Existen 3 componentes clave en la definicin de estructura de la organizacin: La estructura de la organizacin disea relaciones formales de subordinacin, como el nmero de niveles en la jerarqua y el tramo e control de los directivos y supervisores. La estructura de la organizacin muestra el agrupamiento de los individuos en los departamentos y de los departamentos en la organizacin total. La estructura de la organizacin incluye el diseo de sistemas para asegurar la comunicacin efectiva, la coordinacin y la integracin de esfuerzos entre los departamentos.
1.
2.
3.
La estructura de la organizacin est reflejada en el organigrama. No es posible ver la estructura interna de la organizacin en la forma en que se podran ver sus herramientas de manufactura, oficinas o productos. Tambin se puede ver a los empleados ocuparse de sus deberes, realizar diferentes tareas y trabajar en distintos lugares, pero la nica forma de conocer en realidad la configuracin bsica de toda esta actividad es a travs del organigrama.
El organigrama es la representacin visual de un conjunto completo de actividades y procesos subyacentes a una organizacin. Este instrumento puede ser de gran utilidad para entender la forma en que una compaa trabaja. Muestra las diferentes partes de una organizacin, cmo estn interrelacionadas y cmo cada posicin y departamento encajan en un todo.
Organigrama
Director general
Vicepresidente de finanzas
Vicepresidente De manufactura
Contador general
Contador general
superintendente de mantenimiento
Superintendente De planta
Especialista en capacitacin
Gerente De prestaciones
La estructura dominante
Tareas compartidas, empowerment Jerarquas relajadas, pocas reglas Comunicacin horizontal, cara a cara Muchos equipos y fuerzas de tareas Toma de descentralizadas decisiones
Un vnculo se define como el grado de comunicacin y coordinacin entre los elementos organizacionales. Los vnculos verticales se utilizan para coordinar las actividades entre la parte superior e inferior de una organizacin y estn diseados de manera fundamental para el control de la misma. Los empleados de menor jerarqua deben desempear actividades que sean congruentes con las metas fijadas por los jefes, y por su parte, los altos ejecutivos deben informar de sus actividades y logros a los niveles menores.
Referencia jerrquica. El primer mecanismo vertical es la jerarqua, o cadena de mando, el cual est representado por las lneas verticales (organigrama). Si surge un problema que los trabajadores no pueden resolver, ste se puede remitir al siguiente nivel superior en la jerarqua. Cuando se resuelve un problema, ste se canaliza hacia los niveles menores, las lneas del diagrama actan como canales de comunicacin.
Reglas y planes. En la medida en que los problemas y decisiones sean repetitivos, ser posible establecer una regla o procedimiento de manera que los empleados sepan como responder sin comunicarse en forma directa con su gerente. Las reglas ofrecen una fuente de informacin que permite a los empleados coordinarse sin que sea necesario comunicar cada tarea. Con planes propuestos diseados con cuidado, s les puede permitir a los empleados de niveles menor rango realizar actividades dentro de su asignacin de recursos.
Sistemas de informacin vertical. Estos sistemas incluyen informes peridicos, comunicaciones escritas y automatizadas que se distribuyen entre los directivos y hacen que la informacin que fluye hacia arriba y hacia debajo de la jerarqua sea ms eficiente.
Sistemas de informacin. Los sistemas computarizados de informacin permiten a los directivos o a los trabajadores en la lnea frontal de toda la organizacin intercambiar informacin en forma rutinaria acerca de los problemas, las oportunidades, las actividades o las decisiones.
Contacto directo. Una forma de promover el contacto directo es crear una funcin de enlace especial. Un coordinador est ubicado en un departamento pero tiene la responsabilidad de comunicar y lograrse la coordinacin con otro departamento.
Fuerzas de tarea. Las funciones de coordinacin por lo general vinculan slo a los departamentos. Cuando la vinculacin implica a varios departamentos, se requerir un mecanismo ms complejo como una fuerza de tarea Fuerza de tarea. Es un comit temporal compuesto por representantes de cada unidad organizacional afectada por un problema.
