Administrao
Origem
Ad, administrar para,tendncia, minister, subordinao ou obedincia.
O QUE
RECURSOS Pessoas; Informao; Conhecimento; Espao; Tempo; Dinheiro; Instalao.
(Maximiano, 2000)
ELEMENTOS DO CONCEITO DE
Recursos materiais Recursos financeiros
Atividades administrativas
Alcance de metas
Recursos de informao
Recursos humanos
As funes Administrativas
PLANEJAMENTO
CONTROLE
ORGANIZAO
DIREO
PROCESSO ADMINISTRATIVO
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO CONTROLE
Estabelecer objetivos e misso; Examinar as alternativas; Determinar as necessidades de recursos; Criar estratgias para o alcance dos objetivos.
Desenhar cargos e tarefas especficas; Criar estrutura organizacional; Definir posies de staff; Coordenar as atividades de trabalho; Estabelecer polticas e procedimentos; Definir e alocar recursos.
Conduzir e motivar os empregados na realizao das metas; Estabelecer comunicao com os trabalhadores; Apresentar soluo dos conflitos; Gerenciar mudanas.
Medir o desempenho; Estabelecer comparao do desempenho com os padres; Tomar as aes necessrias para melhorias do desempenho.
ADMINISTRAR ...
interpretar os objetivos propostos pela organizao e transform-los em ao organizacional, por meio do planejamento, organizao, direo e controle de todos os esforos realizados em todas as reas e em todos os nveis da organizao, a fim de alcanar os objetivos da maneira mais adequada.
(Chiavenato, 2000).
REQUER
Alta produtividade
REQUER
Especializao
REQUER
Diviso de trabalho
REQUER
REQUER
Vida em grupo
REQUER
Liderana
Organizao
REQUER
Administrao
NVEIS DA
Estabelece os objetivos, Alta ESTRATGICO administrao poltica e estratgias organizacionais. (Diretoria) Implementao das tarefas Mdia administrativas, administrao coordenao e soluo de (Gerncia) conflitos. Superviso e execuo tarefas Coordenao e execuo das tarefas de todo pessoal operacional
TTICO
OPERACIONAL
TCNICAS
HUMANAS
CONCEITUAIS
NVEIS X HABILIDADES
Administrar:
planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades de uma organizao, seja ela lucrativa ou no-lucrativa.
Nveis Administrativos Habilidades Necessrias
Institucional
Conceituais
(Idias e conceitos abstratos)
Interme-dirio
Humanas
(Relacionamento Interpessoal)
Operacional
Tcnicas Superviso
(Manuseio de coisas fsicas)
ESTRUTURA
PESSOAS
ORGANIZAO
AMBIENTE
TECNOLOGIA
Tecnologia
Pessoas
ORGANIZAO
Estrutura
Ambiente
Tarefas
Categoria
Atividade
Assume deveres cerimoniais e simblicos, representa a organizao, acompanha visitantes, assina documentos legais Dirige e motiva pessoas, treina, aconselha, orienta e se comunica com os subordinados Mantm redes de comunicao dentro e fora da organizao, usa malotes, telefonemas e reunies Manda e recebe informao, l revistas e relatrios, mantm contatos pessoais Envia informao para os membros de outras organizaes, envia memorandos e relatrios, telefonemas e contatos Transmite informaes para pessoas de fra, atravs de conversas, relatrios e memorandos Inicia projetos, identifica novas idias, assume riscos, delega responsabilidades de idias para outros Toma ao corretiva em disputas ou crises, resolve conflitos entre subordinados, adapta o grupo a crises e a mudanas Decide a quem atribuir recursos. Programa, ora e estabelece prioridades Representa os interesses da organizao em negociaes com sindicatos, em vendas, compras ou financiamentos
Interpessoal
Informacional
Decisorial
Perspectiva Saber fazer. Viso pessoal das coisas. Maneira prtica de aplicar o conhecimento na soluo de problemas e situaes.
Atitude Saber fazer acontecer. Comportamento ativo e proativo. nfase na ao e no fazer acontecer. Esprito empreendedor e de equipe. Liderana e comunicao.
