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TEORA NEOCLSICA DE LA ADMINISTRACIN

Ricardo Plaza Montao

Drucker naci en 1909 en Austria, despus de trabajar como periodista en Londres se traslad a EE.UU. en 1937 y public Concept of the Corporation en 1946, desde entonces sus obras, ms de 30 han aparecido regularmente (tiene ms de 30) A lo largo de su vida ha acuado frases como privatizacin y trabajador del conocimiento y ha defendido conceptos como la administracin por objetivos. Ha sido profesor durante tres dcadas (1971 - ...) en la escuela para graduados de Claremont, California.

Uno de los prrafos ms clebres de toda su produccin bibliogrfica se encuentra en THE PRACTICE OF MANAGEMENT: "solamente hay una definicin vlida de la finalidad de la empresa: crear un cliente. Los mercados no los crea Dios, la naturaleza o las fuerzas econmicas, sino los hombres de negocios.

La carencia que satisfacen incluso la puede haber sentido el cliente antes de que se le ofrecieran los medios para satisfacerla. De hecho puede haber dominado la vida del cliente y llenado todos sus momentos de vigilia. Pero antes se trataba de una carencia terica; solamente cuando la accin de los hombres de negocios la convierten en una demanda efectiva hay un cliente, un mercado". Los libros ms importantes de Drucker, aunque todos son importantes son: The future of the industrial man; Concept of the corporation; The practice of management; The age of discontinuity; Innovation and entrepreneurship; Adevntures of a bystander; The effective executive; Managing for results; Management challenges for the 21st century; Managing oneself and others.

La Escuela Neoclsica est formada por los continuadores de los clsicos de la administracin: TAYLOR y FAYOL. Incluye a varios autores, los cuales aceptan ntegramente las pautas filosficas y metodolgicas de los precursores, pudiendo definir dos grandes ramas: 1. Neoclsica de Administracin Industrial. (Seguidores de Taylor). 2.Neoclsica de Direccin y Administracin General. (Seguidores de Fayol).

Los autores de sta escuela buscaron satisfacer las siguientes necesidades: 1. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los cambios tecnolgicos. 2. Adecuacin de las tcnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automticos. 3. Adecuacin de los procedimientos y principios de direccin a la mayor cantidad de miembros y de fines de las organizaciones. 4. Formulacin de principios de estructura y control que posibiliten la direccin de las organizaciones. 5. Formulacin de principios de departamentalizacin y de autoridad funcional para atender los mltiples fines organizacionales. Su finalidad era adaptar y ajustar los esquemas clsicos a las nuevas exigencias del contexto sin modificar sustancialmente los modelos clsicos.

nfasis en la practica de la administracin: La teora neoclsica se caracteriza por hacer un fuerte anlisis en los aspectos prcticos de la administracin, por el pragmatismo y por la bsqueda de resultados concretos y palpables, no se preocupa mucho por los conceptos tericos de la administracin. Los autores neoclsicos buscaron desarrollar sus conceptos en forma prctica y utilizable, su pensamiento era el de la teora solo tiene valor cuando se operacionaliza en la practica

Reafirmaron de los postulados clsicos: Los autores neoclsicos retoman gran parte del material desarrollado por la teora clsica, redimensionndolo y reestructurndolo de acuerdo con las contingencias y dentro de un mbito moderno y de poca actual, dndole as una configuracin mas flexible y amplia.

nfasis en los principios bsicos de la administracin: Los principios de la administracin que utilizaban los autores clsicos como leyes cientficas, son retomados por los neoclsicos como criterios mas o menos elsticos, en la bsqueda de soluciones administrativas practicas, se basan en la presentacin y discusin de principios generales de cmo planear, organizar, dirigir y controlar.

nfasis en los objetivos y los resultados: Mientras que la administracin cientfica hizo nfasis en los mtodos y en la racionalizacin del trabajo y la teora clsica por su parte, en los principios generales de la administracin, la teora neoclsica, los considera medios en la bsqueda de la eficiencia, pero enfatiza fuertemente los fines y los resultados, en la bsqueda de sta. En este movimiento se encuentra un fuerte cambio hacia los objetivos y los resultados.

De La Teora Del Comportamiento: Conceptos recientes de motivacin, estilos de administracin, el comportamiento humano en las organizaciones, los conflictos organizacionales e individuales, equilibrio organizacional entre el sistema de recompensas y contribuciones.

CENTRALIZACION VERSUS DESCENTALIZACION En la teora neoclsica se expone y discute a cerca de puntos de vista clasistas, como la organizacin lineal caracterizada por la centralizacin de la autoridad, y los de la teora cientfica, la cual defenda la organizacin funcional, la cual se destacaba por una excesiva descentralizacin de la autoridad. De esta manera los neoclasistas nos presentan un cuadro comparativo entre las ventajas y desventajas de la centralizacin y descentralizacin.