Integradores de tiempo completo. Un integrador de tiempo completo, con frecuencia tiene ttulo, como gerente de producto, gerente de proyecto, gerente de programa o gerente de marca.
Presidente
proyecto en la estructura
Departamento De finanzas
Contador financiero
Departamento De ingeniera
Departamento De compras
Departamento De Marketing
Diseador de producto
Comprador
Investigador De mercados
Analista de presupuesto Dibujante Comprador Especialista en publicidad
Contador administrativo
Diseador Elctrico
Equipos. Los equipos de proyecto tienden a ser el mecanismo de vinculacin horizontal ms slido. Los equipos son fuerzas de tarea permanentes y a menudo se utilizan junto con un integrador de tiempo completo. Las actividades entre los departamentos requieren una coordinacin firme durante un periodo largo, un equipo transfuncional muchas veces es la solucin.
Un equipo virtual est compuesto por miembros dispersos organizacional o geogrficamente, vinculados de manera principal a travs de las tecnologas avanzadas de comunicacin e informacin. Con frecuencia los miembros utilizan Internet y Software para trabajar en conjunto, en lugar de encontrarse en forma personal.
Presidente
Vicepresidente de marketing
Vicepresidente de programacin
Vicepresidente de investigacin
Equipo
de productos De memoria
Gerente de publicidad
Supervisor de compras
Wizard Software Company desarrolla y comercializa software para diferentes aplicaciones, desde videojuegos, hasta servicios financieros, Wizard utiliza equipos para coordinar cada lnea de producto entre los departamentos de investgacin, programacin y marketing, como lo muestran las lneas punteadas y sombreadas. Los miembros de cada equipo se renen a primera hora diariamente, segn sea necesario, para resolver problemas concernientes a las necesidades del cliente, trabajos pendientes, cambios en la programacin, conflictos de planificacin y cualquier otro problema con la lnea de producto.
Alta
Baja
Representan alternativas que los directivos pueden elegir para incrementar la coordinacin horizontal en cualquier organizacin. Los mecanismos de mas alto nivel ofrecen capacidad de informacin horizontal, aunque el costo para la organizacin en trminos de tiempo y recursos humanos sea mayor. Si la comunicacin horizontal resulta insuficiente, los departamentos se encontraran fuera de sintona y no podrn contribuir a las metas globales organizacionales. Cuando la cantidad requerida de coordinacin horizontal es alta, los directivos deben elegir mecanismos de ms alto nivel.
coordinacin horizontal
Una vez que se han definido las actividades laborales y los departamentos requeridos, la siguiente cuestin es cmo deben acoplarse las actividades y los departamentos en la jerarqua organizacional.
Las relaciones de subordinacin, muchas veces denominadas cadenas de mando, estn representadas por las lneas verticales en un organigrama. La cadena de mando debe ser una lnea de autoridad inquebrantable que vincule a todas las personas dentro de la organizacin e indique quin le reporta a qn.
Opciones de agrupamiento departamental Agrupamiento departamental. Tiene repercusiones sobre los empleados debido a que comparten a un supervisor y tienen recursos comunes, son responsables de manera conjunta de desempeo y tienden a identificarse y a colaborar entre s.
Agrupamiento funcional. Concentra a los empleados que desempean funciones o procesos de trabajo similares o a quienes aportan conocimientos y habilidades similares. Por ejemplo, todo el personal de marketing trabaja en conjunto bajo las ordenes de un mismo supervisor, como el personal de ingeniera y manufactura. Todos los qumicos pueden estar agrupados en un departamento diferente al de los bilogos ya que representan disciplinas diferentes.
Agrupamiento funcional
Director general
Ingeniera
Marketing
Manufactura
El agrupamiento divisional indica que la gente est organizada de acuerdo con lo que la organizacin produce. Toda la gente requerida, para producir pasta dental, incluye al personal de marketing, manufactura y ventas, est agrupada bajo las ordenes de un ejecutivo.