Habilidades Conceituais
Conhecimento
(Saber)
Habilidades Humanas
Perspectiva
(Saber Fazer)
Atitude
(Saber Fazer Acontecer)
Sucesso Profissional
Habilidades Tcnicas
A gesto empresarial evoluiu, ao longo do sculo XX, em quatro eras empresariais marcantes, a seguir descritas:
LINHA DE TEMPO
1 - Era da Produo em Massa (1920-1949) 2 - Era da Eficincia (1950-1988) 3 - Era da Qualidade - TQC (1970-1989)
PASSADO
Clssica Funcional (1903 -1970)
PRESENTE
Empreendedora (1980 - 1995)
FUTURO
Virtual Interativa - (2000 - 2015) (Rede)
UNID. APOIO
UNID. APOIO
UNID. NEGCIOS
UNID. NEGCIOS
UNID. NEGCIOS
(Teamworks)
20
Fim do autoritarismo
Comercial
EDI
Distribuidores
Lojistas
EDI
Compras
EDI
Pedido de Compra
Fornecedores
Financeiro
Clientes
Depsito em cc
Fornecedores
Receita Federal
Contabilidade
Comercial
Fbrica
Acionistas
Fbrica
Pequenos Mercados
Comercial EDI
Distribuidores
Lojistas
EDI
Treinamento Virtual
Gesto do Conhecimento
RH
Funcionrios
Evoluo da Administrao
De:
Sociedade industrial Tecnologia simples Economia nacional Curto prazo Democracia representativa Hierarquia Opo dual ou binria Centralizao Ajuda institucional
Para:
Sociedade da informao
Alterao:
Inovao e mudana Maior eficincia Globalizao e competitividade Viso do negcio e do futuro Pluralismo e participao Democratizao e empowerment
Tecnologia sofisticada
Economia mundial Longo prazo Democracia participativa Comunicao lateral Opo mltipla Descentralizao Auto-ajuda
Primrdios da Administrao
poca
4000 aC
Autores
Egpcios
Eventos
planejamento, organizao, controle
(Construo da Pirmide)
2600 aC Egpcios descentralizao (Logstica militar) 1800 aC Hamurabi controle escrito 600 aC Nabucodonosor controle produo, incentivo salarial Scrates (470 a.C. - 399 a.C.); Plato (429 a.C. - 347 a.C.); Aristteles (384 a.C. - 322 a.C.): a administrao como habilidade pessoal; 175 aC 1436 1437 Cato (Roma) Arsenal Veneza Maquiavel descrio de funes contabilidade de custos poltica da administrao (O Prncipe)
Francis Bacon (1561-1526): princpio da prevalncia do principal sobre o acessrio; Descartes (1596-1650): mtodo cartesiano;
fonte: Chiavenato, Idalberto: Introd. TGA, pg. 2
ANTECEDENTES HISTRICOS DA ADMINISTRAO INFLUNCIA DA ORGANIZAO INFLUNCIA MILITAR DA INFLUNCIA DOS FILSOFOS Princpio IGREJA da Plato Unidade CATLICA de Comando, (Scrates, e Aristteles) (hierarquia Escala hierrquica, deBacon) autoridade) (Francis Centralizao (assessoria) do Comando e (Ren Descartes) Descentralizao (coordenao funcional) da Execuo Princpio da Direo
INFLUNCIA DA ORGANIZAO MILITAR Princpio da Unidade de Comando, Escala hierrquica, Centralizao do Comando e Descentralizao da Execuo Princpio da Direo
Influenciou enormemente o desenvolvimento das teorias da administrao. A organizao linear, princpio da unidade de comando e a escala hierrquica tm suas origens na organizao militar;
Oferta de Burguesia no SistemaMo-de-obra Capital Avanos Controle do Financeiroe mudana Mecanizao Disponvel Tcnicos Estado Eficiente na forma de trabalhar
Novas Novos Maior Busca de fontes componentes de Novas Maiores capacidade novos energia para mquinas a inovaes e produtiva mercados e (eltrica, indstria ferramentas tcnicas automao consumidores Petrleo) (plstico, ao)
INFLUNCIA DA REVOLUO INDUSTRIAL Inveno da mquina a vapor por James Watt (1736-1819) gera uma nova concepo de trabalho, modificando a estrutura social e comercial;
Controle capitalista sobre quase todos os ramos da atividade econmica; A maquinizao das oficinas, surgimento das fbricas, aumento dos mercados, mecanizao do trabalho, simplificao das operaes, urbanizao e o surgimento do proletariado passaram a gerar novos problemas de gerncia aos proprietrios, que improvisavam suas decises e sofriam com os erros de administrao.
Industrializao
(1780 1860)
1 fase: mecanizao da indstria mquina de fiar, descaroador de algodo, tear mecnico 2 fase: aplicao da fora motriz indstria mquina a vapor 3 fase: desenvolvimento do sistema fabril surgem a fbricas, a usinas e o operrio (no lugar do arteso) 4 fase: desenvolvimento dos transportes e das comunicaes navegao a vapor, locomotiva a vapor, telgrafo, selo postal, telefone, etc.
Substituio ferro pelo ao Valor pela eletricidade e petrleo Mquinas automticas Especializao do trabalho Domnio da industria pela cincia Transformaes radicais nos transportes e comunicaes
Ford Modelo T, avio
39
As idias bsicas dos economistas clssicos liberais so precursores do pensamento administrativo de hoje; Adam Smith (1723-1790): importncia do planejamento e organizao das funes da Administrao; James Mill (1773-1836): estudos de tempos e movimentos para obter incremento da produo; David Ricardo (1772-1823): enfoque no trabalho, capital, salrio, renda, produo, preos e mercados; John Stuart Mill (1806-1873): controle voltado para o problema de como evitar furtos nas empresas; Karl Marx (1818-1883): o valor da mercadoria determinado pela quantidade de trabalho socialmente necessrio para produzi-la.
Aglomerado de empresas que se tornaram impossveis de serem dirigidas pelos pequenos grupos familiares;
Teoria Estruturalista 1947 Teoria das Relaes Humanas 1932 Pessoas Teoria do Comportamento Organizacional 1957 Teoria do Desenvolvimento Organizacional 1962 Teoria Estruturalista 1947 Ambiente Tecnologia Competitividade Teoria da Contingncia 1972 Teoria da Contingncia 1972 Novas Abordagens da Administrao - 1990
AGILIDADE/PERSONALIZAO VALORES INOVAC CONSENSO PODER ESTRATGIA SITUAO RESULTADOS SISTEMAS NORMAS COMPORTAMENTO GRUPOS TAREFAS
Adm. Virtual - 1992 - 2000 Adm Holstica - 1989 - 1992 Adm. Empreendedora - 1986 - 1989 Adm. Japonesa - 1980 - 1986 Adm. Participativa - 1976 - 1986 Adm. Estratgica - 1974 - 1981 Adm. Contingencial - 1969 - 1974 Adm. por Objetivos - 1950 - 1965 Adm. Sistmica - 1940 - 1950 Burocrtico - 1940 - 1950 Comportamental - 1940 - 1944 Humanstico - 1930 - 1940 43 Cientfico - 1903 - 1930
BSC
MBO - Management by Objectives Gerenciamento por Objetivos TQC - Total Quality Control Controle da Qualidade Total PNQ - Prmio Nacional da Qualidade ABM - Activity Based Management Gerenciamento Baseado em Atividades EVA - Economic Value Added - Economia de Valor Adicionado BSC - Balanced Scorecard
Tpicos de Gesto
1- Anlise Swot 2 - Balanced Score Card 3 - Benchmarking 4 Business Intelligence 5 - Brainstorming 6 - CEO 7 - Coaching 8 - CRM - Customer Relationship Management e PRM -Partner 9- Downsizing 10 - E Business, E Commerce 11 - Empowerment 12 - E-learning 13 - ERP - Enterprise Resource Planning 14 - Franchising 15 - HOLDING TRUSTES CARTEL - MONOPLIO 16 - Learning Organizations 17 - Market Share 18 - Outplacement 19 Outsourcing 20 - Six Sigma 21 Joint Ventures. 22 Normas Iso. 23 Comrcio Eletrnico, B2B, B2C, B2G. 24 PNQ. 25 Supply Chain Management. 26 Terceirizao. 27 Qualidade Total. 28 Reengenharia. 29 Administrao Virtual. 30 Administrao Empreendedora. 31 - Viso Holstica. 32 - Administrao Japonesa: Just in Time, Kanban, 5 S, Kaisen. 33 Responsabilidade Social e Terceiro Setor. 34 - Matriz BCG Stakeholders. 35 - Vantagem Competitiva e 5 Foras de Porter. 36 Workholics e Qualidade de Vida no Trabalho. 37 Endomarketing. 38 Plano de Negcios.
