Processus : dfinition !
Cest la combinaison active de :
personnes matriaux quipement mesures environnement

pour produire un OUTPUT mesurable (produit ou service) qui peut tre aussi un INPUT pour un autre Processus

Caractristiques dun Processus

Prsenter inputs & outputs mesurables Etre reproductible, efficient, contrlable, adaptable, ajouter de la valeur

Se conformer des conditions imposes par des politiques, des contraintes des rgulations.
Sa construction commence avec la dfinition du consommateur (interne ou externe) et laugmentation de sa satisfaction par des produits de meilleure qualit

Cinq moyens basiques damlioration dun Processus

1. 2. 3. 4. Rduire les ressources (ex. Nombre de copies de rapports, documents, etc..) Rduire les erreurs qui gaspillent le temps. (Ex. Meilleurs outils, Formation, etc..) Dpasser les attentes du consommateur de base (ex. meilleures soudures sur le produit) Scuriser le Processus (rduit les accidents du travail et leur cots. Ex. Peindre en blanc la cabine de soudure)

5.

Rendre le Processus plus satisfaisant pour la personne qui laccomplit (siges ergonomiques, bras mcaniques, musique, etc..)

B - La Trilogie de Juran
(1988)

Planifier - Contrler - Amliorer

Planifier cest la cl !
1. Dfinir les consommateurs finaux
Il peuvent tre de plusieurs catgories. Ex. Personnes, Entreprises, Etat, Auditeurs, etc.. pour une Banque

2. 3.

Dfinir leurs besoins (Cf. Chap. II)

Besoins rels souvent besoins annoncs. Une voiture sert au transport et/ou au prestige

Planifier le Processus de fabrication

Objectif : rpondre aux besoins des consommateurs finaux et intermdiaires Acteurs : une quipe plurifonctionnelle est le meilleur levier (Cf. Chap. III, D, 4) Mthodes : Plans dexprience contrls, Benchmarking, Quality Function Deployment (QFD), Tagushi Quality Engineering sont trs utiles

4.

Installer le nouveau Processus avec :

Nouvelles Machines, Formation, Contrle, Entretien Validation minutieuse par l quipe plurifonctionnelle

Contrler donne le Feedback !

Les spcifications planifies sont-elles prsentes dans le produit ou service ?
1. Evaluer la performance obtenue 2. Comparer avec les buts fixs 3. Combler la diffrence

On mobilise ici les outils statistiques :

histogrammes, causalit, rgression, probabilits, intervalles de confiance, tests divers

Amliorer linfini est le prix de la survie

Le Conseil Qualit doit manager lobtention de performances plus leves que la moyenne (Chap. II, A) :
il identifie les projets damlioration il met en place les quipes de projet il procure aux quipes ressources et moyens de contrle pour atteindre et maintenir le niveau requis
N.B. Une amlioration peut ncessiter un bouleversement de la fabrication

C Quatre stratgies damlioration

Rparer
On rpare le produit dfectueux reu par un consommateur
On identifie et limine les causes du dfaut
N.B. Ces solutions sont provisoires. Elle ne changent pas le Processus

Raffiner
Chacun apporte en continu de petits gains de temps, dnergie ou de matire premire. Ce changement progressif est bien accept par le personnel. Mais il est difficile de trouver les auteurs pour les rcompenser
N.B. Les Equipes damlioration du Processus, lorganisation des Suggestions et de la Libert dInitiative associent toujours Rparation et Raffinement. Cela conduit installer lamlioration dans la vie quotidienne

Rnover
Ex. La perceuse main (sorte de manivelle) est devenue lectrique, puis percussion, puis batteries rechargeables Cette stratgie, plus coteuse que les prcdentes, est habituellement prise en charge par des quipes de projet Innovation et Technologie sont centrales pour la rnovation

Rinventer
Ex. Creuser des trous au laser ou pression deau rinvente la perceuse. Cest rpondre aux besoins du consommateur (Ex. Chirurgie et Espace) en utilisant de nouvelles technologies Utile pour gagner en comptitivit. N. B. Utiliser avec modration car cette stratgie est coteuse, avec risques dchec : rsistance au changement, bugs rparer, raffinements et rnovations invitables (Ex. Lavion supersonique Concorde)

D Problmes-Types

Incompltude
Inputs & Processus ont t standardiss, MAIS les Outputs ne satisfont pas tous les clients.

