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TRANSIO DO ADMINISTRADOR DE RH PARA GESTOR DE PESSOAS E GESTO DE PESSOAS COMO UMA NOVA PROFISSO

TRANSIO DO ADMINISTRADOR DE RH PARA GESTOR DE PESSOAS

Novo papel do RH Assumir novas habilidades, tais como:

Atender aos usurios internos e externos;


Manter-se aberto para novas tecnologias administrativas; Proporcionar organizao, empregados capacitados e motivados; Preocupa-se com a qualidade de vida no trabalho; Agregar valor aos empregados, empresa e aos clientes; Atuar como agente de mudana; Reconhecer as pessoas como parceiras da organizao; Proporcionar competitividade organizao; Manter um comportamento tico e socialmente responsvel.

GERNCIA DE RH
Desconhecimento do negcio da empresa Desafio Gerncia como pilar das empresas Verdadeiro papel do RH

VERDADEIRO PAPEL DE RH
Ser comunicador Ser selecionador Ser treinador Ser avaliador de desempenho Ser analista de cargo Ser motivador Ser lder

O SETOR DE RH E SEU PODER


DE DECISO

A necessidade de os profissionais de Recursos Humanos adquirirem conhecimento


Capacidade de influir nas decises da empresa

FONTES POTENCIAIS
Conhecimento do Ambiente externo Staffing Desenho organizacional Gesto de cultura Definio da direo da mudana Contribuio s decises de negcios Anlise da concorrncia Administrao de oramento

RH DO FUTURO ATENDER A MAIS DE UMA EMPRESA


Escassez de talentos Aprimorar suas ferramentas e polticas Estar em sintonia com o momento

PREOCUPAO MAIOR COM OS TALENTOS

Poltica de desenvolvimento de lideranas


Escassez de mo-de-obra qualificada

GESTO DE PESSOAS COMO UMA NOVA PROFISSO


Gestor de pessoas como um novo profissional Necessita novas atitudes

GESTO DE PESSOAS A PRINCIPAL FERRAMENTA PARA O SUCESSO


Processo de transformao Estabelecer um compromisso principais de modelos de sucesso atualmente: gesto por competncias e desenvolvimento de verdadeiros lderes

GESTO DE PESSOAS - A PRINCIPAL FERRAMENTA PARA O SUCESSO

Ao estabelecer um modelo de gesto por competncias, faz-se necessrio adotar algumas atitudes bsicas relacionadas s aes gerenciais:

Conscientizao de que cada tipo de organizao necessita de pessoas com perfis especficos e que cada posto de trabalho existente na empresa tem caractersticas prprias e deve ser ocupado por profissionais que apresentem um determinado perfil de competncias
Reconhecimento de que aqueles que ocupam funes de liderana so responsveis pela oferta de oportunidades que permitam o desenvolvimento e a aquisio de novas competncias Crena de que sempre haver a demanda para o desenvolvimento de novas competncias e o que hoje exigido para a boa execuo de um trabalho, poder agregar novas exigncias amanh

COMPETNCIAS PROFISSIONAIS
INSUMOS

DESEMPENHO
Valor para a Organizao

Conhecimentos Habilidades Atitudes

Comportamentos Realizaes Resultados

Valor para o Indivduo

DESENVOLVIMENTO DE LIDERANA

A arte de saber delegar cada vez mais uma necessidade dentro de uma organizao, nomeadamente no que se refere sua gesto. Abaixo temos um comparativo do antigo modelo de liderana e do modelo atual, mais prximo e mais participativo com as atividades de toda a sua equipe.

Um novo modelo de liderana

ANTERIORMENTE

Ser um chefe Controlar as pessoas Centralizar a autoridade Estabelecimento de objetivos Dirigir com regras e regulamentos Confrontar e combater Mudar por necessidade e crise Ter um enfoque eu e meu departamento

FUTURO LDER Ser um coach (profissional) e facilitador Empowerment (abordagem) Distribuir a liderana Conciliar viso e estratgia Guiar com valores compartilhados Colaborar e unificar Ter um enfoque mais amplo Ter um enfoque de minha empresa

FIM