Ing Jos Garca Rossel

1a OLA LA REVOLUCIN AGRCOLA ECONOMA DEL ARTESANO PODER DEL GUERRERO 2a OLA LA REVOLUCIN INDUSTRIAL ECONOMA DE LA INDUSTRIALIZACIN PODER DEL DINERO 3a OLA LA REVOLUCIN TECNOLGICA ECONOMA DE LA FABRICACIN FLEXIBLE PODER DEL CONOCIMIENTO

Un tema de especial atencin es la relacin entre el desarrollo y algunos valores culturales. En Amrica Latina, su evolucin ha sido insuficiente o inadecuada. En comparaciones regionales, el Per sale mal calificado en la poca eficacia del Poder Judicial, la escasa representatividad de sus partidos polticos y la limitada vigencia de sus sindicatos. La imagen de la polica es tambin bastante mala. Pero lo es en toda la regin, salvo Chile.

Los valores culturales es el sistema de creencias bsicas que ayudan a explicar el comportamiento individual y social. En sociedades con valores culturales resistentes al progreso, lo ms valioso resulta ser la amistad y la familia y exista una vocacin por la fiesta y el arte. Sociedades con valores culturales estimuladores del progreso, en cambio, tienen una tica basada ms en la preocupacin por el trabajo y la verdad.
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Que es lo ms importante para alcanzar el xito en la vida: una buena educacin o tener contactos?. El Per es el nico pas donde los ejecutivos consideran que las conexiones personales son ms importantes que su nivel de educacin para lograr el xito en la vida.

Esto viene acompaada de una marcada actitud ante la vida; no hacernos responsables de nosotros mismos, no afrontar los problemas, no tomar la iniciativa y culpar siempre a terceros de nuestras desgracias actitud reactiva: la incapacidad de enfrentar nuestro destino con seguridad y determinacin. La gran pregunta es por qu?.
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El Per es una economa globalizada, donde las empresas compiten agresivamente con mucha calidad y donde la nica ventaja comparativa vlida que dura en el tiempo es la capacidad de innovar rpidamente. Esto exige organizaciones diseadas para potenciar al mximo sus recursos humanos, trabajando con equipos autodirigidos con poder, y explotando la creatividad e iniciativa de sus miembros

Globalizacin de los mercados. Economa libre mercado. Desaparicin de barreras y proteccionismo. Privatizacin. Ms mercados, menos gobierno (Adam Smith). Gobierno protege consumidor, controla empresas. Gobierno norma y controla, no participa. Libre y leal competencia. Oferta y demanda regulan precios. Alta competitividad. Gestin operativa poco innovadora. Tecnologa y KNOW-HOW atrasados. Gestin administrativa no adecuada al entorno. Competir con productos y servicios de calidad y costos. Mejoramiento, innovacin y reingeniera de procesos.
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 El japons tiende a los generalistas.

La mayora de los sindicatos abarcan toda la empresa. La antigedad y la jerarqua siguen predominando La modalidad de contratacin es familiar y en muchos casos, vitalicia. Se parte de la premisa de que el hombre es bueno Las actividades de CC solo tendrn xito si el jefe de la divisin esta dispuesto a estudiar el CC y ponerlo en prctica. Las relaciones con subcontratistas es fundamental El gerente japons no es cortoplacista; el gobierno lo estimula pero no lo controla

Hace mucho hincapi en la especializacin; Los sindicatos tienen una organizacin funcional El sistema de pagos se basa en los mritos El ndice de rotacin de empleados es tan alto que resulta muy difcil que haya eficiencia y calidad; eE hombre es malo por naturaleza.

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MEJORAR CALIDAD PROCESOS (TODOS PROCESOS ORGANIZACIN) REDUCE COSTOS OPERATIVOS Y GASTOS (MEJOR USO RECURSOS EN PROCESOS) AUMENTA PRODUCTIVIDAD EMPRESARIAL (MAYORES RESULTADOS CON MENOS RECURSOS). INCREMENTA COMPETITIVIDAD (VA PRECIOS Y CALIDAD DE PRODUCTOS) POSICIONAMIENTO EN EL MERCADO (MAS Y MEJORES MERCADOS) MEJORA SITUACIN EMPRESA (MAS Y MEJORES PUESTOS DE TRABAJO) EFECTO MULTIPLICADOR (CALIDAD, COSTOS, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD)

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PRINCIPIOS - En todo trabajo hay dispersin. - Los datos sin dispersin son datos falsos. - Sin anlisis estadstico (anlisis de calidad y de proceso), no puede haber un control eficaz. - El control de calidad empieza con un cuadro de control y termina con un cuadro de control. - Sin estratificacin no puede haber anlisis ni control.
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PRINCIPIOS - En todo trabajo hay dispersin. - Los datos sin dispersin son datos falsos. - Sin anlisis estadstico (anlisis de calidad y de proceso), no puede haber un control eficaz. - El control de calidad empieza con un cuadro de control y termina con un cuadro de control. - Sin estratificacin no puede haber anlisis ni control.