Lorigine du problme peut se trouver :

dans les standards dans le Processus dans une varit forte des exigences des consommateurs

Absence de norme
(domaines innovants ou trs flexibles) Ex. de problme : lexpert en bois de charpente se fie des critres qui sont diffrents de ceux du service clientle

La solution est alors une base de donnes sur les gots de chaque client pour pouvoir le satisfaire.
Ex. Lhtellerie de trs grand luxe mmorise les besoins de chaque client rgulier (chambre, mobilier, voiture, horaires, etc..) pour une satisfaction complte

Inefficience
Problme : le systme est trop coteux pour les patrons et/ou trop pnible pour les employs Solution : rduire les cots et/ou amliorer les conditions de travail
N. B. Dcouverte du problme : benchmarking ou remarques des employs

Processus insuffisant
Problme : la technologie a volu, de nouveaux produits apparaissent sur le march. Solution :
identifier les besoins des usagers et les contraintes correspondantes revoir ou changer le Processus

Obsolescence
Problme : le produit ou service est dpass par la concurrence Solution : traduire en permanence les besoins des usagers en attributs et spcifications du produit ou service

E Mthode de rsolution de problme & cycle PDSA

 La Mthode de rsolution de problme en 7 tapes donne les meilleurs rsultats en terme de Processus Continu dAmlioration

Le cycle PDSA (Plan-Do-Study-Act, nomm aussi la roue de Deming 1982) est une simplification trs elliptique de la Mthode de Rsolution de Problme Cf. schma diapo
suivante

1 - Identifier l'opportunit
7 Plans pour la suite
4 -ACT 1 -PLAN

2 Analyser le Processus

6 Standardiser la solution

3 -Dvelopper la solution optimale

3 - STUDY

2 -DO

5 Evaluer les rsultats

4 Installer le Nouveau Processus

La Mthode de Rsolution de Problme comporte 7 tapes

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Identifier lOpportunit Analyser le Processus Dvelopper la Solution Optimale Installer le Nouveau Processus Evaluer les Rsultats Standardiser la Solution Plans pour la Suite

N. B. Dans les premiers parcours du cycle des rsultats rapides peuvent surgir en raison de lvidence des solutions. Mais dans le long terme la prcision de la MRP est indispensable

1 - Identifier lOpportunit

a - Choisir le problme traiter

1. Recenser les problmes. Mthodes :
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Diagramme de Pareto des checs externes : plaintes, retours etc.. Idem pour les checs internes : dfauts, travail refait, triage dfectueux, etc.. Propositions demploys cls tels que directeurs, contrematres, professionnels, dlgus syndicaux Propositions du Registre des suggestions Etude des besoins des usagers Donnes en provenance des Assoc. de consommateurs et de Tests de Laboratoire Commentaires de personnes cls extrieures : consommateurs, fournisseurs, journalistes, critiques) Commentaires des rgulateurs gouvernementaux et Laboratoires indpendants Sondages auprs des consommateurs, auprs des employs Brainstorming de groupes de travail ont le meilleur potentiel damlioration ET ncessitent vraiment une solution

2.

Retenir seulement ceux qui

1. 2.

Choisir le problme (suite)

Dans cette liste, faire une slection sur 3 critres :
la performance est loigne de la norme faits et perceptions diffrent la cause est inconnue (si elle tait connue ce ne serait pas un pb.)

