Negotiari palabra latina utilizada en el Lacio hace 3,000 aos, dndole el sentido de comerciar, traficar.

El trmino se deriva de Negotium y este a su vez de las palabras Nec y otium = no ocio. Negotium, empleo. significaba ocupacin, asunto,

Por lo tanto transaccin.

negociar

es

realizar

alguna

Actualmente el trmino negociar se ha ampliado, para que abarque el proceso de tratar algn asunto, con el propsito de llegar a una solucin satisfactoria.

La Negociacin es un aspecto especfico y fino de las relaciones interpersonales requiere de habilidad, empata, prudencia, paciencia y conciencia de los valores. Tanto en las negociaciones como en los medios de resolucin de conflictos los procesos son elsticos, flexibles y elaborados a la medida de las partes.

En toda negociacin hay una confrontacin de intereses.

Los objetivos de negociacin son : 1.- Lograr un nuevo orden de relaciones donde stas antes no existan. 2.- Modificar un conjunto de relaciones existentes por otras mas convenientes para una de las partes o para ambas.

1.- Sujetos Negociadores.

2.- Materia Negociable.

3.- Lugar de Realizacin.

4.- Elementos (tiempo, informacin, poder).

5.- Modelos Negociadores.

TIPOS DE NEGOCIACION

DISTRIBUTIVA

INTEGRATIVA

Pretende imponer sus aspiraciones hasta el lmite que el contrario pueda o se vea obligado a aceptar

No pretende imponer, slo alcanzar un nuevo estado de equilibrio en la relacin de poder

Aspectos Cuantitativos Salarios Precios Horas de Trabajo

Aspectos No Cuantitativos Relaciones Clima Laboral Satisfaccin

Los dos estilos distributivos (Roger Fisher y William Ury)

ESTILO SUAVE Los participantes son amigos La meta es el acuerdo Se debe conceder para conservar la relacin Ser suave con la gente y duro con el problema Se confa en los dems
+

ESTILO DURO Los participantes son adversarios La meta es la victoria Se debe demandar concesiones como condicin de la relacin Ser duro con la gente y con el problema Se desconfa de los dems

Pinkas Flink, siguiendo los lineamientos de Walton y Mc Kersie, nos presentan un modelo al estilo de Blake y Mouton, con las 5 diferentes actitudes u orientaciones que los individuos pueden adoptar frente a una negociacin, contextualizadas dentro de una visin de los INTERESES que cada parte puede tener, en relacin consigo mismo y en relacin con la otra parte.

+ Evita Grado de preocupacin sobre nuestro resultado Colabora

Compromiso Lucha

Acepta +

Grado de preocupacin sobre resultado de la otra parte

1. Luchar Cuando tratarnos de convencer a otro que acepte nuestros intereses. Especficamente equivale al estilo de negociacin duro. Es el caso de las hermanas, cada una tratar de quedarse con la naranja para ella sola.

2. Aceptar Estrategia en la cual una parte trata de ayudar a la otra a conseguir sus objetivos. En vez de centrarnos en nuestros intereses lo hacemos en los del contrario. Esta perspectiva equivale a un cierto tipo de estilo suave. El efecto de esto es que una de las hermanas (la ms fuerte o la ms manipuladora), podr hacer lo que desea y la otra se quedar sin nada.

3. Compromiso

Cuando las partes se dividen las diferencias. Ninguna gana totalmente. Ninguna pierde totalmente. Las partes desarrollan formulas de solucin a sus diferencias. Equivale a dividir la naranja en dos partes iguales, con lo cual tampoco se alcanzar la solucin ideal.

4. Colaborar Cuando los negociadores trabajan en forma conjunta para maximizar ganancias conjuntas. Es un proceso de resolucin de problemas. Las dos partes reflexionan y estn de acuerdo en que comparten un problema comn y definen este en trminos de metas y fines compartidos. Ambas hermanas llegan, de manera conjunta, a la solucin ideal.

5. Evitar Cuando las partes deciden evitar el conflicto y retirarse de la situacin conflictiva postergndola o negndola. Ni para una ni para la otra. La naranja se pierde en el tarro de la basura y ambas se retiran frustradas.

La forma en que las hermanas sostuvieron la discusin acerca de las naranjas ilustra el estilo de negociacin denominado "negociacin basada en posiciones". Bajo este esquema, el negociador asume una posicin inicial -denominada "Ancla"- (por ej., "yo me quedo con la naranja") y la defiende intentando no ceder frente a las demandas o argumentaciones del otro.

Si el otro adopta la misma tctica (como en el caso de las hermanas), entonces cada negociador asume una posicin inicial -un ancla- y efecta concesiones a medida que transcurre la negociacin, generalmente tratando que sus concesiones se den a cambio de las concesiones de su contraparte.

Esto hace que habitualmente el proceso lleve a un acuerdo que es una posicin intermedia entre las posiciones iniciales de los dos negociadores.

Dado que generalmente las posiciones iniciales responden a criterios subjetivos (Estimacin noracional de valor, establecimiento de un valor de tipo sentimental, anlisis simple de las condiciones aparentes del mercado, etc.), la posicin intermedia es un espacio indefinido entre la ilusin y la fantasa de uno de los negociadores y la ilusin y fantasa del otro.

Las Posiciones y los Intereses son las dos caras de una misma moneda. Detrs de toda posicin se encuentra un Inters no expresado con claridad. Esto se produce por:

Hbitos Culturales Desconfianza en el otro Timidez Propsitos no susceptibles de ser expresados Mala Fe, etc.

