La Gestion Stratgique des Entreprises

Dr. Karim Kobeissi Universit Islamique du Liban - 2013

C h a p i t re 7 : I m p l m e ntat i o n d e s S t rat g i e s Proccupations de Gestion et dOprations

La Nature de lImplmentation des Stratgies

Ltape de limplmentation des stratgies du plan stratgique est rvle dans le diapositive (slide) suivant. Le succs dans la formulation d'une stratgie ne garantit pas limplmentation fructueuse de cette stratgie. En faite, il est toujours plus difficile de faire quelque chose (limplmentation de la stratgie) que de dire que vous tes allez le faire (formulation de la stratgie)!

La Nature de lImplmentation des Stratgies

Formulation Vs Implmentation des Stratgies*

Formulation de la Stratgie (FS) Positionnement des forces, avant l'action. Focus sur lfficacit Principalement intellectuelle Ncessite de bonnes comptences intuitives et analytiques Ncessite une coordination entre quelques personnes

Implmentation de la Stratgie (IS) Gestion des forces au cours de l'action Focus sur lfficience Principalement oprationnel Ncessite motivation particulire et des comptences en leadership Ncessite une coordination entre plusieurs personnes

La Nature de lImplmentation des Stratgies

Les concepts et outils de formulation des stratgies ne diffrent pas beaucoup entre les petites et grandes entreprises. Toutefois, limplmentation des stratgies varie

considrablement entre les diffrents tailles d'organisations. Limplmentation des stratgies exige des actions telles que modifier les territoires de vente, ajouter de nouveaux services, fermer des facilits, embaucher de nouveaux employs, changer la stratgie de tarification, laborer des budgets financiers, offrir de nouveaux avantages au personnel, tablir des procdures de contrle et de cots, changer la stratgie publicitaire, construire de nouveaux usines, instruire de nouveaux employs, dplacer les gestionnaires entre les divisions, et construire un meilleur systme d'information de gestion. Ces activits varient considrablement selon le type de lentreprise (petite, grande, de service, de production).

La Nature de lImplmentation des Stratgies

En toutes, sauf les plus petites entreprises, la transition entre la formulation de la stratgie (FS) et limplmentation de la stratgie (IS) exige un transfert des responsabilits : Stratges Chefs de divisions ou fonctions. Des problmes (IS) peuvent survenir en raison de ce transfert de responsabilit, en particulier si les dcisions (FS) arrivent brusquement aux directeurs du moyen et premier niveaux. Par consquent, il est essentiel d'impliquer les chefs de division et fonction dans la (FS).

Proccupations de Gestion Essentielles pour limplmentation des Stratgies*

tablir des objectifs annuels. Allouer des ressources. Adapter la structure

Attacher les performances & salaires aux stratgies.

Administrer les conflits

Ramnager (Reengineering) Concevoir des politiques. Adapter les processus de production / oprations.

organisationnelle existante aux nouvelles stratgies. Restructurer (Downsizing) . Dvelopper une culture de soutien de la stratgie1.

Dvelopper une fonction HR

fficace .

tablissement des Objectifs Annuels L tablissant des objectifs annuels est une activit dcentralise qui implique directement touts les gestionnaires dans une entreprise. Les objectifs annuels sont essentiels pour limplmentation de la stratgie, car: (1) Ils reprsentent la base pour l'allocation des ressources. (2) Ils reprsentent un mcanisme essentiel pour valuer les performances des gestionnaires. (3) Ils reprsentent le principal instrument de suivi des progrs

vers la ralisation des objectifs long terme.

(4) Ils tablissent les priorits de lentreprise, des divisions, et des dpartements.

Allocation des Ressources

L'allocation des ressources est une activit de gestion centrale qui permet l'excution de la stratgie. Dans les entreprise qui n'utilisent pas une approche de gestion stratgique pour la prise de dcisions, l'allocation des ressources est souvent base sur des facteurs personnelles. La gestion stratgique permet dallouer les ressources en fonction des priorits tablies par les objectifs annuels.

Toutes les entreprises ont au moins quatre types de ressources qui peuvent tre utiliss pour atteindre les objectifs souhaits: (1) Ressources Financires

(2) Ressources Matrielles

(3) Ressources Humaines (4) Ressources Technologiques

Adaptation de la Structure Organisationnelle aux Nouvelles Stratgies

Les changements dans de la stratgie faon ncessitent une souvent des est

changements

dont

organisation

structure parce que:

(1) la structure dicte en grande partie comment les objectifs et les politiques seront implments (par exemple, les objectifs

et

les

politiques

tablies

en

vertu

d'une

structure
en termes

organisationnelle gographiques).

gographique

sont

formules

(2) La structure dicte comment les ressources seront alloues

(par exemple, si la structure de l'organisation est base sur des groupes de clients, alors les ressources seront attribues

de cette faon).