Dans la slection, le Conseil Qualit choisira en se posant trois questions :

1. 2. 3. le problme est-il important et pourquoi ? Sa solution contribuera-t-elle la ralisation des buts de la firme ? Le problme peut-il tre dfini clairement avec des mesures objectives ?

b Constituer une Equipe

Cette Equipe sera :
Le groupe de travail habituel si le problme est localis sur un seul groupe Une quipe plurifonctionnelle avec un responsable nomm par le Conseil qualit si le problme concerne plusieurs secteurs de lentreprise (Cf. chap. III D) Si la stratgie damlioration est Rparation ou Raffinement, un seul individu peut suffire Buts et Agenda sont fixs par le Conseil Qualit

c Dfinir le problme
On lnonce en termes ordinaires faciles comprendre On souligne les effets Quoi ? Quand ? et non pas des Erreurs ou des Coupables ! On prcise ce quon sait, ce quon ignore, ce qui doit tre fait

On voque des faits, sans jugement

On souligne limpact sur le consommateur Ex. Dans le sondage Satisfaction du Consommateur, sur un chantillon de 150 Rclamations pour Factures, 18 taient justifies et ont ncessit chacune une heure de correction.

N.B. On pourrait ajouter le niveau atteindre. Par ex. Rduire les erreurs de 75%

d Dfinir la Mission de lEquipe

La Lettre de Mission de lEquipe spcifie :
Qui autorise lEquipe Les Rsultats attendus et les domaines amliorer Les membres de lEquipe, les Responsables des Processus et Sous-Processus impliqus Les grandes lignes des oprations de lEquipe Les mthodes utiliser, les ressources et lagenda

2 - Analyser le Processus
= comprendre et mesurer ses performances actuelles et possibles

a - Premiers Pas de lanalyse

1. Faire un schma flch de toutes les tapes du processus obtenant laccord de tous les membres de lEquipe (Ex. Diapo suivante) Dfinir les mesures de performance ncessaires (nouvelles si besoin) en rapport avec les besoins du consommateur Dterminer les donnes utiles pour un bon Processus Etablir un feedback rgulier des consommateurs et des fournisseurs Etablir des mesures de Cot/Avantage/Temps pour les Inputs et les Outputs N.B. Les donnes doivent permettre de calculer par anticipation les rsultats du Processus tel quon prvoit de lamliorer

2. 3. 4. 5.

6.

Ex. de schma flch de Processus

Si non Attendre Appel tel Fax Lettre Crdit obtenu

Saisie

Vrification de Crdit

Vrif. du contrat

Vrif. du Stock

Agenda de Production

Production

Etc..

Envoi date de livraison au client

b - Organisation des donnes, types danalyse

Toutes les donnes, toutes les analyses statistiques sont utiles :
Plaintes et sondages de consommateurs Infos de production : spcifications, schmas, fonctions, factures de matriel, cots de rvision, services et entretien Infos de Processus : mode demploi, quipement, oprateurs, matires premires, composants et services externes Infos Statistiques : moyennes, mdiane, mode, Variance, histogrammes de frquences Infos Qualitatives : diagramme de Pareto, diagrammes Causes/Effets, systmes de contrle, matrices oprateurs/quipement Infos sur les fournisseurs : leurs variations de Processus, dlais de livraison, comptences techniques

c - Lanalyse des causes du problme

1. Lister toutes les causes possibles (brain storming et schmas)

2.
3. 4. 5.

Vrifier les donnes qui attestent les causes les plus vraisemblables
Comparer le QQOCQP (Qui, Quand, O, Comment, Quoi, Pourquoi) lorsque le Processus fonctionne bien et lorsquil fonctionne mal Demander une autorit externe de jouer lavocat du Diable sur les donnes, les infos et les raisonnements tablis jusque l Utiliser Plans dobservation exprimentaux, Analyse de rgression multiple, Fonctions Perte de Tagushi et les techniques les plus sophistiques pour dterminer les facteurs critiques et leur importance Archiver une partie des donnes analyses pour faire un contrle au cours des vrifications

6.

3 - Dvelopper la Solution Optimale

a Imaginer
Organiser un brainstorming pour noncer plusieurs solutions possibles aux facteurs critiques dtermins dans la phase prcdente (Crer en coopration est stimulant car cela produit de la dopamine dans
le cerveau)

Le nombre de changements possibles est illimit :

type et dure des retards goulots dtranglement quipement nombre et rythme des rvisions-inspections nombre de malfaons Dure des cycles du processus matriaux utiliss etc.