Agrupamiento divisional
Director general
Divisin De producto 1
Divisin De producto 2
Divisin De producto 3
El agrupamiento multienfoque implica que una organizacin adopte dos alternativas de agrupamiento simultneo. Estas formas estructurales a menudo se denominan matriciales o hbridas.
Agrupamiento multienfocado
Director general
Marketing
Manufactura
Divisin De producto 1
Divisin De producto 2
Agrupamiento horizontal. Significa que los empleados estn organizados en torno a procesos centrales de actividad, al trabajo integral y a los flujos de material y de la informacin que proporcionan valor en forma directa a los clientes. Todas las personas que laboran en un determinado proceso central se conjuntan en un grupo en lugar de separarse en departamentos funcionales.
Agrupamiento horizontal
Director general
Recursos humanos
Finanzas
Proceso central 1
Proceso central 2
El agrupamiento en red virtual es el enfoque ms reciente en cuanto al agrupamiento departamental. Mediante este agrupamiento, la organizacin se puede constituir en una organizacin de componentes individuales conectados con libertad. En esencia, los departamentos son organizaciones separadas que estan conectadas en forma electrnica para compartir la informacin y llevar a buen termino las tareas. Los departamentos pueden estar dispersos en todo el mundo en lugar de estar ubicados en una sola rea geogrfica.
Contabilidad
Marketing
Distribucin
Manufactura
Fortalezas
1. Permite economas de alcance dentro de los departamentos funcionales. Posibilita el funcionamiento especializado y el desarrollo de habilidades.
Debilidades
1. Lenta respuesta ante los cambios del entorno. 2. Puede provocar que las decisiones se acumulen en los altos niveles y que stos se sobrecarguen 3. Redunda en una coordinacin horizontal deficiente entre los departamentos 4. Genera menos innovaciones 5. Implica una visin restringida de las metas organizacionales.
2.
3.
4.
Estructura divisional
El termino estructura divisional se utiliza aqu como el trmino genrico para lo que algunas veces se denomina estructura de producto o unidades estratgicas de negocio Mediante esta estructura, las divisiones se pueden organizar en funcin de sus productos individuales, servicios, grupos de producto, proyectos o programas principales, divisiones, negocios o centros de utilidades. La caracterstica distintiva de una estructura divisional es que el agrupamiento est basado en los resultados organizacionales.
Investigacin y desarrollo
Manufactura
Contabilidad
Marketing
Estructura divisional
Presidente De Info-Tech
Edicin electrnica
Automatizacin de oficinas
Realidad virtual
Manufactura
Conta bilidad
Mar Ke ting
Manufactura
Conta bilidad
Mar Ke ting
Manufactura
Conta bilidad
Mar Ke ting
Fortalezas
1. 2. Adecuada para cambiar rpido en un entorno inestable. Redunda en la satisfaccin del cliente debido a que la responsabilidad del producto y los puntos de contacto estn bien definidos. 1. 2.
Debilidades
Elimina las economas de escala en los departamentos funcionales. Repercute deficiente productos. en una coordinacin entre las lneas de
3. 4.
3.
4.
Elimina la competencia especializada y la especializacin tcnica. Dificulta la integracin y estandarizacin entre las lneas de productos.
5. 6.
Estructura geogrfica
Cada regin del pas puede tener distintos gustos y necesidades. Cada unidad geogrfica incluye todas las funciones requeridas para producir y comercializar productos o servicios en esa regin. Para las corporaciones nacionales, se crean unidades independientes en diferentes pases y partes del mundo. Hace algunos aos, Apple computer reorganiz su estructura de una funcional a una geogrfica para facilitar la fabricacin y reparto de computadoras Apple a clientes de todo el mundo.
Apple amrica
Apple Europa
Apple Pacifico
Asia Canad
Australia
Estructura matricial
En ocasiones, la estructura organizacional necesita estar multienfocada tanto en el producto como en la funcin o precisa que el producto y la geografa tengan el mismo grado de importancia a la vez. Una forma de alcanzar esto es a travs de la estructura matricial. La matriz se puede utilizar cuando la experiencia tcnica, la innovacin de productos y el cambio son importante para alcanzar las metas organizacionales. La matriza en un slido mtodo de vinculacin horizontal. La caracterstica peculiar de la organizacin matricial es que tanto la divisin de productos como la estructura funcional (horizontal y vertical) se implementan de manera simultanea, como se muestra en la siguiente figura.