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PRINCIPIOS - El 95% de los problemas de una empresa se pueden resolver con las siete herramientas de control de calidad. - Los mtodos estadsticos tienen que llegar a ser asunto de sentido comn y de conocimiento general para todos los ingenieros y tcnicos. - Adicionalmente, los trabajadores deben adiestrarse en: Respeto por los consumidores. Convencimiento de que el proceso siguiente es un cliente. Sentido de la garanta de calidad.
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APLICACION DEL CICLO DE SHEWHART:

PLANEAR Determinar metas y objetivos. Determinar mtodos para alcanzarlo. HACER Educar. Realizar. EVALUAR Verificar los defectos. ACTUAR Analizar lo aprendido. Formalizar y entender lo aprendido.

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Leer el caso LOS SOBREVIVIENTES Desarrollar individualmente y luego grupalmente Exponer

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Esta imagen nos da a entender la parte negativa de un ingeniero en sistemas ya que no se implementa un buen sistema desde la recoleccin de datos hasta que el sistema este obsoleto
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La primera imagen el cliente desea ms de lo que en verdad necesita la empresa, la siguiente da el punto de vista del lder con respecto a la explicacin del cliente formula un diseo pero no es del toda satisfactorio, la tercera imagen muestra como el analista redisea lo que propuso el lder ya que tiene otro punto de vista del problema.
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La cuarta imagen muestra el trabajo del programador y como fue diseado el sistema (cdigo fuente).La quinta imagen indica como el vendedor describe el sistema para que los clientes lo compren, no importa que este alejado de la realidad solo se preocupa por vender el sistema.

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La sexta imagen es la documentacin realizada por el grupo de proyecto son todos los documentos que respalden el sistema pero en la imagen vemos que no hay tal documentacin, la sptima imagen es la implementacin del sistema en este caso se lo implemento incompleto.

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La octava se refiere al costo del sistema se ve que el costo es elevado para lo que realmente vale el sistema, la novena es el soporte o mantenimiento del sistema, como no hubo documentacin no hay mantenimiento en este caso hay que realizar un nuevo sistema, la dcima ltima muestra lo que realmente quera el cliente un sistema que satisfaga su necesidad y que sea til y utilizable.
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Medir los resultados slo nos llevar a saber de los errores ya cometidos. Se debe medir para prevenir los errores.

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a) Reconocer la importancia que tiene el precio del incumplimiento como medida de la contribucin de la calidad total a la eficiencia del negocio. b) Identificar los elementos que componen el precio del incumplimiento. c) Incorporar una metodologa de clculo para determinar el precio del incumplimiento a fin de evitarlo.
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 Costos del negocio: Son aqullos que se incurren para operar los procesos tal como fueron originalmente diseados. Precio del cumplimiento: Es lo que cuesta asegurar que las cosas se hagan bien desde la primera vez. Precio del incumplimiento: Todo lo que cuesta no hacer las cosas bien desde la primera vez.
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 Costos visibles: Aqullos que se registran en los libros contables. Costos invisibles: Aqullos no revelados por ningn sistema pero que impactan en los resultados econmicos de la empresa.

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a) Identificar acciones y situaciones que slo generan costos y no valor. b) Determinar los componentes que generan costos y no valor. c) Estimar el costo que no genera valor. d) A toda medicin debe seguir una accin.
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Sin definiciones operativas, una especificacin no tiene significado. Los trabajadores desconocen lo que es aceptable o no lo es

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a) Relativas a Atributos: Ejm. XITO frente a FRACASO. b) Relativas a Variables: Ejm. VOLUMEN de ventas.

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Ejemplo: FABRICAR UN DISCO REDONDO. SE TRATA DE MEDIR UN ATRIBUTO: REDONDO" FRENTE A "NO REDONDO
Etapa 1: ESTABLECER UN CRITERIO PARA EL OBJETO. Emplear calibradores que estn en buen estado. Tomar 6 medidas de la longitud del dimetro, separadas aproximadamente 30 grados. Registre los resultados. Si la diferencia entre la mayor y la menor de los seis dimetros medidos no excede de los 0.007 cms., se admitir que el disco es redondo.
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Ejemplo: FABRICAR UN DISCO REDONDO. SE TRATA DE MEDIR UN ATRIBUTO: REDONDO" FRENTE A "NO REDONDO

Etapa 2: SELECCIONAR UN DISCO CONCRETO. Se determina el procedimiento de muestreo.

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Ejemplo: FABRICAR UN DISCO REDONDO. SE TRATA DE MEDIR UN ATRIBUTO: REDONDO" FRENTE A "NO REDONDO Etapa 3: OBSERVAR O MEDIR EL OBJETO.

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Ejemplo: FABRICAR UN DISCO REDONDO. SE TRATA DE MEDIR UN ATRIBUTO: REDONDO" FRENTE A "NO REDONDO Etapa 4: REGISTRAR EL RESULTADO. Se toman las medidas y se registran los datos expresados en cms.: 3.365; 3.363; 3.368; 3.366; 3.367; 3.369.