On peut combiner, rarranger, liminer ou excuter simultanment des tapes diffrentes, etc...

b Tester, vrifier
Organiser valuations et tests (tableaux et statistiques) des solutions nonces pour slectionner celles qui prsentent :
le plus grand potentiel de russite le meilleur rapport avantage / inconvnient une combinaison optimum de cot, faisabilit, effets, rsistance au changement, consquences et formation du personnel

Il est utile aussi de classer les solutions selon :

leur pertinence court et long terme leur combinaisons possibles

4 - Installer le Nouveau Processus

a - Planifier le nouveau processus

Le plan du nouveau processus requiert lapprobation du Conseil Qualit. Il doit dcrire :
pourquoi on doit linstaller comment linstaller quand linstaller et selon quelles tapes qui devra linstaller, sous quel responsable o linstaller

b Obtenir la coopration des autres

Prsenter le nouveau processus aux collgues amont et aval pour trouver :
leurs conseils leur acceptation leur coopration leur futur feedback leurs suggestions pour amliorer

c installer les amliorations et leur valuation

Le suivi-valuation du nouveau processus doit prciser :

les phnomnes mesurer ou observer les ressources pour y parvenir les responsables de ces mesures les locaux de ces mesures les mthodes de mesure la frquence et le rythme des mesures

N. B. On utilisera les mthodes qualitatives et quantitatives le plus sophistiques

5 - Evaluer les Rsultats

a Etablir la permanence de lvaluation

Cette permanence a pour but de :
suivre et tudier leffectivit des amliorations installes organiser une amlioration continue corriger ce qui nest pas encore au point rsoudre des problmes imprvus engendrs par lamlioration installe

b Chercher une autre solution si besoin

Lquipe peut tre insatisfaite de lamlioration Il est alors ncessaire de reprendre certaines phases de la mthode de rsolution de problme

6 - Standardiser la Solution

Trois points standardiser

1. Le contrle de la fabrication.
Le Tab. 1 exemplifie le type de contrle dune solution standardise de la fabrication de circuits imprims

2. La certification qualit du Processus

Le Tab. 2 montre les items auxquels satisfaire en vue dune certification de Processus

3. La certification des oprateurs

Tab. 1 - Ex. de contrle de fabrication dun circuit imprim

Quoi
Flux An 880
Vitesse de rotation

Specifications
0.864g +/- 0.008
0.3 m /min +/10%

Qui
Technicien de Labo.
Technicien de Processus

Comment
Gravimtre

O
Laboratoire

Quand
Quotidien

Compteur

Porte de charge

A chaque changement

T de prchauffage

220 +/- 5

Automatique

Thermocouple

Chambre dentre

Continu

Tab. 2 Ex. de liste ditems considrer pour la certification qualit dun Processus
Systme Qualit Autorit de fermeture de la chane Environnement Puret de lair et de leau Supervision Coach et non le patron

Entretien prventif
Signaux dalarme audibles et visibles Inspection totale Inspection par soi et par collgues voisins

Contrle poussire et chimique

Contrle temprature et humidit Dcharge lectrostatique Stockage/ inventaire

Instructions claires
Combinaison des tches Encourage les suggestions Donne feedback sur les rsultats

3 - La certification des oprateurs

Les oprateurs doivent tre certifis pour un processus donn :
savoir quoi faire savoir comment faire connatre les oprations voisines (rotation de postes) connatre les besoins du consommateur interne (cross-training) connatre le produit fini en totalit est souhaitable la certification doit tre renouvele priodiquement

7 Plans pour la Suite

Poursuivre lamlioration
On doit chercher dautres amliorations en permanence
orientes vers les besoins volutifs du consommateur en organisant des rvisions priodiques des diffrentes phases des Processus selon un agenda stable en incorporant des Equipes de Rsolution de problme dans toutes les activits en diffusant dans lentreprise toutes les leons apprises en termes de
solutions, communication, dynamique de groupe, savoir faire technique

Conclusion
La mthode de Rsolution de problme
ne garantit pas le succs mais prsente la plus haute probabilit de succs car elle oriente vers le progrs et non le contrle

F La philosophie Kaizen des petits pas

Kaizen = mot japonais signifiant Encourager et installer en permanence des petites amliorations en impliquant chaque employ

Les principes Kaizen

Petites amliorations impliquant tout le monde Petites dpenses Techniques simples Equipements bon march

Les modalits Kaizen

1.