Administrao Cientfica
Destaque: Frederick Taylor (1903) nfase: Na tarefa Termos mais utilizados
Organizao racional Diviso das tarefas Simplificao Especializao Tempos e movimentos
Seguidores da AC
Carl Barth 1860/ 1939 Henry Gantt 1861/ 1919 Harrington Emerson 1853/ 1931 Frank Gilbreth 1868/ 1924 Lilian Gilbreth 1878/ 1961
DIVISO PLANO SUPERVISO NFASE DE DO INCENTIVO TRABALHO NA TRABALHO EM CONJUNTO GERENTES TEMPO-PADRO PLANEJAM, PRINCPIOS GERAIS SELEO EFICINCIA SALARIAL CIENTFICA O OPERRIOS trabalhador EXECUTAM deve produzir Conciliar interesses da alta DO TRABALHADOR no administrao mnimo igual eproduo-padro funcionrios. A remunerao Existe Tarefa uma mais nica deve compatvel maneira ser proporcional certa DAestabelecida ADMINISTRAO pela gerncia. Administrao: ao com nmero de suas executar de aptides, unidades uma buscando tarefa. produzidas. a Pelo Baixo fato de o ser humano ser custo de produo Homo Maestria economicus: (The best , atravs way) as sanes de e CIENTFICA naturalmente preguioso, devem recompensas muito financeiras treino. so as altos salrios haverFuncionrios: controles de produtividade. mais significativas.
Uma pessoa que realiza as cinco fases necessrias na fabricao de um produto s consegue produzir 1 UNIDADE
Cinco pessoas, cada uma especializada na execuo de uma das cinco fases da fabricao, fabricam 10 UNIDADES no mesmo tempo
Administrao Cientfica
1- Procurar 2- Escolher 3- Pegar 4- Transportar vazio 5- Transportar cheio 6- Posicionar 7- Preposicionar 8- Unir 9- Separar
Administrao Cientfica
Organizao Racional do Trabalho
SELEO CIENTFICA DO TRABALHADOR DETERMINA O DO BEST WAY PLANO DE INCENTIVO SALARIAL
TEMPOS E MOVIMENTOS
PADRO DE PRODUO
SUPERVISO FUNCIONAL
MXIMA EFICINCIA
LEI DA FADIGA
LUCROS E SALRIOS
Administrao Cientfica
Diviso do Trabalho e Especializao do Operrio (DTEO)
ADMINISTRAO CIENTFICA
VANTAGENS DA DIVISO DO TRABALHO
Aumento
da eficincia do operrio.
Admisso de empregados com qualificaes mnimas e com salrios menores. Reduo de custos com treinamento.
Princpios bsicos:
Intensificao Economicidade Produtividade
ADMINISTRAO CIENTFICA
PRINCPIOS Planejamento Preparo. Controle. Execuo.
ADMINISTRAO CIENTFICA
CRTICAS
Viso mecnica da administrao. Super especializao do operrio.
Taylor
Teoria Clssica
Fayol
nfase na Estrutura
Preocupa-se em aumentar a eficincia da empresa, por meio de sua organizao e da Aplicao de princpios gerais da Administrao em bases cientficas.
Abordagem Clssica
Taylor
Taylor
Fayol
Administrao Cientfica
Teoria Clssica
nfase nas Tarefas Aumentar a eficincia da empresa, por meio do aumento de eficincia ao nvel operacional
Funes Administrativas
Funes Tcnicas
Funes Comerciais
Funes Financeiras
Funes de Segurana
Funes Contbeis
Nveis Hierrquicos
ADMINISTRAO E ORGANIZAO
PARA FAYOL:
Administrao um todo. Organizao uma de suas etapas.
SIGNIFICADOS DIFERENTES:
Organizao
Entidade Social Funo Administrativa
CRTICAS
Abordagem Simplificada da Organizao Formal.
Ausncia de Trabalhos Experimentais.
Abordagem Humanstica
Anlise do trabalho e adaptao do trabalhador ao trabalho : predomina o aspecto produtivo, Viso anterior;
Adaptao do trabalho ao trabalhador : predominam os aspectos sociais e individuais, Viso atual.
