1 Administracindeltiempo Presentacincuatrimestral 110909103109 Phpapp01

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO
Introduccin al curso
Catedrtico: Fabin Muoz Tejeda Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011
Dinmica de presentacin
Elige a un compaero (a). Pregntale:
Nombre Edad En que trabaja Que espera de la materia
Tienes 5 minutos para esta dinmica.
Polticas del curso

Asistencia 1. El alumno tendr derecho a dos semanas de faltas. Si excede este lmite automticamente perder derecho a presentar el tercer examen parcial. 2. No hay justificacin de faltas ni retardos. Puntualidad 1. La tolerancia en la hora de llegada ser de de 5 minutos. Despus de esa hora el alumno tendr falta y quedar a criterio del profesor el permitirle la entrada o no al saln de clases exclusivamente durante la primer hora. Respeto 1. Queda prohibido el uso de palabras altisonantes dentro del saln de clases. 2. Los alumnos debern conducirse con respeto hacia sus compaeros, profesores y todos los miembros de la comunidad de la UTL. 3. Los alumnos debern cuidar y evitar daos a las instalaciones, mobiliario y equipo.
Polticas del curso

Respeto 1. Queda absolutamente prohibido el uso de celulares y equipos de sonido dentro del aula. Las laptops nicamente podrn usarse con autorizacin del profesor y para fines de la materia. 2. Los alumnos debern de separar sus residuos y estn obligados a mantener limpios los espacios de su Universidad. 3. Los alumnos debern procurar producir los menos desechos posibles y cuidar el uso de los recursos (apagar la luz, cuidar el agua, el uso de papel, etc.) 4. Queda prohibido introducir alimentos dentro de las aulas. Correcta expresin oral y escrita 1. Toda tarea ser revisada a travs de una Rbrica o lista de cotejo, todo error de redaccin u ortogrfico ser penalizado en la calificacin.
Polticas del curso

Entrega de tareas y trabajos. 1. Las tareas y trabajos debern ser entregados el da y la hora sealados por el profesor y con los criterios de calidad sealados por el mismo. 2. Prohibido el plagio de trabajos, proyectos y tareas. 3. Deber resguardar e integrar su carpeta de evidencias, para en dado caso que as se le requiera.
Criterios de Evaluacin
PARAMETROS POR PARCIAL
PARAMETROS AUTORIZADOS POR EL REGLAMENTO
1er.
2do. 50 10 0 0 40
3ro. 50 10 0 0 40 En suma 40% De 10 a 60%
Examen (terico, oral y/o prctico)

Tareas proyectos Actividades individuales Actividades colaborativas
50 10 0 0 40
Proyecto, actividades y tareas

Proyecto:
Conferencia en La semana de las Ingenieras. Tema La importancia de la administracin del tiempo en el xito laboral. La preparacin del proyecto se revisara antes de cada examen parcial.
Actividades colaborativas o de grupo:

Habr 5 actividades colaborativas o de grupo. La presentacin de las actividades se llevar a cabo cada fin de tema. La presentacin de actividades ser bajo formato de exposicin.
Tareas individuales:
Habr 12 tareas individuales. La entrega de tareas ser la tercera sesin de cada semana.
Contenidos del curso

1. Administracin del tiempo 2. Herramientas para la administracin del tiempo 3. Autoestima
4. Motivacin e inteligencia emocional

5. Liderazgo transformacional
Reflexiones
Nunca acabamos de conocer a otro. El conocimiento es un proceso, no un acto. Cuando nos conocemos mejor podemos enfrentar mas
eficientemente tareas comunes.

En un grupo de trabajo debe existir un clima de colaboracin.