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Ejemplo: FABRICAR UN DISCO REDONDO. SE TRATA DE MEDIR UN ATRIBUTO: REDONDO" FRENTE A "NO REDONDO
Etapa 5: PRUEBA DEL OBJETO PARA DECIDIR SI CUMPLE CON EL CRITERIO ESTABLECIDO. La mxima diferencia est entre 3.369 y 3.363, o sea, 0.006. Se compara esta diferencia con el criterio de redondez establecido en la Etapa 1 (diferencia mxima igual o menor a 0.007).
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Ejemplo: FABRICAR UN DISCO REDONDO. SE TRATA DE MEDIR UN ATRIBUTO: REDONDO" FRENTE A "NO REDONDO Etapa 6: DECISIN POSITIVA O NEGATIVA SOBRE SI EL OBJETO CUMPLE DICHO CRITERIO. El disco se declara redondo.

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Sirve para comprender la secuencia e interrelacin de los procesos hasta obtener el producto, mediante la utilizacin de una serie de smbolos predefinidos. Es muy til cuando se desee optimizar algunas lneas de proceso, previa identificacin de mejoras o simples reajustes. Se debe eliminar aquella actividad que no aporta valor al producto. Permite as mismo, analizar la posibilidad de racionalizar recursos de un solo vistazo.

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ETAPAS PARA ELABORAR UN FLUJO a) Identificar las actividades de inicio y final de la fabricacin del producto. b) Realizar un inventario de actividades pertenecientes a cada proceso. c) Analizar oportunidades de mejora, ya sea reducir tiempos, balance de lnea, eliminar actividades, etc., con la condicin que la calidad no se vea disminuida.
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INICIO
INSPECCION

DESCANSO

LINEA DE FLUJO

DECISION

DOCUMENTO

ALMACENAR

BASE DE DATOS

OPERACION
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Elaborar un diagrama de flujo de un proceso Identificar los puntos de control de calidad dentro del proceso Indique el objetivo del control y estndares de aceptacin

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ACTIVIDAD

TIEMPO

OBJETIVO

ESTANDARES

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En los talleres, donde los datos se recopilan a travs del proceso de produccin, los procedimientos o mtodos de trabajo son introducidos sobre la base de la informacin obtenida

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a) Para entender la situacin actual: Ejm. Examinar porcentaje de partes defectuosas en los lotes recibidos. b) Para anlisis: Ejm. Examinar la relacin entre un defecto y su causa. c) Para el control de procesos: Ejm. Determinar si el proceso de manufactura es normal o no. d) Para regulacin: Ejm. Si la temperatura est subiendo o bajando en la operacin de un horno elctrico, as mantener una temperatura estandar. e) Para aceptar o rechazar: Ejm. Para decidir si se acepta o no un lote recibido.
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Los aspectos a considerar son: (1) Si los datos recopilados revelarn los HECHOS Es un problema de mtodos de muestreo. (2) Si los datos recopilados han sido analizados y comparados de tal forma que revelen los HECHOS

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EL PROPOSITO DE RECOPILAR DATOS NO ES OBTENER NMEROS NTIDOS, SINO PROVEER UNA BASE PARA TOMAR ACCIN LOS DATOS PUEDEN EXPRESARSE EN CUALQUIER FORMA Y DEBEN RECOPILARSE DE TAL MODO QUE SE SIMPLIFIQUE SU POSTERIOR ANLISIS

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A) CLARIFICAR EL PROPSITO PARA EL CUAL SE RECOPILAN LOS DATOS: Una vez determinado el propsito, se puede decidir qu tipo de comparacin debe hacerse, y qu clase de datos se necesitan.

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B) DECIDIR QUE MTODO DE MUESTREO SE UTILIZARA: Puede ser: continuo, a intervalos o aleatoriamente. Se decidir tambin: Qu muestras se quieren?, Con qu frecuencia se quieren las muestras? Es importante entrenar a la persona que obtendr las muestras.
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C) TENER CUIDADO DE ERRORES EN LAS MEDICIONES: No slo diferentes instrumentos dan pequeas diferencias en las lecturas, sino tambin habrn diferencias dependiendo en quin haga las lecturas y en qu das se hacen las mediciones.
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D) ANOTAR CLARAMENTE EL ORIGEN DE LOS DATOS: De otra manera, anlisis posteriores sern imposibles. Recordar siempre de anotar la fecha, el instrumento, los mtodos y el nombre de la persona que recopil los datos.

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E) SER CREATIVO EN LA RECOPILACIN DE DATOS: Los datos especficos pueden ser difciles de obtener, que no hay instrumentos de medida apropiados, o que es difcil colocar los datos dentro de grficos de procesamiento estadstico debido a las mediciones sensoriales. En tales casos, la vehemencia para recopilar datos puede encaminar a dar seales de la solucin.
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Identificar los principales procesos de sus reas de trabajo Indicar los principales datos para el buen desempeo de los procesos Desarrolle el siguiente cuadro
PROCESOS DATOS UNIDADES IMPORTANCIA

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Muchos procesos han evolucionado a lo largo del tiempo en respuesta a necesidades especficas. Se han cambiado progresivamente por medio de adiciones o de modificaciones. En algunos casos, los resultados son procesos complejos que no se ajustan a las necesidades actuales de la empresa y que no son compatibles con el ambiente de negocios actual.
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Los siguientes pasos y sus acciones asociadas ayudarn en la terminacin de esta fase del anlisis del proceso: Analizar los datos utilizando tcnicas estadsticas Comparar el desempeo y los requisitos

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Hacer un anlisis adicional de elementos seleccionados. Revisar los elementos del problema del proceso para determinar:
Las fuentes de errores Los cuellos de botella La necesidad de aclarar los requisitos y las relaciones de los clientes internos y de los proveedores La ausencia de controles adecuados Las redundancias del proceso y otras ineficacias
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Un criterio para juzgar la CALIDAD de los productos, es si, en relacin al PROMEDIO, la vida es larga y al mismo tiempo, la DISPERSIN es pequea

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Caso Prctico.- Los datos de la Tabla N1 representan los espesores (en mm.) de 100 bloques metlicos que constituyen partes de instrumentos pticos.