Presidente
Vicepresidente De diseo
Vicepresidente de Manufactura
Gerente de compras
Existe una presin para compartir recursos escasos entre las lneas de producto. Por lo general, la organizacin es mediana y tiene una cantidad moderada de lneas de producto. Se siente la presin de que el uso de la gente y el equip sea flexible y compartido entre esos productos. Por ejemplo, las organizacin no es lo suficientemente grande para asignar ingenieros de tiempo completo a cada lnea de produccin, de manera que los ingenieros se asignan de medio tiempo a varios productos o proyectos.
Existe la presin del entorno para dos o ms productos crticos, como conocimiento tcnico especializado y nuevos productos frecuentes. Esta presin dual significa que es necesario un equilibrio de poder entre los lados funcional y de producto de la organizacin, y se requiere una estructura de autoridad dual para mantener ese balance.
2.
3.
El mbito del entorno organizacional es tanto complejo como incierto. Los cambios externos frecuentes y la alta independencia entre los departamentos requieren una gran cantidad de coordinacin y procesamiento de la informacin tanto en las direcciones verticales como en las horizontales.
En una Matriz funcional los jefes funcionales tienen autoridad primaria y los gerentes de producto o proyecto simplemente coordinan las actividades relacionadas con el producto. En una Matriz de producto , por el contrario los gerentes de proyecto o producto tienen autoridad primaria y los gerentes funcionales solo asignan personal tcnico a proyectos y ofrecen experiencia consultora cuando es necesario.
Fortalezas
1. Lograr la coordinacin necesaria para satisfacer las demandas duales de los clientes. Los recursos humanos se comparten de manera flexible entre los productos.. Adecuada para decisiones complejas y cambios frecuentes en un ambiente inestable. 1.
Debilidades
Ocasiona que los participantes experimenten una autoridad dual, lo cual puede ser frustrante y confuso.
2.
2.
Implica que los participantes necesiten buenas habilidades interpersonales y capacitacin amplia.
Consume tiempo; requiere juntas frecuentes y sesiones para la resolucin de conflictos. No funciona a menos que los participantes la entiendan y adopten relaciones colegiadas y no de tipo vertical. Requiere un gran esfuerzo para mantener el equilibrio de poder.
Fortalezas y debilidades de una estructura matricial
3.
3.
4.
4.
5.
5.
Presidente
Funciones verticales
Estructura horizontal
La estructura horizontal organiza al empleado alrededor de los procesos centrales. Por lo general, las organizaciones adoptan una estructura horizontal durante un procedimiento denominado reingeniera. La reingeniera bsicamente implica el rediseo de una organizacin vertical. Con sus flujos de trabajo y procesos horizontales. Un proceso se refiere a un grupo organizado de tareas relacionadas y actividades que trabajan de manera conjunta para transformar las entradas en salidas que creen valor para los clientes. La reingeniera cambia la forma en que los directivos piensan acerca de cmo se realiza el trabajo.
Caractersticas
La estructura est creada alrededor de procesos centrales transfuncionales y no de tareas, funciones o geografa.
Los equipos independientes, no individuales son la base del diseo y desarrollo organizacionales. Los dueos del proceso tienen la responsabilidad de cada proceso central en toda su magnitud.
La gente en el equipo est dotada de capacidades, herramientas, motivacin y autoridad para hacer que las decisiones se centren en el desempeo del equipo. Los miembros del equipo estn capacitados en varias disciplinas, para poder desempear el trabajo de otro, y las habilidades combinadas son suficientes para realizar una tarea organizacional importante. Los equipos tienen la capacidad de pensar con creatividad y responder con flexibilidad ante los nuevos retos que surjan. Los clientes son el motor de la corporacin horizontal la efectividad se mide mediante los objetivos de desempeo de final de proceso.