SEMANA 1 Del 5 al 10 de septiembre
Temas de la semana
Subtemas
Tiempo Caractersticas del tiempo Administracin Administracin del tiempo El uso del tiempo El valor del tiempo Tiempo de calidad Ladrones Internos Ladrones Externos Morasidad Remedios frente al agobio Mitos y realidades
Proyecto final
Proyecto
Proyecto final 1. Investigar los temas: proyectos y rutas criticas. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Elaborar el esquema inicial para la realizacin del proyecto final 4. Presentar resultados al grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 8 DE OCTUBRE
Actividad grupal del tema

Actividad Grupal
El estrs 1. Investigar el tema: Estrs. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 24 DE SEPTIEMBRE
Tarea individual de la semana

Tarea Individual
Mi plan de tiempo 1. Imprimir los formatos del anexo 1. 2. Llenar los formatos del anexo 1. 3. Leer el texto 1 sobre oratoria. 4. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 10 DE SEPTIEMBRE
Tiempo
Podramos decir que el tiempo es la sucesin de pasado, presente y futuro. Pero lo curioso es que ni el pasado, ni el futuro son Slo nos queda el presente, un instante que no deja de dejar de ser y que continuamente desaparece entre dos nadas, sin casi duracin.
Caractersticas del tiempo

Puede ser un enemigo a vencer o un aliado Puede ser un recurso escaso, si no se controla Puede ser un amigo / enemigo en el logro de los objetivos No se puede comprar. No se puede atrapar, detener o regresar. Es lo ms valioso que tiene los individuos Se dice que nadie tiene suficiente tiempo, sin embargo todo el mundo tiene todo el tiempo que hay.
El tiempo
Administracin
Administrar es decidir con anticipacin lo que se quiere lograr y el cmo se lo va a lograr, para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutar las actividades planificadas con la finalidad de lograr los objetivos o metas establecidos, haciendo lo que debe hacerse con la menor cantidad de recursos posible...
Administracin del tiempo

La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores.
El valor del tiempo

Las personas exitosas valoran su tiempo de verdad. Estn siempre al tanto de cunto cuestan sus minutos y son especialmente cuidadosos en cmo utilizan este activo tan preciado. Un defecto en comn de las personas que desean alcanzar grandes niveles de ingresos, es que GASTAN gran parte de su tiempo en actividades poco redituables. Y estos hbitos lo nico que logran es fracaso y decepcin al no alcanzar sus sueos. Como persona exitosa que eres debes tener siempre presente el valor de cada una de tus horas de trabajo, y preguntarte todo el tiempo: Esta actividad me dar lo mismo o ms de lo que vale mi tiempo?
Tiempo de Calidad
Tiene que ver con optimizar el tiempo que invertimos en cuanto a alcanzar la felicidad, tanto para nosotros como para nuestros seres queridos, dentro de los lmites de nuestros propsitos, objetivos y prioridades. Crear tiempo de calidad no es arte de magia ni una pura obsesin hedonista por el placer. Es una actitud, un estilo de vida, una forma de ser y de llegar a ser. El principio se fundamenta en la antigua mxima: Si haces algo, hazlo bien. Tu tiempo es tuyo y no pertenece a nadie ms. Slo t puedes mejorar la calidad de tu tiempo. Un aprovechamiento adecuado del tiempo permite a la persona disfrutar de su trabajo y su descanso. La autodisciplina significa fuerza de voluntad para hacer las cosas que deben hacerse antes que las que queremos hacer porque nos son ms fciles o agradables.
El uso del tiempo
El uso del tiempo
El uso del tiempo
Mi plan de trabajo
1. 2. 3. 4. 5. 6. Auto anlisis de mi uso del tiempo Elaborar un listado de las actividades Definir objetivos a las actividades Priorizar las actividades Planear las actividades Elaborar agenda
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1.- Autoanlisis de uso del tiempo

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. CONCEPTO Diario dedico un tiempo a planear mis actividades. Peridicamente me fijo metas y las escribo. Realizo mis planeacin. actividades de acuerdo a mi
1 CASI NUNCA 2 A VECES 3 CON FRECUENCIA 4 CASI SIEMPRE
Dedico ms tiempo a lo importante y menos a lo que no lo es. Reservo tiempo en mi planeacin para atender imprevistos. Delego adecuadamente. Manejo la papelera una sola vez, pues decido inmediatamente.
8.
9. 10.
Tengo una estrategia para evitar interrupciones.