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En una situacin como sta, es conveniente ordenar los datos en orden secuencial y dibujar el histograma para poder ver la tendencia general.

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Paso N 1: Contar los datos. N= 100 Paso N 2: Dividir los datos en 10 grupos. (Ver Tabla N 1) Paso N 3: Entresacar el mayor en cada grupo como XG, y el menor como XP.

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Paso N 4 : Determinar el mayor XG y el menor XP del total de datos, obtenindose: XG = 3.68 XP = 3.30 Paso N 5 : Determinar el Rango ( R ) de todos los datos. R = XG - XP = 0.38 Paso N 6 : Dividir el Rango en Clases. El nmero de Clases ( = nmero de barras del histograma ) se determina sobre la base de la siguiente Tabla N2:
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Para el presente caso, se tomar: k = 10 Paso N 7: Se determina el Intervalo de Clase ( h ) = (XG - XP) / k = 0.38/10 = 0.038 Este Intervalo de Clase se utilizar en el eje horizontal y se puede redondear a: h = 0.05
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Paso N 8: Para determinar la frontera de la Clase, sta se demarca comenzando en uno de los extremos del rango. Es problemtico cuando algn dato cae en la misma frontera de Clase. Para evitar esto, la unidad de frontera es tomada como la mitad de la unidad de medida escogida. En este caso es : 0.025, quedando la Tabla de Frecuencias como sigue:
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Paso N 9: A continuacin se dibuja el correspondiente histograma:

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Basndose en el caso resuelto, responder las siguientes interrogantes: 1) Cul es el espesor ms comn de los bloques metlicos? ... 2) Cun grande es la dispersin? ... 3) Es la distribucin simtrica o sesgada? ... 4) Solamente tiene un pico?.,. 5) Es como un risco ? ... 6) Luce como una rueda dentada?

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7) Hay barras aisladas? ... 8) En otras palabras... CUALES SON LAS CARACTERSTICAS DEL PRODUCTO? 9) Cul es el porcentaje de productos fuera de especificacin? ... 10) Cumplen los productos plenamente con las especificaciones? ... 11) Est el valor promedio en el centro exacto de los limites especificados? ...

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Si los datos son estratificados segn los materiales, mquinas, ejes, trabajadores, meses, etc.., la distribucin es probable diferente para cada caso. En situaciones extremas, la distribucin del histograma puede tomar la forma de dos picos (distribucin bimodal).

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En el caso de distribucin bimodal o dispersin en bordes, esta distribucin a menudo incluye 2 o ms distribuciones, los cuales tienen diferentes promedios. En tal caso, se debe indicar ello con marcas (chequear los factores de estratificacin, preparar dos histogramas y comparar distribuciones.
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Desarrollar los ejercicios respectivos Explicar sus resultados

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Utilidad del Diagrama de Pareto (1) Es el primer paso para realizar mejoras: Se dice que aproximadamente el 20% de las causas producen el 80% de los efectos. La experiencia ha demostrado que es ms fcil reducir una barra alta a la mitad, que reducir una barra corta a cero.

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Utilidad del Diagrama de Pareto (2) Se puede aplicar en mejoras de muchos aspectos: Ejm. conservacin de materiales, ahorro de costos de energa, etc..

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Utilidad del Diagrama de Pareto (3) Muestra si los intentos de mejoras producen resultados: a) Si se han tomado mediciones adecuadas, el orden de los items en el eje horizontal, usualmente cambiar. (Ver Fig, 8.1).

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Utilidad del Diagrama de Pareto b) No es conveniente plotear el porcentaje de composicin en el eje vertical izquierdo. (Ver Fig. 8.2)... Por qu?

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Utilidad del Diagrama de Pareto c) Si se lleva un control diario (control para mantenimiento) totalmente. Qu suceder con el orden y tamao de las barras? ... ; Qu opinin le merece el control diario total, es conveniente o no?

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Utilidad del Diagrama de Pareto d) Si una serie de diagramas de Pareto hechos en diferentes momentos muestran cambios en el orden, aunque no se hayan realizado mejoras, ... Qu mensaje sobre el trabajo interpreta de tal situacin? ...