Experincia de Hawthorne
Hawthorne Eletric Company Iluminao e eficincia dos empregados Fadiga Acidentes no trabalho Rotatividade no trabalho ( Turnover ) Fator psicolgico sobrepe ao fator fisiolgico Condies psicolgicas influenciam os operrios
Motivao
Homem social e no homo economicus Recompensas sociais, simblicas Ciclo Motivacional :
Equilbrio Estmulo ou incentivo Necessidade
Satisfao
Comportamento ou ao
Tenso
FISIOLGICAS
Liderana
Autocrtica - Democrtica - Liberal Excelncia da Liderana Democrtica
Padro de Liderana = caractersticas pessoais do Lder + variveis (foras no administrador, nos subordinados e na situao)
c2007, Marostica
Comunicao
Troca de informaes entre os indivduos Participar as pessoas de escales inferiores na soluo dos problemas da empresa Incentivar franqueza e confiana entre indivduos e grupos na empresa
Organizao Informal
Usos e costumes, tradies, ideais e normas sociais; Coeso ou antagonismo; Status; Colaborao espontnea; Oposio organizao formal; Padres de relaes e atitudes; Transcede a organizao formal.
Teoria Neoclssica
Dcada de 50 Princpios Bsicos da Organizao nfase: Na Diviso do Trabalho, Tarefa+Estrutura+Pessoas= Especializao, Hierarquia, No Ambiente Autoridade e Responsabilidade Caractersticas :
nfase na prtica da Administrao reafirmao relativa dos postulados clssicos nfase nos princpios gerais da Administrao
Teoria Neoclssica
Administrao por Objetivos (APO)
Consecuo dos objetivos e obteno de resultados Planos Estratgicos Planos Tticos (departamentais) Resultados Avaliao e Retroao
Decorrncias:
Tipo de organizao: linear, funcional, staff, comisses Departamentalizao:
DIRETORIA Funcional, por Produtos ou Servios, Geogrfica, Depto Depto Depto por Clientela, Feminino Masculino Infantil por Processos, por Projeto Perfumaria Lingerie Modas
Funes do Administrador
PLANEJAMENTO ORGANIZAO DIREO
CONTROLE
Eficincia
uma medida normativa da utilizao dos recursos no processo.
Eficcia
uma medida normativa do alcance de resultados.
Eficincia
Eficcia
nfase dos meios. nfase nos resultados. Fazer corretamente as coisas. Fazer as coisas corretas. Resolver problemas. Atingir objetivos. Salvaguardar os recursos. Otimizar a utilizao dos recursos. Cumprir tarefas e obrigaes. Obter resultados. Manter as mquinas. Mquinas disponveis. Presena nos templos. Prtica de valores religiosos. Rezar. Ganhar o cu. Jogar futebol com arte. Ganhar a partida.
Alcance dos objetivos pessoais (promoo pessoal, carreira, prestgio, maior salrio) Eficincia Indivduo Eficcia Alcance dos objetivos organizacionais (produtividade, reduo de custos, lucro)
Barnard, Chester
Burocracia - 1947
Destaque: Max Weber nfase: No Ambiente Origens da Burocracia:
Racionalidade tica Protestante
Caractersticas:
Carter legal e normativo Formalidade das comunicaes Racionalismo e diviso do trabalho Impessoalidade e hierarquia Rotinas e procedimentos padronizados Meritocracia Profissionalizao Especializao da administrao Previsibilidade
97
Estruturalismo a teoria que preocupa-se com o todo e com o relacionamento das partes na constituio do todo, envolvendo os aspectos internos e externos da organizao.
Teoria Estruturalista
Destaques:
Levi-Strauss Karl Marx Max Weber Abordagem Estruturalista inclui:
a organizao formal e a informal, e suas inter-relaes o objetivo e o alcance dos grupos informais e as relaes de tais grupos dentro e fora da organizao os nveis mais altos e os nveis mais baixos as recompensas materiais e as no materiais a interao da organizao com o seu ambiente as organizaes de trabalho e as de natureza diferenciada
nfase:
No Ambiente
Origens:
Teoria Clssica
X
Recursos Humanos
Teoria Estruturalista
Apreciao Crtica:
Convergncia de outras teorias Ampliao da abordagem Indivduo grupo Indstria outras organizaes
Teoria Comportamentalista
Dcada de 50 nfase: Na Tecnologia
Indivduos Dimenso motivacional Homem Administrativo
Auto-realizao Ego Sociais Segurana Fisiolgicas
Behaviorismo
A Escola Behaviorista representa um desdobramento da escola de Relaes Humanas na medida em que a considera um avano em relao rigidez da Administrao Cientfica (Taylorismo), mas no aceita a viso de que a simples satisfao do trabalhador, do ponto de vista de suas condies psicossociais, resultaria em eficincia e maior produtividade.
Behaviorismo
Aspectos de motivao
Contedo do cargo Processo decisrio
Teoria Comportamentalista
Conflito entre indivduo e organizao Funo da administrao: compatibilizar objetivos
organizacionais com objetivos individuais FATORES MOTIVACIONAIS
O trabalho, as rotinas Auto-realizao no trabalho Reconhecimento (prestgio) Progresso na carreira Responsabilidade
FATORES HIGINICOS
Condies de trabalho Administrao da empresa Relaes com o supervisor Benefcios/servios sociais Salrio
Teoria X e Teoria Y
McGregor compara dois estilos opostos e antagnicos de administrar: de um lado, um estilo baseado na teoria tradicional, mecanicista e pragmtica (a que deu o nome de Teoria X), e, de outro, um estilo baseado nas concepes modernas a respeito do comportamento humano (Teoria Y).