Digo NO a asuntos no planeados. Calculo adecuadamente el tiempo planeado.
1.- Autoanlisis de uso del tiempo

No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. CONCEPTO Dedico tiempo a la planeacin de mi actividad. Poseo objetivos claros. Tengo clara prioridad entre mis objetivos. Mantengo estable la prioridad de mis objetivos. Termino todas las tareas que emprendo. Excepcionalmente tengo que apagar fuegos. Siempre fijo plazos para terminar mis tareas. No intento hacer demasiadas cosas al mismo tiempo.
NORMAL DEFICIENTE MUY DEFICIENTE
Principales debilidades: 1. 2. 3.
Anexo 1 Mi plan de trabajo

I
Hacerme cargo!! Definir Nivel 0. Me siento una vctima del entorno... No puedo cambiar nada... Solo sobrevivo... Pregunta clave: En qu nivel estoy...?
IIAdonde y por
donde ir! PLAN MACRO
Nivel 1. Me siento con capacidad de hacer cosas... Pero an no tengo objetivos...! Sobrevivo... Nivel 2. Tengo objetivos pero me los olvido continuamente... Y cuando los recuerdo me quejo...
inconsciencia
III IV
Arrancar!!!!
Nivel 3. Tengo objetivos pero los postergo continuamente... Quiero vivir...!
Avanzar!!! Verificando y ajustando continuamente el destino y el camino!!
Nivel 4. Tengo objetivos e intento realizarlos... Pero siento que no me alcanza el tiempo... Intento vivir..!!
conciencia
Nivel 5. Tengo objetivos y los realizo... Pero siento que podra ser ms eficiente... Quiero vivir mejor..!!!
2.- Listado de actividades

Una lista de las actividades de una semana completa, tomada con incrementos de 15 minutos cada una, facilita la utilizacin efectiva del tiempo. 1. Personales 2. Acadmicas 3. Laborales
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3.- Establecer objetivos

Objetivos: Son los fines a los que se dirigen las actividades organizacionales e individuales. Deben ser claros, precisos y cuantificables (verificables). Los objetivos son el fin determinado. Son los que permiten alcanzar metas. Constituyen mi plan bsico.
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4.- Priorizar las actividades

Significa el valor y el orden apropiado de cada evento. Tres pasos para desarrollar una lista de tareas diarias por prioridad. 1. Lista de que debo hacer hoy. 2. Darle valor o prioridad a cada tarea. 3. Darle un orden numrico a cada tarea
DR. MIRA CACEM.
4.- Priorizar las actividades

A
Valor alto
ABSOLUTO (TENGO)
B
Valor importante
BUENO (DEBERIA)
CUANDO PUEDA (ME GUSTARA) RECUERDE: URGENCIA VS PRIORIDAD
DR. MIRA CACEM.
C
Valor bajo
5.- Planear las actividades

Puedo realizar una planificacin eficaz si:
Reviso mis metas y establezco tareas diarias especficas. Determino el tiempo que tomar realizar cada tarea. Anticipo los obstculos a los que me enfrentar. Organizo mis tareas por orden de prioridad.
Para establecer mis metas de una manera adecuada es necesario que:

Estn en lnea con mis valores. Sean de tiempo definido. Estn definidas clara y especficamente. Sean completamente mas. Sean realistas.
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6.- Elaborar agenda

1. 2. 3. 4. Traerla siempre conmigo. Utilizar un solo sistema. Eliminar notas sueltas. Mantener la vista en la agenda.
Se tienen que vivir 24 horas de tiempo diario para obtener: Salud, riqueza, placer, dinero, satisfaccin y evolucin. El uso correcto del tiempo es un asunto importante.
DR. MIRA CACEM.
6.- Elaborar agenda