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En una oficina de atencin de quejas, el servicio se presta en forma individual y los dependientes se pasan gran tiempo atendiendo una serie de aspectos que parecen no tener fin: hoy es una cosa, maana es otra, algunas se repiten, etc. Si desde el punto de vista de la falla individual, todas las quejas son importantes, todos los clientes son importantes y todos deben quedar satisfechos, y en el propsito de no hacer gastos adicionales,.. Qu pasos concretos dara en la organizacin de esta oficina para solucionar la problemtica expuesta?...
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Desarrollar los ejercicios respectivos Explicar sus resultados

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Por qu ocurre la dispersin de calidad? (1) Por la materia prima (2) Por las mquinas o equipos (3) Por el mtodo de trabajo (4) Por errores de medicin

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Definiciones: a) Caracterstica de Calidad: Son propsitos de mejoras en su calidad. (Efecto) Ej. longitudes, durezas, porcentajes de defectuosos, etc.. b) Factores: Son los causantes de la dispersin. (Causa) Ejm. composicin qumica, dimetros, trabajadores, etc..
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UN DIAGRAMA CAUSA - EFECTO ES TIL PARA ORDENAR LAS CAUSAS DE DISPERSIN Y ORGANIZAR LAS RELACIONES MUTUAS

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Ejemplo prctico: Eliminacin de los defectos de rotacin de masa a travs de las actividades de los Crculos de Calidad Paso N 1: Determinar la caracterstica de calidad: oscilacin durante la rotacin de la mquina. Paso N 2: Escribir la caracterstica de calidad en el lado derecho de una flecha troncal.

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Paso N 3: Escribir los principales factores que pueden estar causando las oscilaciones, dirigiendo una flecha rama hacia la flecha troncal.

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Paso N 4: Dentro de cada rama, sealar como ramitas un mayor detalle de los factores que pueden considerarse como causas. (En la Fig. 6.1 se muestra el diagrama completo). Paso N 5: Finalmente, chequear que todos los tems que puedan estar causando la dispersin estn incluidos en el diagrama.
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Responder: 1) Por qu ocurren los defectos del proceso de produccin?... 2) Por qu ocurre la oscilacin (dispersin) de la mquina?... 3) Por qu ocurre la dispersin en los materiales?... 4) Por qu ocurre la dispersin en el cojinete del eje G?... 5) Por qu ocurre la dispersin en el tamao en el cojinete del eje G?
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A) Anlisis de dispersin: (Ver Fig. 6.1)

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B) Clasificacin de proceso: (Ver Figs. 6.2 y 6.3)

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B) Clasificacin de proceso: (Ver Figs. 6.2 y 6.3)

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C) Enumeracin de causas: Todas las posibles causas son simplemente listadas, mediante una sesin tormenta y el apoyo de una pizarra.

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(1) Permite analizar cada propsito particular. (2) Es educativo en s mismo. (3) Es gua de discusin. (4) Las causas son vistas gilmente y los resultados son escritos sobre el diagrama. (5) Los datos son recopilados con el diagrama. (Ver Fig. 6.4) (6) Muestra el nivel de tecnologa del taller. (7) Usado para cualquier problema.

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Desarrollar los ejercicios respectivos Explicar sus resultados

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FACILITA LA RECOPILACIN DE DATOS Y SU UTILIZACIN

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(1) Chequeo de la distribucin del proceso de fabricacin

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(2) Chequeo de los items defectuosos.

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(3) Chequeo de la ubicacin del defecto.

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(4) Chequeo de las causas de los defectos.

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(5) Chequeo que confirma el control. (6) Otras hojas de control

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(1) Dos grficos de barras verticales.

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(2) Grficos de barras y lneas quebradas.

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(3) Grficos de barras combinadas.

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(4) Grficos de lneas quebradas.

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(5) Diagramas de crculos [Grficos de pastel]

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(6) Grficos de barras y cartas de pastel

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(7) Grficos pictricos.

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Analizar e interpretar la Carta Radar que resume el diagnstico de una pequea empresa japonesa...

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EN EL ANLISIS DE LAS CAUSAS, SE DEBE SER EFECTIVO Y MANTENER LAS QUE INCIDEN DIRECTAMENTE EN EL EFECTO, Y ELIMINAR LAS INEFECTIVAS Y NO RELACIONADAS. EN EL ESTUDIO DE LOS DIAGRAMAS DE DISPERSIN SE TRATA LA RELACIN ENTRE PARES DE DATOS.

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Plotear el siguiente Diagrama de Dispersin:

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Paso 1 : Hallar la mediana x (X) y la mediana y (Y). Dibujar ambas sobre el Diagrama de Distribucin. Paso 2 : Marcar las cuatro reas hechas por las medianas: I, II, III y IV; y contar los puntos en cada rea. Paso 3 : Sumar el nmero de puntos de las zonas II y IV, y hallar N = nmero total de datos menos el nmero de puntos que caen sobre las lneas de las medianas.
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Paso 4 : Comparar los resultados obtenidos en el paso anterior con los datos correspondientes en la Tabla de Prueba del Signo ( Ver en Appendix I: Sign Test Table). Si el nmero de puntos de las dos reas es menor que el numero lmite indicado en la referida Tabla, entonces existe correlacin.
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Desarrollar los ejercicios respectivos Explicar sus resultados

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EL PROPOSITO DE UNA CARTA DE CONTROL ES DETERMINAR SI EL PROCESO ANALIZADO ESTA BAJO CONTROL.