Teoria X:
a concepo tradicional de administrao e baseia-se em convices errneas e incorretas sobre o comportamento humano, a saber: O homem indolente e preguioso por natureza Falta-lhe ambio O homem egocntrico e seus objetivos pessoais opem-se, em geral, aos objetivos da organizao Resiste s mudanas A sua dependncia autodisciplina torna-o incapaz de autocontrole e
Teoria Y:
As pessoas no tm desprazer inerente de trabalhar:
As pessoas no so passivas ou resistentes s necessidades da empresa As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades O homem mdio aprende sob certas condies a aceitar, mas tambm a procurar responsabilidade
Teoria Z - OUSHI
- A sociedade e a cultura japonesa; - A sociedade em rede no Japo; - O acesso a cultura; - Toyotismo ( racionalizao da fora de trabalho, just in time e produo flexvel); - Equipe /clula(manuteno/substituio) - na medida pequenos lotes;
Componentes e caractersticas Dcada de 50 de um Sistema nfase: Na Tecnologia 1. Insumos (entradas, inputs) Fechados ou Abertos
2. Processamento (througput) 3. Exsumos (produto, output) 4. Entropia 5. Homeostase (entropia negativa) 6. Retroalimentao (feedback) 7. Decomposio do sistema em subsistemas
SISTEMAS
A Teoria Geral de Sistemas (TGS) surgiu com os trabalhos do bilogo alemo Ludwig von Bertalanffy, publicados entre 1950 e 1968. um conjunto de elementos ou componentes interdependentes que interagem e produzem algum resultado.
s. tcnico
Subsistema Social
Pessoas / Relaes sociais Habilidades / Competncias Necessidades / Aspiraes
INSUMOS
s. social
ESTRUTURA
EXSUMOS
Desenvolvimento Organizacional
nfase: Na tecnologia Empowerment
Mudana Organizacional Planejada
Mudana na estrutura Mudana na tecnologia mais poder aos funcionrios
Pesquisa-ao
Diagnstico Validao do Diagnstico com os Participantes Planejamento Participativo Execuo
Administrao participativa
Desenvolvimento Organizacional
Sistemas Mecnicos
nfase individual Relacionamento do tipo autoridade-obedincia Adeso delegao e responsabilidade dividida Superviso hierrquica rgida Soluo de conflitos por meio de represso ou arbitramento
Sistemas Orgnicos
Confiana e crena recprocas, interdependncia e responsabilidade multigrupal Participao e responsabilidade Compartilhamento de responsabilidades Soluo de conflitos atravs de soluo de problemas
Teoria da Contingncia
Dcada de 70 nfase: Ambiente e Tecnologia Contingncia:
Tarefa, Estrutura, Pessoas, Tecnologia = f (Ambiente)
Teoria da Contingncia
Ambiente Geral
Condies Tecnolgicas, legais, polticas, econmicas, demogrficas, ecolgicas, culturais
Ambiente de Tarefa
Fornecedores, clientes, concorrentes, entidades reguladoras
Impactos do Ambiente Integrao das teorias mecanicistas e orgnicas Integrao de novos enfoques:
Qualidade Total Reengenharia Readministrao H. Adm. H. Social H. Econmico
Novos Enfoques
Qualidade Total:
Agir de forma planejada e sistmica para implantar e implementar
um ambiente no qual o aprimoramento seja contnuo e em que todas as relaes fornecedores/clientes da organizao, sejam elas internas ou externas, exista satisfao mtua. (ISO 9000)
Reengenharia:
A Reengenharia o repensar fundamental e a reestruturao radical dos processos empresariais que visam alcanar drsticas melhorias em indicadores crticos e contemporneos de desempenho, tais como custos, qualidade, atendimento e velocidade. Esta definio encerra quatro palavras-chaves: fundamental, radical, drstica e processos. (Hammer e Champy, 1994)
Readministrao:
Novos Enfoques
Forma de gerir as organizaes contemporneas, de tal sorte que consigamos organizaes Eficientes
produtivas
Eficazes:
que atinjam os resultados
Efetivas:
responsabilidade pblica tica em seu desempenho
Relevantes:
indivduos satisfeitos e recompensados com e pelo que fazem (Caravantes e Bjur, 1995)
Administrao Participativa
Gerencial
ORGANIZAO
Conhecimento
Ecologia
Abordagens Administrativas
Administrao
Cientfica de Taylor
Teoria
(TAREFAS)
Estudo
das rotinas produtivas e seleo do trabalhador Incentivo salarial e condies ambientais de trabalho Homem Econmico
Teoria
Teoria
do trabalho gerencial Funes administrativas e tcnicas Importncia da Coordenaoadministrativa Conceito de Linha e Staff
das Relaes Humanas de Mayo (PESSOAS) Estudo da Organizao Informal (Homem Social) Motivao, Liderana e Comunicao Dinmica de Grupo e Mudana Organizacional
Abordagens Administrativas
Teoria
Neoclssica (ESTRUTURA)
Teoria
Integrao
de Conceitos Clssicos com PESSOAS e AMBIENTE Eficincia e Eficcia Organizacional Administrao por Objetivos
Teoria
Estruturalista (ESTRUTURA)
Integrao
de conceitos da Burocracia com PESSOAS e AMBIENTE Anlise Interorganizacional Viso positiva dos conflitos organizacionais
Teoria
Maslow
retroao Organizao como Sistema Aberto Subsistema tcnico e subsistema social Viso Sistmica a lente que a teoria contingencial usar para interpretar as demais teorias
Teoria
Comportamental (PESSOAS)
NeoSchumpeteriana (TECNOLOGIA) Destruio criadora das inovaes Importncia do Empreendedor Evolucionismo: sobrevivncia dos melhor adaptados
SHEWHART
TAYLOR E OUTROS DA ADMINISTRAO CIENTFICA CULTURA JAPONESA ORIENTADA PARA O TRABALHO DE GRUPO E A ECONOMIA DE RECURSOS
PRTICA GERENCIAL 1. Crculos de Controle de Qualidade (CCQs) 2. Controle de Qualidade Total 3. Mtodo Rengi de deciso 4. Just-in-Time
DESCRIO Equipes espontneas auto-gerenciadas, visando buscar solues para problemas da rea de trabalho. Assegurar a qualidade do processo Busca do consenso da equipe, com o comportamento individual. Gesto de estoques, visando puxar a produo. Programao e controle de produo pela prpria equipe, atravs de cartes ou papis coloridos. Filosofia para melhoria contnua Fabricao de produtos customizados, visando atender nichos especficos de mercado. Integrao entre pequenas e grandes indstrias, visando a especializao flexvel
5. Kanban
Administrao Japonesa
O sistema Toyota de Produo
Eliminao de desperdcio (produo enxuta)
ELIMINAO DE DESPERDCIOS
RACIONALIZAO DA FORA DE TRABALHO
JUST IN TIME
PRODUO FLEXVEL
Diagrama de Ishikawa
CHECK-IN
Atendentes desinformados
Overbooking
EQUIPAMENTOS
Avies velhos e mal conservados Pouco espao para os passageiros
Comida ruim
Atrasos constantes
OUTRAS CAUSAS
SERVIOS
Definio
Igor Ansoff, considerado o pai do planejamento estratgico e da administrao estratgica, define estratgia como as regras e diretrizes bsicas para a tomada de deciso, que orientam o processo de desenvolvimento de uma organizao, portanto, as decises estratgicas so aquelas que permitem a empresa se desenvolver e perseguir seus objetivos da melhor forma, considerando-se suas relaes com o ambiente ao qual est inserida.