Objetivo Accin a realizar II. Agenda del da:
8: 9: 10: 11: 12: 13: 14: 15: 16: 17: 18: 19:
III. Pendientes con compaeros de trabajo o clientes internos:
IV. Pendientes con el Jefe:
V. Pendientes con clientes o proveedores:
Administracin de actividades
Aspectos importantes a considerar
Cada hora empleada en planear ahorrar tres o cuatro ms Iniciar cada jornada con un plan a realizar de inmediato Cuidar ms la efectividad que la eficiencia. Concentrarse en tareas ms nobles, es decir, en las que con menores esfuerzos se producen mayores resultados. No confundir el manejo de problemas con solucin de problemas Concentrarse en las oportunidades, antes que en los problemas debe tener claridad acerca del propsito, de los fines y objetivos del trabajo
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Virus del tiempo
Ladrones Internos
Objetivos confusos Ausencia de un plan de trabajo Tendencia a hacer mucho Perfeccionismo y atencin excesiva a detalles Desorden, confusin y traslape de responsabilidades Resistencia al cambio Numerosos intereses Incapacidad de decir "NO" Comunicacin insuficiente Decisiones inseguras Fatiga
Ladrones Externos
Exceso de compromisos Llamadas telefnicas inesperadas y prolongadas Trabajadores que desean discutir sus problemas charlar Visitantes, clientes, etc. Personal incompetente El jefe Comidas de negocios Interrupciones Falta de delegacin
Consecuencia de los ladrones

Sntomas de la locura de la urgencia..?
Hablar con la boca llena... Auto-mac... Comer en el escritorio... Barras de cereales... Fast-food Stress Falta de cuidado personal Mala alimentacin Menos horas de sueo Vacaciones de fin de semana... Televisin de infomerciales.... Servicios 7x24.... Telecommuting
Morosidad
Las principales causas de morosidad son:
Trabajos no placenteros. Trabajos difciles. Indecisin.
Una de las razones que nos inducen a posponer las cosas importantes es porque tendemos a
confundir lo importante con lo urgente.

Las cosas importantes raramente ejercen esta clase de presin, hasta que alcanzan el estado
de crisis.
Morosidad
La morosidad conduce en la mayora de los casos a:
Carreras de ltimo minuto

Resultados por debajo de la calidad esperada Fechas tope no cumplidas Ventas perdidas Clientes insatisfechos Embotellamiento mental y estrs, tiempo improductivo.
Remedios frente al agobio

Percibir: supone tomar conciencia y buscar las
causas que producen el agobio.