2.
3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Amliorer toutes les activits (ajoutant ou non de la valeur au produit) Pratiquer le Muda ou Chasse au Gaspi dans 7 domaines :
surproduction, retards, transports, modalits de fabrication, gestion des stocks, mouvements inutiles, pices dfectueuses

Optimiser les mouvements et les gestes (comme F.W. Taylor) Optimiser le traitement des matriaux Optimiser les documents de procdures standardises Dvelopper partout : arrangement appropri, propret et ordre des surfaces, hygine personnelle, discipline Maintenir un Affichage Visuel accessible tous pour communiquer Produire flux tendu (absence de stock) Pratiquer le Poka-yoke (cf. Google sur ce mot) cd. organiser un systme de prvention des erreurs (ex. un outil par tche) Installer des dynamiques dEquipes qui pratiqueront : Mthode de Rsolution de problmes, Communication, Rsolution de conflits.

Ex. de rsultat Kaizen

La direction encourage les suggestions Les oprateurs dune cabine de soudage noire obtiennent quelle soit peinte en blanc Deux consquences :
petites amliorations dans le soudage grande satisfaction des oprateurs

G - Le changement Radical ou Reengineering

(Hammer & Champy, 1993)

WARNING
Le Changement Radical ou Reengineering tabli a priori peut engendrer de coteuses erreurs Il est recommand de ne lorganiser que lorsquil apparat comme la meilleure solution tablie par les mthodes dcrites :
Trilogie de Juran PDSA Mthodes de Rsolution de Problmes Usage de la philosophie Kaizen

Chap. IV Le Partenariat avec les Fournisseurs

A Les trois composantes du Partenariat B Un ou plusieurs fournisseurs ? C La slection des fournisseurs D Les principes de la relation Fournisseur-Client E Certification du fournisseur F Notation-Evaluation du fournisseur G Le dveloppement du Partenariat

Introduction
Une entreprise dpense 50% de son Chiffre dAffaire en achats divers : matires premires, composants et services Le but de lentreprise et des fournisseurs est identique : la satisfaction du consommateur Un partenariat stable favorise la qualit des fournitures Avant 1980 le choix du fournisseur tait bas sur le prix. Deming fit remarquer que la base du prix tait la qualit. Vers 1990, la pratique du Flux Tendu permit aux entreprises de rduire leurs stocks et obligea les fournisseurs augmenter la frquence et la qualit des livraisons

A Les Trois Composantes du Partenariat

1 Sengager long terme

indispensable au fournisseur pour avoir le temps de :
dployer le MQT impliquer former le personnel acheter nouveaux quipements

2 Construire la confiance mutuelle

Elle se conquiert par :
un partage des informations et connaissances une rduction des contrles des contrats quitables des contacts frquents car ils rduisent malentendus et conflits un accs aux business plans et technologies de chacun (produits & paramtres de Processus) un partage de certaines formations, bureaux et quipement des solutions gagnant-gagnant

3 Dvelopper une vision partage

Chaque partenaire doit :
comprendre la ncessit de satisfaire le consommateur final participer des changes ouverts et candides sur besoins et attentes comprendre le business de lautre pour prendre des dcisions quitables prendre des dcisions coordonnes entre partenaires

Alors, on peut faire des plans stratgiques mutuellement avantageux

B Un ou plusieurs fournisseurs ?
Trois situations type et leurs opportunits

1 - Un seul fournisseur possible

Parce que :
Brevets spcifications techniques gographie des matires premires monopole de production de litem