Adaptation de la Structure Organisationnelle aux Nouvelles Stratgies L a s t r u c t u r e d e v ra i t t r e c o n u p o u r f a c i l i t e r l a poursuite stratgique d'une entreprise et, par consquent, suivre la stratgie . Lorsqu'une entreprise modifie sa stratgie, la

structure organisationnelle existante peut devenir inefficace . Par exemple, de nouvelles stratgies

visant

rduire
un

les

cots

salariaux
de l

peuvent
des

ncessiter responsabilits.

changement

tendue

Les Formes Fondamentales des Structures Organisationnelles

La structure peut indniablement influencer la stratgie.

Les stratgies labores doivent tre ralisable, en

consquence si une certaine nouvelle stratgie ncessite d e s c h a n g e m e n t s s t r u c t u r e l s m a s s i f, e l l e n e s e r a i t p a s u n choix attrayant. De cette faon, la structure peut ellemme influencer le choix des stratgies . Mais une

proccupation plus importante est de dterminer quels

types de changements structurels sont ncessaires pour mettre en uvre des nouveaux stratgies et comment

ces changements peuvent tre mieux atteints.

Les Formes Fondamentales des Structures Organisationnelles (con)

Nous examinons cette question en se concentrant sur

quatre

types

fondamentaux

de

structure

organisationnelle: Structure Fonctionnelle Structure Divisionnaire Structure dUnit d A c t i v i t Stratgique (Strategic

Business Unit -SBU) StructureMatricielle

Les Formes Fondamentales des Structures Organisationnelles Structure Fonctionnelle

L'entreprise est dcoupe en grandes fonctions: production, vente, finance A la tte de chaque fonction, il y a un spcialiste.

Les Formes Fondamentales des Structures Organisationnelles Structure Fonctionnelle

Avantages de la Structure Fonctionnelle Inconvnients de la Structure Fonctionnelle Responsabilit forc vers le haut Dlgation de pouvoirs et de responsabilits pas encourag

Simple et peu coteux

Capitalise sur la spcialisation des activits de l'entreprise telles que le

marketing et la finance Minimise la ncessit d'un systme de

Minimise le dveloppement de carrire

Le niveau de moral des employ /directeurs est souvent bas Une planification inadquate pour les produits et les marchs

contrle labor
Permet de prise de dcision rapide

Conduit un troitesse d'esprit Conduit des problmes de communication

Les Formes Fondamentales des Structures Organisationnelles Structure Divisionnelle Avec une structure divisionnelle, les activits f o n c t i o n n e l l e s d e l e n t r e p r i s e s o n t e f fe c t u e s t a n t

a u n i v e a u c e n t r a l q u a u n i v e a u d e c h a q u e d i v i s i o n
spar. La structure divisionnelle peut tre organises dans l'une des quatre faons: Par Zone Gographique

Par Produit ou Ser vice

Par Client Par Processus

Les Formes Fondamentales des Structures Organisationnelles Structure Divisionnelle

Avantages de la Structure Divisionnelle Inconvnients de la Structure Divisionnelle

La responsabilit est claire

Permet le contrle local des situations locales

Peut tre coteux

La duplication des activits fonctionnelles Ncessite une force de gestion qualifie Ncessite un systme de contrle labor La concurrence entre les divisions peut devenir si intense parsuite tre dysfonctionnel

Cre des chances de dveloppement de carrire

Favorise la dlgation de pouvoirs Conduit un climat concurrentiel interne Permet d'ajouter facilement de nouveaux produits ou des rgions

Peut conduire un partage limit des

ides et des ressources

Certaines rgions / produits / clients peuvent recevoir un traitement spcial

Permet un contrle strict et attention aux produits, clients et / ou des rgions

Les Formes Fondamentales des Structures Organisationnelles Structure d U n i t s d A c t i v i t s S t r a t g i q u e s

Cette structure groupes les divisions similaires dans des units d'affaires stratgiques et dlgue l'autorit et la responsabilit de chaque unit (SBU) un dirigeant qui relve directement du chef de la direction.
Chaque division (SBU) est autonome, avec sa propre structure organisationnelle.