CENTRALIZACION Este grado determina el mximo de autoridad, control, decisin e intervencin que recaen sobre una sola persona, que generalmente es quien est en los niveles mas altos de la escala jerrquica. La centralizacin ocurre cuando la autoridad es retenida y se circunscribe a las manos de un alto ejecutivo de la organizacin.

Ventajas de la Centralizacin: Las decisiones son tomadas por administradores que poseen una visin global de la empresa. Quienes tomas decisiones y estn situados en altas posiciones, estn generalmente mejor entrenados que quienes estn en niveles mas bajos. Las decisiones son mas consistentes con los objetivos empresariales globales. Elimina la duplicacin de esfuerzos y reduce los costos operacionales de la descentralizacin.

Desventajas de la Centralizacin: Las decisiones son tomadas por administradores diestros en su oficio, pero que a su vez estn lejos de los hechos reales de la empresa. Quienes toman las decisiones, situados en la cima, raramente tienen contacto con las personas y situaciones involucradas. Los administradores situados en niveles inferiores estn distanciados de los objetivos globales Las lneas de comunicacin mas distanciadas ocasionan demoras y un mayor costo operacional.

DESCENTRALIZACIN La descentralizacin permite una autoridad parcialmente delegada y distribuida en los niveles de supervisin, situados en los niveles jerrquicos inferiores. Se define como la accin de delegar a una a la instancia mas cercana, las decisiones y acciones que afectan directamente al proceso productivo y de administracin de la organizacin , procurando as una aumento considerable de eficiencia.

Ventajas de la Descentralizacin: Los jefes estn mas cerca del punto donde deben tomarse las decisiones. La descentralizacin administrativa disminuye los atrasos causados por las consultas a la casa matriz o a los superiores distantes. Las personas que viven los problemas son las mas indicadas para resolverlos localmente, economizando tiempo y dinero.

Permite aumentar la eficiencia aprovechando mejor el tiempo y la aptitud de los funcionarios, evitando que eviten la responsabilidad, dado que es mas fcil el transitar la estructura organizacional llegar al jefe. Permite mejorar la calidad de decisiones a medida que su volumen y complejidad se reducen, aliviando a los jefes principales del exceso de trabajo decisorio, pudiendo as ocuparse de problemas mas importantes, dejando de lado trivialidades.

La cantidad de papel, as como los gastos respectivos, debido a que el trmite de documentos del personal de las oficinas centrales, puede reducirse considerablemente. Adems que de esto, se gana tiempo, ya que se tomas mas rpido las decisiones que tardaran varios das en ser comunicadas. Permite la formacin de ejecutivos locales o regionales mas motivados y mas conscientes de sus resultados operacionales, que el ejecutivo corriente, pues la estructura descentralizada produce gerentes generales en vez de simples especialistas en produccin, finanzas y en recursos humanos

Desventajas de la Centralizacin: Falta de uniformidad en las decisiones lo que incurrira en costos operacionales, para lo cual existen reuniones de coordinacin entre los jefes inmediatos y la oficina central.

Insuficiente aprovechamiento de los especialistas, generalmente los especialistas se encuentran las oficinas centrales, lo cual conlleva a pensar que ya no se necesita la asesora de la casa matriz

Falta de equipo apropiado o de funcionarios en el campo de actividades. Al proceder a descentralizar, se debe prever el entrenamiento necesario. Quizs el mejor sistema consista en la delegacin paulatina de las funciones, comprobando con regularidad el desempeo con el fin de cerciorarse de que las funciones existentes fueron satisfactoriamente asimiladas, antes de delegar nuevas funciones. Al haber muchas personas involucradas, crece la posibilidad de que haya distorsiones y errores personales en el proceso.

Entre los principios neoclsicos se acuerda especial inters a la correlacin que debe existir entre autoridad y responsabilidad. URWICK seala al respecto que la responsabilidad de los que posean autoridad debe ser absoluta dentro de los trminos definidos para el cargo. Explica adems que los supervisores son responsables personalmente por los actos de sus subordinados y que, en todos los niveles, autoridad y responsabilidad deben coincidir y ser iguales.

Para que no queden dudas respecto del tipo de autoridad a la cual se refieren, podemos citar las definiciones de KOONTZ y O'DONNELL, quienes establecen con precisin su concepcin formal de explicar:

La autoridad formal sigue la fuerza bsica que hace del trabajo directivo lo que es. La autoridad es la nica fuerza cohesiva que existe en la empresa. Unidos los conceptos de autoridad y responsabilidad, los neoclsicos definieron el concepto de delegacin. Solo es posible alcanzar la eficiencia cuando se logra la mxima delegacin de responsabilidades, afirmaba URWICK, que adems supona que la falta de audacia para delegar y la ausencia de conocimiento acerca de la forma de hacerlo, eran las causas ms comunes de deficiencia en las organizaciones.