Planejamento Estratgico
Pensando no Futuro
PRESENTE
Quem so nossos Clientes?
Como conquistamos nossos Clientes hoje? Quem so nossos concorrentes? Qual nossa vantagem competitiva? Como obtemos nosso lucro?
FUTURO
Quem sero nossos Clientes? Como conquistaremos no futuro? Quem sero nossos concorrentes? Qual ser nossa vantagem competitiva? Como obteremos no futuro? O que nos tornar nicos no futuro?
O que Estratgia?
Estratgia 1
Estratgia 2 Ambiente atual Estratgia n Ponto de partida
Ambiente futuro
O QUE ESTRATGIA
ESTRATGIA
Sem estratgias Sem alinhamento
DIREO
Com estratgias Com alinhamento
Troca:
Planejamento Organizao Formal Chefia Controle # # # Intuio Flexibilidade Liderana # Valores
Concepo
estruturados.
Cultura
- Os trabalhadores possuem a mesma cultura (globalidade), existe uniformizao, facilidade para atuar sem divergncias e conflitos.
Empreendimento e Empreendedor
Entrepreneurship a ao do empreendedor na construo de um negocio
O empreendedor aquele que conquista um pedao do mercado de grandes empresas complacentes, burocratizadas, com falta de ao inovadora O esprito empreendedor o grande responsvel pela criao de negcios de sucesso A arrogncia e a ignorncia de alguns administradores so inadequadas para um gerenciamento eficaz
- informao em tempo real - Davidow & Malone - produto virtual instantneo/sob medida - A corporao virtual: liderar mudanas, atualizao cte, rica comunicao, etc .
c2007, Marostica
Tecnologia
Pessoas
ORGANIZAO
Estrutura
Ambiente
Tarefas
Tpicos importantes
Anlise SWOT Criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen: A SWOT Analysis estuda a competitividade de uma organizao segundo quatro variaveis: strenghts(foras) weaknesses (fraquezas) oportunities (oportunidades) e threats (ameaas).
Forma clssica de Anlise SWOT Strenghts Weakness Opportunities Threats
Tpicos importantes
Benchmarking: Segundo Internacional Benchmarking Clearinghouse (IBC), o Benchmarking um processo sistemtico e contnuo de medida e comparao das praticas de uma organizao com as das lideres mundiais ou do mercado, no sentido de obter informaes que possam ajudar a melhorar o seu nvel de desempenho.
Business Inteligence
DADOS
Ouro !!!
Brainstorming
O Brainstorming tempestade de idias um procedimento que estimula a criatividade.
Perspectivas Financeiras
Perspectivas
do Cliente
Perspectivas Internas
Implementao da Estratgia
Interna
V I
Estratgicos
Agenda Estratgica
S O
Oramento Ano 1
Indicadores
Plataforma de Capacidades
Real
Feedback Estratgico
Meta
Controle Estratgico
Q1
Q2
Q3
CEO
Chief Executive Officer (Chefe do Setor Executivo)
um termo anglo-saxo para designar a pessoa com a mais alta responsabilidade ou autoridade em uma organizao Presidente / Principal executivo / Superintendente / Diretor -Geral
CEO
Board (proprietrio)
Determina limites, metas e objetivos Elabora estratgias para atingir os resultados esperados
C E O (executivo chefe)
c2007, Marostica
FOCO PARA VIRAR PRESIDENTE Com apenas 23 anos, o engenheiro Marcelo Miranda assumiu a rea financeira da construtora Andrade Gutierrez. Ao sair, viajou para os Estados Unidos para se especializar em gesto e avaliao de empresas em Harvard. Aos 29 anos, acabou de realizar o sonho de ser pai . "Estou bem na vida pessoal e profissional", afirma. Tambm comemora os resultados como diretor da Caenge, construtora de Braslia. "Modernizei a gesto financeira da empresa, reduzindo o custo financeiro em mais de 50%", explica. "Gostaria de ser CEO um dia para me desafiar a liderar uma empresa buscando equilbrio entre crescimento, resultados e desenvolvimento das pessoas. um grande desafio, mas acredito que carreira tambm planejamento, e para isso que me preparo, passo a passo."
Empresas do mesmo ramo de atividade que se juntam e combinam os preos entre si.
Coaching
O que coaching? Diferena entre coach e lder
O que o CRM ?
CRM (Customer Relationship Management): O conceito do CRM conhecer cada cliente individualmente, buscando tratar seus clientes diferentes de maneiras diferentes.
O que PRM ?