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Su propsito es detectar las causas de alguna dispersin en el proceso mediante la estratificacin de los datos de acuerdo a los factores del proceso, o en algunos casos, cambiando el mtodo de grupo.
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Su propsito es detectar alguna anormalidad en el proceso ploteando los datos da a da, en otras palabras, comprobar si la estandarizacin de los mtodos de trabajo se mantiene.

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1) Carta de Control X - R: Tipos de Datos.Indiscretos o continuos [ Variables ] Ej. - mediciones en mm. - volumen en cc. - pesos del producto en gr. - potencia consumida en kWh
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 Construccin.X = Valor medio del proceso (*) LSC = X + A2 R LIC = X - A2 R R = Dispersin de los procesos (Rango) LSC = D4 R LIC = D3 R
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Tipos de Datos.- Discretos o numerados [Atributos] Se utiliza esta Carta cuando el tamao del subgrupo (n) no es constante. Ejem. - Fraccin de defectuosos Construccin.p = (total defectuosos) / (total inspeccionado) = pn / n LSC = p + 3/ n [ p(1 p)] LIC = p 3 / n [ p(1 p)] (*) El valor de los lmites de control cambiar dependiendo del tamao de los subgrupos (n).
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Tipos de Datos.- Discretos o numerados [Atributos] Se utiliza esta Carta cuando el tamao del subgrupo (n) es constante. Ej. -Nmero de defectuosos Construccin.pn = (total defectuosos)/ (total de subgrupos) LSC = pn + 3 pn (1 p) LIC = pn 3 pn (1 p)

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Tipos de Datos.- Discretos o numerados [Atributos] Se usa cuando se tratan defectos de materiales que no son constantes en rea ni en longitud. Ej. - Nmero de agujeros en piezas de metal plateado, que difieren en rea. - Nmero de partculas extraas en compuestos farmacuticos que difieren en volumen. Construccin .c/n Total de unidades para todos los subgrupos u = Defectos totales para todos los subgrupos = LSC = u + 3( u / n) LIC = u 3( u / n)
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 Tipos de Datos.- Discretos o numerados [Atributos] Se usa cuando se tratan defectos de materiales que son constantes en rea y en longitud. Ejem. - Nmero de agujeros en piezas de metal plateado, de rea fija. - Nmero de partculas extraas en compuestos farmacuticos de igual volumen. Construccin.Total de unidades c = Defectos totales LSC = c + 3 c LIC = c 3 c
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Una ANORMALIDAD es cuando: a) Algunos puntos estn fuera de los limites de control (incluyendo puntos en las lneas lmites ), o b) Los puntos se distribuyen de alguna forma particular, an cuando todos ellos se encuentren dentro de los lmites de control, por ejemplo:
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Cuando los puntos caen solamente en un lado de la lnea central (lnea media), se conoce como recorrido. El numero de puntos en tal recorrido, se conoce como longitud del recorrido. Al evaluar, si la longitud del recorrido es de 7 puntos, se concluye que existe algo anormal.
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Si hay una continuada cada o subida en una serie de puntos, se dice que hay una tendencia. Si hay 7 puntos consecutivos en una tendencia, entonces hay una anormalidad. Sin embargo, a menudo, los puntos salen de los lmites de control antes de llegar al 7 punto.
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Si los puntos muestran el mismo modo de cambio en intervalos iguales, se dice que hay una periodicidad. En este caso, la evaluacin no es tan simple como en el caso de recorridos y tendencias. El nico procedimiento recomendable es seguir el movimiento del punto cercanamente y tomar una decisin tcnica.
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En la evaluacin, para decidir si ocurre lo descrito, se deben dibujar dos lneas en la Carta de Control equidistantes de las lneas de control con la lnea media. Si la mayora de los puntos caen dentro de tales lneas, existe una anormalidad. En el caso de acercamiento a las lneas de control, se procede como en el ejemplo grfico de abajo. Criterio de evaluacin: Hay anormalidad si: 2 puntos de 3 3 puntos de 7 4 puntos de 10
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Es cuando los puntos de la Carta de Control se mantienen cerca de la lnea central o de la lnea de lmite de control. A menudo, en esta situacin, diferentes tipos de datos o datos de diferentes factores se han mezclado dentro de un sbgrupo. En tal caso, es necesario cambiar los subgrupos, recomponer los datos y dibujar nuevamente la Carta de Control.
13 0

1) Seleccionar los tems a ser controlados. Decidir qu problema se debe atacar y para qu. 2) Decidir qu Carta de Control utilizar. 3) Hacer una Carta de Control para ANLISIS DE PROCESO. Tomar datos para un cierto periodo de tiempo o usar datos del pasado para hacer la carta. Si algn punto es anormal, investigar la causa y tomar accin.
13 1

4) Hacer una Carta de Control para CONTROL DE PROCESO. Comprobar si el producto satisface los estndares para su estabilidad. Sobre esta base, estandarizar los mtodos de trabajo (o modificar). 5) Controlar el proceso de produccin. Si los mtodos de trabajo estandarizados se mantienen, la Carta de Control debera mostrar este estado controlado. Si aparece una anormalidad en la Carta, investigar la causa inmediatamente y tomar accin.