Si en el caso de las dos hermanas, estas hubieran hablado con claridad, la solucin habra llegado directa y fcilmente. Pero como probablemente ya exista una desconfianza previa, los intereses de cada parte se expresaron por medio de las posiciones. Es por esta razn que es tan importante establecer un contexto de negociacin que permita a las partes ir ms all de sus anclas iniciales.

Un primer camino para sobrepasar las anclas, son el establecimiento de criterios objetivos para definir el marco general de negociacin . En general, el arte de la negociacin reside en saber.... "Pero que ser lo que quiere usted.....", para a partir de all decidir, si se lo doy, si se lo niego o si le negocio lo que usted quiere, por lo que yo quiero.

Negociar por intereses significa pasar por encima de lo aparente para llegar a lo sustancial, a lo verdaderamente importante. lo que realmente quiero, ms all de los medios que me permiten alcanzarlo.

Phoenix Enterprises

Pregunta 1: Cules seran las consecuencias de hacer esto para su futuro profesional?. Pregunta 2 : Qu pasara si George no lograse que Dan cambiara de opinin? Pregunta 3: Qu pasa si no hay nadie lo suficientemente preparado como para realizar la tarea cuando George se marche?

Pregunta 4: Qu sucedera si a Dan no le gustase apostar y de todas formas no viese la razn por la cual tendra que correr un riesgo de 50% de perder los servicios de George?

Pregunta5: Qu pasara si Dan no estuviese bajo presin de negociar con George?

Pregunta 6: Qu influencia puede ejercer George sobre el Presidente de la compaa antes de que ste tome su decisin?

Pregunta 7: Qu credibilidad podra tener esta amenaza? Existe la posibilidad de que Dan ceda como consecuencia? Cun costoso podra ser un juicio? Existe la posibilidad de que George gane? Pregunta 8: Qu sucede cuando no se puede postergar una decisin?

Pregunta 9: Qu sucedera si el subalterno se negase a acatar sus rdenes? Pregunta 10: Cul sera el costo de unas vacaciones arruinadas si cediese de esta forma?

Decir que No Si rechazamos de plano una propuesta, esto significa que tendremos que atenernos a las consecuencias, a menos que el que haga la propuesta se retracte. Es apropiado decir que "no" con conviccin cuando no estamos dispuestos a aceptar la oferta, pero estamos dispuestos a aceptar las consecuencias.

La Persuacin La persuasin es el primer mtodo que utilizamos cuando queremos algo. Cuando la persuasin funciona, resulta un mtodo muy bueno, pero cuando no funciona, a menudo produce tensiones y conflictos.

Solucin de Problemas Los mtodos orientados a la solucin de problemas requieren un alto grado de confianza entre los tomadores de decisiones, quienes adems tienen que aceptar que comparten el problema. Si falta alguna de estas condiciones, la solucin de problemas entra en colapso porque las personas no son enteramente "abiertas", por miedo a que su franqueza se enfrente a la negacin del otro de que existe un problema.

El Azar Algunas decisiones importantes se toman lanzando una moneda. Por ejemplo, si se debe escoger entre dos proyectos idnticos porque solamente hay financiamiento para uno solo, lanzar una moneda podra ahorrar muchas agrias discusiones o dudas.

Negociar Esta es una opcin que se usa ampliamente cuando las condiciones as lo permiten. Dichas condiciones normalmente incluyen la dependencia mutua entre los tomadores de decisiones. Esto generalmente significa que obtenemos algo, ya sea tangible o intangible, a cambio de nuestro consentimiento.

Arbitrar Cuando los tomadores de decisiones no encuentran una base para llegar a un acuerdo, y siempre que puedan al menos acordar quin ser el rbitro y que sus decisiones se aceptarn, pueden escoger el mtodo del arbitraje.

Aunque el arbitraje se utiliza ampliamente, a veces tambin se abusa de l, particularmente cuando las partes rechazan el laudo del rbitro, o cuando una de ellas exige el arbitraje slo como una forma de mejorar la ltima oferta de la otra parte al dejar que el rbitro haga esa oferta mejor.

Coersin Las amenazas pueden ir desde un benigno recordatorio de que existe una opcin hasta una intencin declarada de utilizar la intimidacin violenta para lograr nuestro cometido. En varias situaciones de conflicto puede ocurrir la coercin en distintos grados. Por supuesto, el que usa la coercin para obtener los resultados deseados corre el riesgo de ser vctima de represalias.

Postergar
Esta es una prctica relativamente habitual. Innumerables organizaciones tratan de resolver los conflictos internos y aislar los traumas de los desacuerdos por medio de "grupos de trabajo, lo cual resulta una manera efectiva de postergar la decisin durante el tiempo suficiente para lograr un acuerdo, o lo suficiente para que las partes se olviden de lo apasionadas que se sentan sobre el asunto cuando surgi originalmente.

Ordenar
Esta es la alternativa correcta cuando la persona que recibe las rdenes est obligada a cumplir con ellas y es confiable. Los gerentes no suelen esperar que sus subordinados cuestionen sus rdenes cuando stas estn dentro de los trminos de su relacin laboral. La eficacia de una orden yace enteramente en la probabilidad de que esa orden se obedezca.

Ceder
Esto es lo que hacemos cuando aceptamos una orden. Al contrario de lo que puede parecer a veces (o como la presentan aquellos que se consideran a s mismos como "tipos duros) ceder no es una seal de debilidad. Cada vez que uno compra algo al precio que pide el vendedor, est cediendo, y tiene sentido hacerlo si uno no est dispuesto a quedarse sin ese objeto.