Alors on doit tenter un partenariat du moins si le fournisseur veut bien tenir compte du consommateur final

2 - Plusieurs fournisseurs
Leur part respective dpend de :
leurs Prix la Qualit offerte les Modalits de livraison Grves et problmes divers

On dit que la concurrence conduit lamlioration des fournitures Mais linverse survient parfois

3 - Un seul fournisseur bien choisi

Cest une dcision planifie permettant :
contrats et partenariat long terme au fournisseur de consacrer des ressources lamlioration de ses processus de faire des conomies dchelle dviter les retards de livraison

Ex. Xerox a ainsi limin 90% de ses fournisseurs et amlior la qualit de ses fournitures de 92% 99,97% en six ans

C La slection des fournisseurs

1 Trois questions prliminaires avant de choisir un Fournisseur

En termes de cots, de livraison, de qualit, de scurit et de connaissances techniques
Quelle est limportance du produit dsir ? Lentreprise a-t-elle les connaissances techniques pour fabriquer ce produit ? Si non, peut-elle les dvelopper ? Certains fournisseurs sont-ils spcialistes de ce type de produit ? Si non, lentreprise dsiret-elle susciter son existence ?

2 Dix conditions pour la slection dun fournisseur

1.

2. 3.
4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.

Le Fournisseur comprend et estime le management Qualit de lentreprise cliente Le F a un management stable Le F est de haut niveau technique et sera capable daffronter les innovations techniques futures Le F peut fournir exactement les matires et produits requis par lentreprise avec le niveau de qualit exig Le F peut fournir les quantits ncessaires ou peut y parvenir rapidement Le F saura garder les secrets de fabrication Le F vend au juste prix et honore les dates de livraison Le F est sincre dans l'excution des contrats Le F a un systme Qualit et un programme damlioration du type ISO 9000 Le F a des rfrences en termes de satisfaction du client et en crdibilit dentreprise

3 Comment obtenir les rponses des Fournisseurs ?

Une grande entreprise enverra une quipe plurifonctionnelle visiter les ventuels fournisseurs pour les noter de 1 5 sur chaque item
Une petite entreprise pourra envoyer un questionnaire par courrier ou courriel

D Les principes de la relation Fournisseur-Client

(K. Ishikawa 1985)

Les cinq premiers

1. 2. 3. Acheteur et Fournisseur sont tous deux responsables du contrle qualit Tous deux sont indpendants lun de lautre et respectent cette indpendance Lacheteur est responsable de la clart et de la compltude de ses demandes afin que le fournisseur sache exactement quoi produire et offrir Acheteur et fournisseur signent un contrat gagnant-gagnant en ce qui concerne la qualit, les quantits, les prix, les modalits de livraisons et les dlais de paiement Le fournisseur offre lAcheteur un produit de qualit satisfaisante et les informations utiles qui sy rattachent /

4.

5.

Les cinq autres

6. Acheteur et Fournisseur dcident ensemble des mthodes dvaluation de la qualit du produit ou du service la satisfaction des deux parties Acheteur et Fournisseur prcisent dans le contrat une mthode amicale de rsolution des problmes inopins Acheteur et Fournisseur tablissent un suivi des informations produit ou service, parfois en Equipes pluridisciplinaires, pour amliorer sa qualit Acheteur et Fournisseur organisent leur travail (commandes, production, gestion de stocks, livraison, travail de bureau, etc..) de manire entretenir des relations amicales et satisfaisantes

7. 8.

9.

10.