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6) Recalcular las lneas de control si se cambian las mquinas de trabajo. Se deben considerar: a) Los datos en los puntos que indican una anormalidad y cuya causa ha sido encontrada y corregida, no deberan incluirse en el reclculo. b) Los datos en puntos anormales cuya causa no ha podido encontrarse o ninguna accin se ha tomado al respecto, deberan incluirse en el reclculo.
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Se llev a cabo el siguiente experimento para estudiar los cambios mostrados por puntos ploteados en una Carta de Control p. Se introdujeron 1000 fichas en un nfora, de las cuales, 150 eran verdes (15%), 200 eran amarillas (20%), y 70 eran rojas (7%); el resto eran blancas.
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Desarrollar los ejercicios respectivos Explicar sus resultados

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Diagrama de Relacin Diagrama de Afinidad Diagrama Sistemtico Diagrama Matricial Carta de Decisiones de Proceso Diagrama de Flechas Anlisis Matricial de Data

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1. Complementan la aplicacin de las herramientas estadsticas. 2. Aplicables para el trabajo en equipo. 3. Aplicables en aspectos de planeamiento, anlisis de informacin verbal, implementacin de polticas, anlisis del entorno, etc. 4. Permiten utilizar capacidades: percepcin, intuicin, imaginacin, creatividad.

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 Herramienta para comprender problemas que tienen complejas relaciones de causa efecto y/o complejas interrelaciones entre el objetivo y los medios. No tienen un formato particular, cada equipo de trabajo la construye gradualmente, revisndola, hasta llegar al consenso. Una vez definido el diagrama final, permite identificar las causas races.

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 Construccin: Establecer el objetivo. Generar ideas sobre factores, relacionados con el objetivo y con ellas mismas. La expresin de las mismas debe ser clara y coherente. Identificar la relacin causaefecto mediante el uso de flechas. Cada flecha sale de la causa y termina en el efecto. Los factores que slo tengan flechas que salen de ellos son las causas - races.
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 Herramienta para clasificar problemas y/o situaciones confusas y poco definidas, desde la recopilacin de datos y su respectiva estructuracin basado en la afinidad de las ideas. Estimula la creacin de ideas innovadoras, rompe los esquemas establecidos, incorpora y organiza las opiniones de los miembros del equipo. Estructura ideas provenientes de encuestas" "focus group" y/o entrevistas. Permite incursionar en campos desconocidos o poco explorados, en los que no se puede generar data numrica

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 Construccin: - Seleccionar el tema. Escribirlo y permitir que los miembros piensen creativamente sobre el mismo. - Colectar data verbal relacionado al tema. - Cada idea es escrita con frases cortas y claras y en una tarjeta - Discutir la informacin recogida para estar seguros que es entendible a todos. Reescribir algunas ideas mal expresadas - Agrupar las ideas de acuerdo a la afinidad entre los conceptos - Nominar convenientemente a la agrupacin de ideas, tratando de que el mismo exprese el concepto general de ellos. - Revisar el diagrama en sesiones posteriores. Completar el diagrama final. - Ver esquema de Diagrama de Afinidad en Figura adjunta.

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 Conocido tambin como Diagrama de rbol, se utiliza en el planeamiento estratgico y en el desarrollo de planes de accin mediante el despliegue de metas y medios. Permite tambin estructurar el pensamiento por temas y subtemas a diferentes niveles. Complementa o sustituye al Diagrama Causa - Efecto.
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 Construccin: - Seleccionar un problema u objetivo y comunicarlo claramente. - Este es colocado al lado izquierdo, ya que el diagrama va creciendo hacia la derecha. - Establecer para el objetivo principal,, algunos medios para lograrlo, mediante la respuesta a la pregunta: Qu se debe hacer para lograr esto?. - Discutirlos y finalmente ubicarlos a la derecha del objetivo principal, obtenindose el primer nivel de medios. - Cada medio ahora se convierte en objetivo, repitindose el proceso de responder repetidamente la pregunta; Qu se debe hacer para lograr esto?. - De preferencia, no sobrepasar los cuatro niveles de medios. - Asegurarse siempre que los medios contribuyan a lograr el objetivo principal. - Ver esquema de un Diagrama Sistemtico en la siguiente . 14
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Desarrollar un diagrama sistemtico de un problema

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 Es un diagrama que muestra la interrelacin entre dos o ms factores que influyen sobre productos o procesos. Es til en la generacin de nuevas ideas para el mejoramiento. Asimismo, mediante el anlisis multidimensional se obtiene informacin sobre relaciones entre ms de dos factores.
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 Construccin: - Seleccionar un tema o problema. - Determinar las variables del producto o del proceso que se va a estudiar. - Decidir el tipo de Diagrama Matricial a utilizar. - Situar los detalles de los problemas en el diagrama matricial, de modo que formen los ejes de la matriz. -Trazar las lneas de la matriz. -Determinar los smbolos que se van a usar para ilustrar las relaciones, e incluir la leyenda respectiva. Por ejemplo: Alta relacin Relacin Posible relacin - Colocar el smbolo adecuado en cada celda del diagrama. - Ver el esquema del diagrama matricial en la siguiente pgina.