Prever: hay que acostumbrarse cada da al ejercicio de la previsin. Organizar: dedicamos poco tiempo a la
organizacin y por eso mismo perdemos mucho tiempo. Eliminar: estamos acostumbrados a conservar.
Mitos
El mito de la actividad: El emprendedor ms lleno de trabajo es el ms eficiente. Se confunden los resultados con la actividad... para no llegar a ninguna parte. El mito del hombre equipo: Cuanto ms alto sea el nivel en que se manejen los asuntos, tanto mejor. Se regatea la delegacin, y se pretende hacer las cosas uno mismo para estar en todo: invadiendo puestos, aplastando personalidades y matando motivaciones. El mito de la decisin aplazada: Hay que aplazar las decisiones hasta haber recopilado todos los datos. Lo que sucede es que no se decide a tiempo, o no se decide.
Mitos
El mito del indispensable: Los resultados son directamente proporcionales al volumen de trabajo invertido, as que yo trabajo 15 hrs. diarias. Se centra el inters en trabajar ms, en vez de trabajar mejor. El mito de ahorrar tiempo: Hay que ahorrar tiempo a travs de soluciones sencillas y fciles. Se regatea el tiempo que se debe emplear en asuntos difciles, tratndolos de manera superficial, de modo que se est condenando a repetir lo que sali mal.
El mito de trabajar contra el tiempo: El tiempo presiona al emprendedor: se le echa encima. El ms precioso recurso queda convertido en estorbo y objeto de justificaciones.
Realidades
Iniciar un cambio personal para eliminar actitudes y hbitos que producen derroche del tiempo! Es importante hacer un buen manejo del tiempo personal? Desde ya...!!! La buena administracin del tiempo es esencial para el logro de los objetivos personales!! Hace a la eficacia y eficiencia personal! Para que esto tenga sentido lgicamente deben existir objetivos personales..!!
Realidades
Los estimados de tiempo que suponen se van a necesitar para una actividad, para transportarse, para resolver situaciones o tomar decisiones, son irreales y son parte de los desperdiciadores de tiempo ms comunes. La escasez del tiempo generalmente resulta de una mala administracin o una carga de trabajo mal planeada y distribuida. Es frecuente que se trata de hacer demasiado en un tiempo muy corto. Tambin sucede que algunas personas no saben decir no a las distracciones externas.
Realidades
Se confunden prioridades trabajando en cosas de segunda o tercera importancia dejando lo urgente para despus. Se establecen metas diarias muy por encima de la capacidad de cumplirlas.
Se dejan las anotaciones del registro de como se va utilizar el tiempo para el final del da o cuando haya un momento oportuno, lo cul no es funcional ni realista, ya que la memoria puede fallar, con la cantidad de compromisos e informacin que manejan los emprendedores.
Realidades
No nos preocupamos por registrar los compromisos y actividades, lo que impide administrar eficientemente el tiempo. Generalmente llegamos tarde.
La falta de la planeacin del tiempo, en muchos casos, limita la posibilidad de generar alternativas de soluciones factibles y la posibilidad de seleccionar la va de accin ms efectiva Algunas personas se oponen al registro y control del tiempo, ya que lo consideran como una amenaza o se sienten inseguros porque nunca lo han intentado.
Realidades
El tiempo es un recurso no renovable. No se puede recuperar el tiempo perdido. Para mejorar la administracin de tu tiempo, empieza descubriendo en qu y cmo lo ests gastando. Desde el momento en que te organizas, el tiempo es un aliado. El tiempo no vuela. La escasez de tiempo es una ilusin que resulta de administrarlo mal. Los peores ladrones de tiempo son: falta de planeacin, desorden, indecisin, perder de vista los objetivos y confundir lo importante con lo urgente.
Realidades
La persona que ms interrumpe mi jornada de trabajo soy yo mismo.

La administracin del tiempo laboral es esencialmente un esfuerzo de grupo. Cada hora invertida planificando ahorra varias horas en la realizacin. Hay que preocuparse ms por trabajar inteligentemente, que arduamente. El tiempo que un ejecutivo dedica a planear debe de ser mayor en la medida que aumenta su nivel jerrquico.
Todo ejecutivo debe planear perodos de concentracin ininterrumpida.
Virus del tiempo

Temas de la semana
Subtemas
Administracin del tiempo. Actitudes del Administracin del tiempo. Como ahorrar tiempo con Administracin del tiempo.
Reflexin para una mejor Administracin del

tiempo. Actividades de mantenimiento personal. Actividades de cambio personal.

Tarea Individual
Comunicacin efectiva 1. Investigar el tema: Comunicacin efectiva. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 17 DE SEPTIEMBRE
Qu es administracin del tiempo..?

La administracin del tiempo se puede definir como una manera de ser y una forma de vivir. Hoy, se puede considerar al tiempo como uno de los recursos ms importantes y crticos de los administradores.
Qu es administracin del tiempo..?

Una clasificacin de actividades relevantes positivas!! Actividades de mantenimiento = sobrevivir...
No discrecionales deben hacerse
Actividades de cambio = vivir!!