Acheteur et Fournisseur ont toujours prsent lesprit lintrt bien compris du consommateur final lors de leurs ngociations commerciales

E Certification du fournisseur

Lorsque lon a trouv un bon Fournisseur, on fait en sorte quil dveloppe un systme qualit. Facettes cls
1. Entreprise et Fournisseur concluent un accord sur les spcifications produit, dveloppes ensemble, justifies et non ambiges Le Fournisseur ne livrera aucun produit dfectueux durant un an ou 20 livraisons Les cts du produit (facturation, comptes, etc..) seront sans faute par priodes de 3 mois ou 5 livraisons minimum. Idem pour des priodes de 6 mois ou 10 livraisons aprs remarques et memorandum du client Le Fournisseur aura un Systme Qualit Totale genre ISO 9000, avec ou sans certification Le Fournisseur aura russi un audit sur site effectu par un tiers (certificateur ISO par ex.) ou par le client Le Fournisseur pratique inspections et tests. Des examens en laboratoire sont habituels pour diffrents lots et la production fait lobjet de contrles statistiques Le fournisseur est en mesure denvoyer par e mail ou courrier les rsultats des inspections et tests au moment des livraisons.

2.
3. 4.

5.
6. 7. 8.

Mais la certification en rgle du Fournisseur simplifie la vie

Car la certification :
rend les inspections superflues permet au fournisseur denvoyer son produit sans dlai facilite la cration du partenariat FournisseurClient rend le Fournisseur rellement responsable de sa Qualit permet de rduire le nombre de Fournisseurs car les risques sont rduits

F Notation-Evaluation du Fournisseur
(R.J. Decock 1988)

On dcompose lvaluation en trois parties affectes de coefficients

Qualit Produit (50% du score total)
Qualit Livraison (30% du score total) Qualit Service (20% du score total) Puis on calcule la moyenne. Il est alors facile de comparer plusieurs fournisseurs et de choisir en consquence Ex. ci-aprs

Qualit Produit (50% du score total)

(Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrs possible = 3; Honnte, mais prvoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immdiate ncessaire = 1; Echec, tout est revoir = 0)

FACETTE Quantit de lots refuss Possibilits du Processus Autres Echantillons avant expdition Transmission dinformations Total Score Qualit Produit

COEFFICIENT 40 % 30% 10% 10%

NOTE 4 1 3 4

SCORE 1,6 0,3 0,3 0,4

10%

0,3 2,9

Qualit Livraison (30% du score total)

(Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrs possible = 3; Honnte, mais prvoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immdiate ncessaire = 1; Echec, tout est revoir = 0)

FACETTE Dlais de Livraison Manutention, dchargement Emballage Total Score Qualit Livraison

COEFFICIENT 50 % 25% 25%

NOTE 3 2 2

SCORE 1,5 0,50 0,50 2,5

Qualit Service (20% du score total)

(Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrs possible = 3; Honnte, mais prvoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immdiate ncessaire = 1; Echec, tout est revoir = 0)

FACETTE Rponses techniques Communicatio ns Appels de routine Total Score Qualit Service

COEFFICIENT 50 % 25% 25%

NOTE 4 4 4

SCORE 2 1 1 4

Score Qualit Globale du Fournisseur

(Excellent, continuer ainsi = 4; Bon, progrs possible = 3; Honnte, mais prvoir une action corrective = 2; Mauvais, correction immdiate ncessaire = 1; Echec, tout est revoir = 0)

Catgories de Qualit
Total Score Qualit Produit

Scores Partiels
2,9 2,5 4 3

Total Score Qualit Livraison Total Score Qualit Service

Score Qualit Globale (moyenne)

Des graphes simples permettent de slectionner les meilleurs fournisseurs

Performances Compares de Divers Fournisseurs

4

Score Global Quallit Fournisseurs

3,5 3 2,5 2 1,5 1 0,5 0 0 2 4 6 8 Numros de Livraisons dans le Temps Fournisseur A Ensemble des Fournisseurs

G Le dveloppement du Partenariat
avant certification

Le parcours dun Fournisseur vers la qualit dure cinq ans...