PRM (Partner Resolutionship Management): uma metodologia usada para ajudar na gesto de um relacionamento de interesses mtuos com outras empresas, como copropriedade de marcas, produtos e patentes, parceria, etc
Desenvolvimento Sustentvel
Modelo de desenvolvimento que leva em considerao, alm dos fatores econmicos, aqueles de carter social ecolgico, assim como as disponibilidades dos recursos vivos e inanimados, as vantagens e os inconvenientes, a curto, mdio e longo prazos, de outros tipos de ao.
Downsizing
Aplicado a gesto significa a reduo radical do tamanho da empresa geralmente atravs do delayering (reduo dos nveis hierarquicos) ou da venda de negcios no estratgicos. As empresas ganham flexibilidade e perdem burocracia e ficam mais prximas do mercado e dos clientes.
E Commerce
Operacionais: Gerenciais:
Rec. Humanos
Suprimentos
B2B
Industrial
SIG
Financeiro
B2C
Comercial
Controladoria
B2G
Curiosidades ...
B2b : Business to Small Business B2BOL : Business to Business On-Line B2G : Business to Governament C2C : Costumers to Costumers Licitao eletrnica (e-procurement) Mercados eletrnicos (e-marketplaces) Pagamento eletrnico (e-payment) Atendimento eletrnico (e-fullfillment)
Empowerment
um conceito de gesto associado ao trabalho de Rosabeth Moss Kanter. Professora em Harvard e exeditora da Harvard Business Review. Segundo a autora as empresas que do mais poder e autonomia aos seus trabalhadores so as que esto melhor posicionadas para competir ao longo prazo.
E-learning
Cada vez mais as tecnologias so utilizadas em beneficio da aprendizagem e a Internet talvez sejam o mais importante canal deste processo de informaes e conhecimentos. No a duvida que a Internet minimizou distancias e derrubou muitas fronteiras at ento existentes, passando a ser um meio fascinante para promoo da educao e do treinamento a distancia.
Endomarketing
toda e qualquer ao de marketing voltada para a satisfao e aliana do pblico interno com o intuito de melhor atender aos clientes externos. Antes de vender um produto para seus clientes, as empresas precisam convencer seus funcionrios a compr-lo. O Endomarketing surge como elemento de ligao entre o cliente, o produto/servio e o colaborador.
Integraes do ERP
Franquias
O Sistema de Franchising uma metodologia de expanso, utilizada por uma empresa (empresa Franqueadora) que detm o know how (experincia), uma marca forte reconhecida e um histrico de sucesso na venda de determinado produto e/ou servio.
Empresa que administra e coordena diversas outras empresas em outros segmentos ou no.
Just in Time
No momento preciso, no momento exato, produzir bens e servios exatamente no momento em que so necessrios, no antes para que no se transformem em estoque, e no depois para que seus clientes no tenham que esperar.
Exemplo de 5s 1
Exemplo de 5s 2
ANTES
DEPOIS
Joint Venture
Associao de empres as, no definitiva, para explorar determinado negcio, sem que nenhuma del as perca sua personal idade jurdica.
Kaizen
Conceito de administrao japonesa que significa aprimoramento contnuo, envolvendo todos os funcionrios de uma organizao. um processo de melhorias contnuas, com bom senso e baixos investimentos.
KAIZEN
Mtodo Tradicional
Anlise Deciso
Meses
Projeto
Implantao
Mudana
KAIZEN
Anlise
Teste
Mudana Implantao
Dias
Exemplo de KAIZEN 1
TORNO CONVENCIONAL
PARA
TORNO CNC
Exemplo de KAIZEN 2
Centro de Usinagem
03 eixos
PARA
Centro de Usinagem
05 eixos
Kanban
Sistema de Controle da Produo e dos Inventrios, utilizando um sistemas de cartes para puxar ou empurrar a produo de acordo com a necessidade do cliente.
Kanban
Carto
Controle
Exemplo de Kanban
Matria Prima
pea 1 pea 2 pea 3 pea 4 pea n
TORNO TNL
pea 1 pea 2 pea 3 pea 4 pea n
Montagem
pea 1 pea 2 pea 3 pea 4 pea n
5 4 6 5 6
QTE Cartes
5 4 6 5 6
QTE Cartes
5 4 6 5 6
QTE Cartes
7396-013
Descrio PINO VLV. DRENO Qtde: 300 Classe: B B.U.: 02 QCC: 100
IMPORTANTE
Cd. M. Prima: M03010016 Descrio: Barra Alum. 3651 Qtde: .810 Kg Local.: Work Center: 014070406 Cd. Operao: 0000 Desc. Oper.: TORNO TRAUB TNL 1/4 *014070406*
PEA 02
Learning Organizations
A organizao passa a se adaptar aos colaboradores, fazendo uso de suas idias transformando-as em recursos para a empresa.
Aprendizagem em equipe
Domnio Pessoal
Uma empresa que nica vendedora de um produto que no tem substitutos prximos.
Matriz BCG
MARKET SHARE
Do ingls tem a seguinte traduo market quer dizer mercado, share quer dizer diviso ou quota. A expresso pode ser ainda traduzida como participao no mercado e designa a fatia de mercado detida por uma organizao. Sua medida quantifica em porcentagem a quantidade do mercado dominado por uma empresa.
Outplacement
As empresas que prestam servios de podem ser procuradas por profissionais que no esto recolocados no mercado, o servio tambm pode ser contratado por empresas para atenuar os impactos de demisses e para caa de talentos.
Outsourcing
Contratar empresas externas para fornecer recursos e servios denominado Outsorcing ou Terceirizao, sendo uma extenso natural da iniciativa de enfatizar as competncias centrais. As organizaes podem concentra-se em suas vantagens e comprar tudo o mais externamente. Qualquer coisa pode ser alvo legtimo de terceirizao.
c2007, Marostica
PLANO DE NEGCIOS
um instrumento que visa estruturar as principais concepes e alternativas para uma anlise correta de viabilidade do negcio pretendido, proporcionando uma avaliao antes de colocar em prtica a nova idia, reduzindo assim, as possibilidades de se desperdiarem recursos e esforos em um negcio invivel.