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En una empresa industrial que presentaba frecuentemente ofertas a concursos, se encarg a un equipo de mejora analizar las razones del rechazo de propuestas de contrato, con el fin de identificar las debilidades de la empresa frente a la competencia que podan haber causado la reciente disminucin de las ventas. El equipo analiz las 10 ltimas ofertas rechazadas. El Diagrama Matricial, resultado del anlisis, puso en evidencia la importancia de los costes de mantenimiento como desventaja competitiva.

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El siguiente Diagrama Matricial se construy para el diseo del espejo retrovisor de un nuevo modelo de coche. En este Diagrama se relacionan las necesidades del cliente con las caractersticas de diseo del espejo, y se analiza la compatibilidad (relaciones negativas o positivas) entre cada una de las caractersticas. El Diagrama es un ejemplo tpico de Diagrama Matricial para el diseo de producto o servicio.
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- Tipo L; Matriz que desarrolla la relacin entre dos grupos de factores. - Tipo T: Matriz que combina dos matrices L, donde un grupo de factores es comn a ambas. - Tipo Y: Matriz que combina tres matrices L, con un grupo de factores comn por cada dos matrices L. - Tipo X: Matriz que combina cuatro matrices L, con un grupo de factores comn por cada dos matrices L. - Tipo C: Relacin entre grupos de factores en una relacin volumtrica.

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 Herramienta para anticipar y desarrollar planes de contingencias e ilustrar cmo los eventos se desarrollan en direccin a los objetivos deseados. Permite desarrollar planes flexibles.

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- Elegir el problema y especificar el objetivo por alcanzar. Este se coloca en la parte superior central o a la derecha del grfico. - Identifique situacin actual y especifquela. Es el punto de partida y colocarlo en la parte inferior central o a la izquierda del grfico. - Definir las actividades necesarias para alcanzar el objetivo. Acomodarlas, segn la secuencia de ejecucin y utilizando los smbolos de flechas respectivas. - Revisar y completar el proceso desde el inicio hasta el objetivo. - Analizar las actividades y definir problemas potenciales de c/u. - Preparar un plan de contingencias, estableciendo la (s) alternativa(s) para cada actividad en el caso de no realizarlas. - Concluir el diagrama, chequeando las posibles inconsistencias y si los planes de contingencias son adecuados y si todos los factores importantes estn incluidos. Si es necesario, adicionar actividades o conexiones. - Ver ejemplo de una Carta de Decisiones de Proceso.

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 Se utiliza para establecer un plan de accin, con secuencias y tiempo de ejecucin, para mejorar un proceso o producto. Este diagrama se utiliza en las tcnicas PERT-CPM. Complementa la informacin que brinda el Diagrama de Gannt.
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Ventajas de aplicacin: + Permite conocer las actividades crticas de un proceso y su importancia en la duracin total del ciclo de un proceso. + Permite reducir el tiempo de ejecucin de los procesos. + Facilita el monitoreo del progreso de un proyecto y permite intervenir rpidamente ante cambios del plan. + Permite aclarar la relacin existente entre muchas tareas y subtareas de un proyecto complejo.

Diagrama de flechas camino crtico

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- No pueden definirse dos actividades que comienzan y terminan en los mismos eventos.

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- Definir el tema. - Listar todas las actividades indicando su tiempo de ejecucin y precedencia. - Ordenar las actividades de acuerdo a la secuencia establecida. Completar omisiones o eliminar actividades innecesarias. Utilizar en los casos necesarios las actividades fcticias para mostrar la precedencia. - Preparar el diagrama final. Establecer las actividades que, si toman ms tiempo que el planeado, ocasionarn el retraso de todo el proyecto (actividades crticas). - Calcular el tiempo total del proyecto y las holguras de los eventos y actividades. - Ver ejemplo de un Diagrama de Flechas .

Composturas mayores de bomba y turbina planeada mediante camino crtico.

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Reparacin mayor de bomba y turbina, planeada mediante camino crtico.

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Se cuenta con la siguiente informacin:

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 Es una herramienta que objetiviza, mediante mtodos de clculo, la informacin generada por un diagrama matricial. Una aplicacin especifica es la Matriz de Priorizacin, cuyos pasos de construccin se explican a continuacin.
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- Listar las alternativas a priorizar. - Generar, mediante una sesin del equipo, los criterios que se deben tener en cuenta para priorizar las alternativas. Recomendacin: El nmero de criterios no debe exceder de seis. - Mediante votacin priorice los criterios y obtenga un peso para cada uno. - Para cada criterio utilizar la siguiente escala:

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- Todos los participantes del equipo evalan cada alternativa en forma individual y lo presentan por escrito, que consiste en asignar un valor de la escala por cada criterio a la alternativa que se est analizando. (formato de votacin Individual).

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- Concluido sus evaluaciones, se registra en el formato correspondiente a cada alternativa (formato de priorizacin grupal para cada alternativa). - Para cada alternativa se registra el nmero de votos obtenidos en cada nivel de la escala de cada criterio. - Por cada criterio, se multiplica el valor de escala por el numero de votos, se suman y se dividen entre el nmero de participantes. Este valor es la Evaluacin Ponderada de cada criterio para la alternativa analizada.

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- Se completa la evaluacin de todas las alternativas y se prioriza de mayor a menor porcentaje obtenido.

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MUCHAS GRACIAS
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