La cultura es de apertura, confianza y colaboracin, y est enfocada en la mejora continua. La cultura valora el empowerment para el empleado, responsabilidad y bienestar.
Dueo De proceso
Anlisis del mercado
Equipo 1
investigacin
Equipo 2
Planeacin De producto
Equipo 3
Prueba
Cliente
Dueo De proceso
Equipo 1
Equipo 2
Flujo de materiales
Equipo 3 Cliente
Una estructura horizontal
Anlisis
compras
distribucin
Fortalezas
1. Promueve la flexibilidad y la respuesta rpida ante el cambio en las necesidades del cliente. 1. 2.
Debilidades
Determinar los procesos centrales es difcil y consume tiempo. Requiere cambios en la cultura, diseo de puestos, filosofa de administracin, sistemas de recompensas e informacin. Los directivos tradicionales pueden poner obstculos para que los empleados trabajen de manera efectiva en un entorno horizontal de equipo. Puede limitar el desarrollo habilidades especializadas. de
2.
3.
3.
4. 5.
4.
Compaas de manufactura
Fortalezas
1. Permite incluso a las pequeas organizaciones obtener talentos y recursos de todo el mundo. Da una compaa a escala y alcance inmediatos sin grandes inversiones en fbricas, equipos instalaciones o distribucin. 1.
Debilidades
Los directores no tienen el control total sobre muchas actividades y empleados.
2.
2.
Requiere una gran cantidad de tiempo para manejar las relaciones y conflictos potenciales con socios contratistas.
Existe el riesgo de fracaso organizacional si un socio no cumple con las entregas o se sale del negocio. La lealtad del empleado y la cultura corporativa pueden ser dbiles debido a que los trabajadores sienten que pueden ser reemplazados mediante la subcontratacin de sus servicios.
3.
3.
4.
4.
Estructura hbrida La estructura hbrida combina caractersticas de varios enfoques adaptados a la medida de sus necesidades estratgicas especficas. Las estructuras hbridas tienden a utilizarse en entornos cambiantes debido a que ofrecen a la organizacin una mayor flexibilidad.
Estructura hbrida
Presidente
Estructura funcional
Abogado general
Vicepresidente de tecnologa
Estructura de producto
Vicepresidente De combustibles
Vicepresidente De lubricantes
Vicepresidente De qumicos
Presidente
Estructura funcional
Vicepresidente De combustibles
Vicepresidente De lubricantes
Vicepresidente De qumicos
Equipos
equipos
equipos
Alineacin estructural. La decisin ms importante que los directivos toman acerca del diseo estructural es encontrar el balance adecuado entre la coordinacin horizontal y el control vertical, misma que est sujeta a las necesidades de la organizacin. El control vertical est asociado con las metas de eficiencia y estabilidad, mientras la coordinacin horizontal est relacionada con el aprendizaje, innovacin y flexibilidad.
Estructura funcional
Estructura divisional
Estructura matricial
Estructura horizontal
Horizontal:
Coordinacin, aprendizaje, Innovacin, flexibilidad
Enfoque estructural dominante
Relacin de la estructura con respecto a la necesidad organizacional de eficiencia con la necesidad de aprendizaje.
Sntomas de deficiencia estructural La toma de decisiones se retrasa o carece de calidad. Los encargados de tomar los acuerdos pueden sufrir una sobrecarga debido a que la jerarqua canaliza demasiados problemas y resoluciones hacia ellos. La organizacin no responde de manera innovadora ante un entorno cambiante. Una razn de la falta de renovacin es que los departamentos no estn coordinados en forma horizontal.
El desempeo de empleados se deteriora y las metas no estn siendo alcanzadas. La calidad laboral puede disminuir debido a que la estructura no proporciona metas, responsabilidades y mecanismos para la coordinacin bien definidos. Demasiado conflicto es evidente. La estructura organizacional debe permitir que las metas departamentales con cierto nivel de dificultad se combinen en un solo conjunto de metas para toda la organizacin.