CICLO PDCA
VERIFICAO
4 Action
3 Check 2 Do 1 Plan
AGIR
EXECUO
PLANEJAMENTO
Objetivo do PNQ Disseminar a cultura de qualidade para alavancar as organizaes brasileiras, tornando-as efetivamente competitivas
Qualidade Total
O processo que conduz a empresa a um enfoque na qualidade,no s como conformidade do produto, mas buscando tambm a satisfao do cliente e de seus anseios.
Qualidade de Vida
So aqueles aspectos que se referem s condies gerais da vida individual e coletiva: habitao, sade, educao, cultura, lazer. alimentao, etc.
Reengenharia
Michael hammer ex-professor do MIT e considerado o pai desta teoria inovadora e radical. Referiu-se pela primeira vez ao tema do artigo publicado em 1990 pela Harvard review. Para os autores a reengenharia significa um redesenho radical dos processos de negocio com o objetivo de obter melhorias drsticas em trs reas: nos custos, nos servios e no tempo.
Six Sigma
Custo da no qualidade
Nvel da qualidade Defeitos por milho (ppm) Custo da no qualidade
(percentual do faturamento da empresa)
Dois Sigma
308.537
No se aplica
Trs Sigma
66.807
25% a 40%
Quatro Sigma
6.210
15% a 25%
Cinco Sigma
233
5% a 15%
Seis Sigma
3,4
< 1%
99 % suficientemente bom ?
3.8-Sigma 99% Bom
20.000 artigos do correio perdidos por hora
5.000 operaes cirrgicas incorretas por semana 1 aterrissagem de emergncia por dia 200.000 prescries de receitas mdicas erradas por ano
Responsabilidade Social
uma forma de conduzir os negcios da empresa de tal maneira que a torna parceira e co-responsvel pelo
desenvolvimento social.
Terceiro Setor
O Terceiro Setor constitudo por organizaes sem fins lucrativos, que geram bens e servios de carter pblico. composto pelo governo, indstria e entidades que atuam em processos de facilitao e melhoramento da sociedade. Ex: ONGs...
c2007, Marostica
UEN`S
1 Viso 2 Misso
Oportunidades
Anlise externa
Ameaas
5 4 FCSs
Metas
3
Pontos fortes
Obj
Ind
P.A. Resp
Anlise interna
6
UN1 UN2
Pontos fracos
UN3
Vantagem competitiva
Michael Porter demonstrou que as empresas bem sucedidas obedecem padres definidos de comportamento que podem ser resumidos em trs estratgicas genricas de vantagem competitiva sobre os concorrentes: Foco; Custos; Diferenciao.
c2007, Marostica
WORKAHOLIC
"NO PERDI NADA, APENAS A ILUSO DE QUE TUDO PODIA SER MEU PARA SEMPRE."
c2007, Marostica
Acabou?
Para cada varivel e seus componentes existem metodologias, abordagens e, s vezes, os famosos pacotes ou receitas prontinhas para implantao, alm dos modismos que nem sempre do bons frutos. Mas, repassados alguns dos elementos vitais ao gerenciamento do negcio, fica a pergunta: "E se tudo isso tem sido trabalhado e mesmo assim os resultados no so os esperados?"
c2007, Marostica
NALONSO
Econmicos; Endomarketing; E-Business; E-commerce; Estratgicos; Educacionais;; ELearning; Eficcia; Empowerment. Reaes; Riscos; Remodelagem; Reegenharia; RSC; Recursos Humanos; Recursos Financeiros Tecnologia; Treinamento; Turbulcias; Transformao; Target. Mundiais (Macro e Micro) Motivacionais; Mensurao; Mercadolgicos (MKT); -Market Share. Anlise Ambiental (FOFA); Aes Corretivas; Avaliao constante; Aprendizagem e atitude; Anlise dos indicadores de desempenho. Autoridade descentralizada; Adaptabilidade. Sistmica; Sociais; Sinergia; Supply Chain: Suporte. Criatividade e Liderana;; Cultura e Clima Organizacional; Competitividade; Competncia; Clareza da Misso e viso do negcios; Confiana nas pessoas; Cliente fidelizado; Core business.
Inovao; Incertezas; Incentivos Fiscais; Informaes; Investimentos; Incentivos salariais e partcipao na gesto e nos resultados.
BIBLIOGRAFIA
CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a administrao geral.3.ed. So Paulo: Makron Books, 2000. Chiavenato, Idalberto Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo; Editora Campus; 2000. _____. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo: McGrraw-Hill do Brasil, 1985. _____. Teoria geral da administrao. 3. Ed. So Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1. DRUCKER. Peter F. Prtica da administrao de empresas. So Paulo. Pioneira, 1981. MORAES, Anna Maris P. Iniciao ao estudo da administrao. 2.ed. So Paulo. Makron Books, 2001. STONER, James A .F. Administrao. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. Crosby, Philip. Integrao, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So Paulo; Makron books. Ferreira, Antonio Ademir Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora Pioneira; 1998. Maximiano, Antonio Cesar Amaru Introduo Administrao Editora Atlas; 2001. Predebon, Jos. Criatividade, abrindo o lado inovador da mente. 2 ed, So Paulo: Atlas, 1998. Tomasko, Robert M. Rethinking, Repensando as corporaes. So Paulo, Makron. Wood Jnior, Thomaz. Gurus, Curandeiros e Modismos Gerenciais. 2 ed. So Paulo: Atlas, 1999. www.admnet.org.br www.gold.com.br/cra-mg www.poliedro.com.br/cra-df www.clockworktec.com.br/contetocombr/dicas.htm www.rae.com.br