Les Formes Fondamentales des Structures Organisationnelles Structure Matricielle

La plus complexe de toutes les structures, car elle dpend des flux verticaux et horizontaux de l'autorit et de la communication. Chaque salari dpendent la foie dun chef de projet (ou chef de produit) et dun responsable fonctionnel. Comme il n'y a plus dunit de commandement, les conflits e t t e n s i o n s d o i v e n t t r e v i t s d o l ' i m p o r t a n c e d e l a communications et la motivation du Personnel.

Les Formes Fondamentales des Structures Organisationnelles Structure Matricielle

Avantages de la Structure Matricielle Inconvnients de la Structure Matricielle

Les objectifs du projet sont clairs

Les employs peuvent voir clairement les rsultats de leur travail L'arrt d'un projet est facilement

Ncessite un excellente flux de

communication verticale et horizontale Coteux parce que cre plus responsable et positions

accompli
Facilite utilisation d'quipements spciaux / personnel / installations Ressources fonctionnelles sont partages au lieu de leur duplication dans une structure divisionnaire

Viole lunit de principe de commande

Cre deux lignes d'autorit budgtaire Cre deux sources de rcompense / punition Cre le partage des pouvoirs et des rapports Exige de la confiance et la comprhension

mutuelle

Restructuration
La restructuration est la rduction de la taille de l'organisation. Elle est aussi appel: La rduction des effectifs Downsizing Cette mthode implique, respectivement, la rduction du nombre d'employs,

de divisions, et de niveaux hirarchiques dans la structure organisationnelle

de l'entreprise. La rduction de la taille de l'entreprise est destine amliorer son fficacit et fficience.

Dveloppement dune Culture de Soutien de la Stratgie

Les aspects d'une culture existante qui sont antagonistes une proposition de stratgie doivent tre identifis et modifis. Des recherches approfondies indique que de nouvelles stratgies sont souvent axes sur le march et

dicts par les forces concurrentielles. C'est pourquoi,

changer la culture d'une entreprise pour s'adapter une

nouvelle stratgie est gnralement plus fficace que de

changer une stratgie pour s'adapter une culture existante

Attacher les Performances & Salaires aux Stratgies.

Comment le systme de rcompense d'une organisation peut tre plus troitement lie la stratgie performance? Comment peut-on les dcisions concernant les augmentations de salaire, les promotions, la rmunration au mrite, et les primes seront plus troitement aligns pour soutenir les objectifs stratgiques long terme de lentreprise? Il n'y a pas de rponses largement accepts ces questions, mais un double systme de bonus bas la fois sur les objectifs annuels et long terme est de plus en plus commun. Il est important que les primes ne soient pas bases uniquement sur rsultats court terme, car un tel systme ne tient pas compte des objectifs de lentreprise long terme.

Gestion des Conflits

Un conflit peut tre dfini comme un dsaccord entre deux ou plusieurs parties sur un ou plusieurs thmes .

L'interdpendance des objectifs et la concurrence pour dtenir les

ressources limites conduit souvent des conflits. Conflit pas toujours mauvais Manque de conflit pourrait signaler le repos Peut dynamiser les groupes opposs l'action Peut aider les gestionnaires identifier les problmes

Proccupations de Production / Oprations Lors de lImplmentation des Stratgies

Les capacits, limites et politiques de production / oprations

peuvent
objectifs. Les

considrablement

amliorer

ou

inhiber

l'atteinte

des

dcisions

lies des

la

production la

(la

taille

de

lusine, produits, de

l'emplacement choix des

installations, type

conception

des le

quipements, contrle des

d'outillage, contrle

niveau la

l'inventaire,

stocks,

de

qualit,

contrle des cots, l'utilisation de normes, la spcialisation de

l'emploi,

la

formation

du

personnel,

l'utilisation

des

quipements et des ressources, le transport et l'emballage, et l'innovation considrable technologique) sur le succs peuvent ou avoir l'chec un des impact efforts

dimplmentation des stratgies.

Proccupations des Ressources Humaines Lors de lImplmentation des Stratgies

Le travail de gestionnaire des ressources humaines est en train de changer se rapidement rduire car et les entreprises Les

continuent

r o r g a n i s e r.

responsabilits du directeur des ressources humaines c o m p r e n n e n t l v a l u a t i o n d e s b e s o i n s e n p e r s o n n e l e t les cots des stratgies alternatives proposes au cours d e l t a p e f o r m u l a t i o n d e l a s t r a t g i e e t l ' l a b o r a t i o n d'un plan de dotation en personnel pour une

implmentation fficace des stratgies.