Discrecionales puedo elegir
Qu es time management?
I
II
Actitud proactiva-preventiva
Tomar iniciativa!!
Hacerse cargo!!!
Tener objetivos
Establecer objetivos -planear

estrategia personal, misin y visin personal
Recordarlos!
Perseverancia, disciplina
III
No postergarlos!
Superar miedos, desarrollar autoconfianza
Encararlos!!!
Revisin de actividades
IV
Diferenciar actividades a favor, en contra e irrelevantes
Incrementar eficiencia!
CAMBIO DE HABITOS!!
Llevarlos a cabo bien!
Actitud proactiva-preventiva
Accionar Reactivo-no preventivo-quejoso!!
me quejo...
me quejo...
me quejo...
me quejo...
me quejo...
tiempo
2001
Accionar Proactivo-Preventivo
2010
me cuestiono...
analizo...
planifico...
hago...
disfruto...
tiempo
Planeacin del tiempo

Partes de la planeacin
Fines. Especificar metas y objetivos Medios. Elegir polticas, programas, procedimientos, para alcanzar los objetivos. Recursos. Determinar los tipos y cantidades de recursos necesarios para alcanzar los objetivos. Realizacin. Disear los procedimientos para la toma de decisiones Control. Disear un proceso para prever y detectar los errores o fallas del plan. www.auladeeconomia.com
Eficacia Vs Eficiencia
Reflexin para un mejor TM

Time Management en una frase:
Nunca ponerme a hacer nada antes de saber exactamente todo lo que quiero hacer... Y como voy a acomodar todas esas actividades en el tiempo disponible..!
Te puedes retrasar... Pero el Tiempo no lo har..
Benjamin Franklin
Actividades de mantenimiento
Minimice tiempo mantenimiento!!! dedicado a actividades de
Recuerde que son medios... No fines..!!!

Cunto dedica a shopping..? Cunto dedica a descanso..? Cunto dedica a relax..? Cunto dedica a tomar sol..? Cunto dedica a jugar..?
Actividades de cambio Simplifique su vida personal..!

Evite aparatos sofisticados... Evite ropa cara Evite influencia de la moda Evite todo producto que exija demasiados cuidados... Evite productos que no pueda mantener de taquito Evite salidas caras y sofisticadas... Evite muchedumbres... Evite colas... Haga trmites por telfono o internet... Limite sus pertenencias a las mnimas necesarias...
Actividades de cambio
Mantenga un buen estado fsico y mental
Incluya momentos de relajacin en el da Practique deporte... Tenga actividades variadas Camine mucho Duerma las horas necesarias, no duerma de ms... Tome MUCHO lquido... Lvese la cara frecuentemente.... Elimine el alcohol... Coma liviano... Siempre... Desarrolle alguna actividad artstica Capactese continuamente Evite el burn-out
Actividades de cambio Automotvese

Automotvese
Desarrolle actitud positiva Evite a las personas crticas Evite criticar Trate siempre de hablar de lo bueno del mundo Auto-prmiese al completar tareas Ayude a otros... Imagnese en la situacin deseada... Todo cambio comienza con un pensamiento....!!!
Sea siempre puntual y exija puntualidad..!!
Genrese una imagen de puntualidad..!
Empiece cumpliendo... Para luego exigir...
Si todos saben que Ud. es puntual.... Se comportarn puntuales con Ud...!!