1. 2. 3. 4. Inspections coordonnes Formation Travail dEquipe Reconnaissance

Inspections coordonnes
Le but des inspections est de les faire disparatre en 4 tapes
inspection cooprative Fournisseur-Client pour 100% des produits afin dliminer les erreurs Examens dchantillons seulement lorsque la confiance est installe audit des points cls constitus auparavant pointage des tests accomplis par le Fournisseur

Formation
Les senior managers des PME fournisseurs nont pas le temps de former les employs Le client ou un consultant doit alors former les employs Les grandes entreprises peuvent inviter le Fournisseur suivre des cours chez elles Suivre ces cours peut devenir une condition du Partenariat La Formation est un investissement, non une dpense

Travail dEquipe
Il est recommand de faire participer le Fournisseur aux Equipes Qualit de lentreprise cliente car :
chaque partie comprend mieux les Processus de travail de lautre

Cette participation concerne les Equipes Qualit qui se penchent sur :

le travail sur le produit le travail sur le Processus le systme Qualit

Reconnaissance
Offrir des stimuli est une manire de maintenir lEngagement Qualit des Fournisseurs. On peut :
publier des articles dans la Newsletter envoyer des recommandations au bureau du Journal du Management de la Qualit Totale installer une plaque informative la Rception de lentreprise Fournisseur etc..

CONCLUSION

Quand votre entreprise aura parcouru les tapes mentionnes dans ce cours
vous aurez install des attitudes de production et damlioration limage de celles des plus grandes firmes (Rolls Royce, Philips, Darty) vous pourrez obtenir aisment une certification qualit ISO 9000 sur le management de la qualit auparavant vous aurez probablement obtenu des certifications sur diverses normes techniques des produits que vous fabriquez ou services que vous rendez

Il vous suffira alors de continuer sur la route du succs

Bon travail

ANNEXE
On trouvera dans le livre des Besterfield des dveloppements de mthodes et techniques statistiques assortis de nombreux exemples concernant les domaines suivants :
Mesures des performances Contrle statistique des Processus Les systmes qualit (ISO, ASQ) Techniques pour le Benchmarking Le dveloppement de la Fonction Qualit La planification de la qualit Les plans dobservation exprimentaux Lingnierie qualit de Tagushi La responsabilit civile propos des produits Analyse des dfauts-types et de leurs effets La Maintenance Totale des Processus La norme denvironnement ISO 14000 Outils de management

Le lecteur intress est invit sy reporter

Rfrences
American Supplier Institute, Tagushi Methods: Introduction to Quality Engineering Allen Park, Mich. 1991 Besterfield & Besterfield Total Quality Management, Prentice Hall, 1999 Covey S. R. The 7 habits of highly effective people, N.Y. Simon & Shuster 1989 Damasio, A. Le cerveau des motions, O. Jacob, 2003 Decock R.J. Supplier Report cards A Route to Total Performance , Tappi Journal, Oct. 1988 Deming, W. E. Quality, Productivity and Competitive Position. Cambridge, MIT 1982 Dutrnit 2009, Intro la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources Hammer & Champy, Reengineering the Corporation, A Manifesto for Buisiness Revolution, N.Y. Harper Cillins, 1993 Hattie, J. Visible learning: a synthesis of 800 meta-analysis, Routlege, 2009. ISO Organisation Internationale de Normalisation http://www.iso.org Ishikawa, K. What is Total Quality Control? The JapaneseWay, N.J. Pentice Hall, 1985 Juran J.M. ed. Quality Control Handbook, N.Y. Mc Graw Hill 1988 Kovich K. Avanced Management Journal, cit par Kinni T.B. Motivating the Unmotivated Quality Digest, March 1993 Lawrence & Lorsh 1980 Adapter les structures de lentreprise, Ed dorganisation Paris (schmas dans Dutrnit 2009, Intro la sociologie, normes valeurs, organisation. IUT en ligne Ressources) Saulou J.-Y. Tableaux de bord pour dcideurs qualit, 2006 Schmidt W.H. & Finnigan J.P. The Race Without a Finish Line, Jossey Bass Publishers 1992 Schwartz , Sh. (2006) Les valeurs de base de la personne: thorie, mesures et applications, Revue Franaise de Sociologie, Vol. 47, pp.249288. Tagushi, G. Introduction to Quality Engineering, Tokyo, Asian Productivity Organisation, 1986 Teboul J. Managing quality dinamics, Prentice Hall, 1991