Genrese una imagen de impuntual.... Y todo el mundo le har perder tiempo sin sentirse culpables...
Elimine hbitos que provocan derroche de tiempo!!!! Volver a dormirse despus de despertarse... Chateo en internet... Juegos de PC... Charlas de caf.... Charlas telefnicas sin objeto... Excesiva TV, programas sin valor agregado Chusmero...... Manas.... Cigarrillo, bebida, Hobbies tontos.... Broma continua... Vicio del doble sentido... Otros..?
Elija a las personas con que desea interactuar..!!!!!
Las relaciones no son obligatorias..!
Si tengo una relacin con alguien a quien no puedo ayudar... Ni me ayuda... Considerar la posibilidad de cortarla...!! No pierda tiempo con gente no-compatible..!! Busque afinidad en la gente que lo rodea... Busque buenas influencias...! Relacinese con gente que comparta sus objetivos..!!!! Haga contactos y arme equipo!
Aprenda a comunicarse eficazmente
Establezca objetivos para sus contactos Mejore su forma de expresarse Mejore su imagen Aprenda a adaptar su comunicacin a las otras personas!! Utilice redundancia para eliminar malos entendidos NUNCA asuma... Aprenda a preguntar Aprenda a escuchar No prejuzgue! Verifique siempre sus comunicaciones!!
Actividades de cambio Evite conflictos interpersonales..!!!

Contrlese... No agreda a nadie... Trate bien a todos... No critique... Sea amable... Salude y agradezca efusivamente... Siempre y en todo lugar Evite cualquier tipo de contienda legal... Evale costo-beneficio antes de generar un conflicto...!!!
Actividades de cambio Aprenda a decir NO!!!

Aprenda a hacerlo sin agredir... Sin ser desagradable...
Te agradezco mucho la invitacin... Realmente eres una persona de primera... Pero lamentablemente no podr ir...
Gracias.... Pero NO....
Aprecio mucho tu invitacin pero....
NO GRACIAS!!!
Es increble la cantidad de tiempo que muchas personas pierden por hacer cosas a las cuales no se atrevieron a decir NO!!!!
Sin mencionar los conflictos que esto suele generar.......
Actividades de cambio Aprenda a reclamar!!!

Aprenda a hacerlo sin agredir... Sin ser desagradable... Le ruego me disculpe...... Pero creo que a este plato le falta..... Puede ser..? Disclpeme que lo interrumpa.... Seor, podra Ud.. por favor aclararme este..... Tengo un problema seor... Podra Ud ser tan amable de ayudarme..,?
Armar escndalo SI Y SOLO SI es imprescindible...!!!

Nunca de entrada....!!

Temas de la semana
Subtemas
Actividades de cambio laboral para una mejor Administracin del tiempo.

Actividad Grupal
El estrs Investigar el tema: Estrs. Elaborar un resumen de la investigacin. Preparar una exposicin de 5 minutos. Exponer ante el grupo. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
PRESENTACION AL TERMINO DE LOS TEMAS

Tarea Individual
Productividad 1. Investigar el tema: Productividad. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 24 DE SEPTIEMBRE
Video del ms tarde
Actividades de cambio En el trabajo

Competencias (percibidas)
Valores (percibidos)
Imagen (percibida)
Actividades de cambio Competencias
Actividades de cambio Evite distracciones

Bloqueelas fsicamente..!!! Encirrese si es necesario No interrumpa... Para no ser interrumpido Establezca tiempo para no atencin de visitas Asegrese momentos de aislacin... rmese un lugar para estar en soledad... No acepte interrupciones gratuitas... No acepte la charla automtica de otros... Disee un lugar de trabajo productivo
Actividades de cambio Presto atencin a los superiores..!

Cuando mi jefe me llama a su oficina para encomendarme un proyecto importante, jams dejo de tomar nota Nunca dejo de tomar nota de lo que dicen mis superiores en una reunin No temo hacer preguntas, al contrario Nunca simulo entender el trabajo asignado
Actividades de cambio Delegue!!!

No haga actividades para las cuales est sobrecalificado...!!! Todo aquello Delguelo..! Recuerde que ensear.... que antes pueda de delegar... debe
delegar
Solo resrvese actividades de su core business..... Delegar es para una persona como tercerizar es para una empresa.... Delegue... O tercerice... Todo aquello que otro pueda hacer mejor....!
Haga un buen manejo de las reuniones
Minimice la cantidad de reuniones Si una decisin la puede tomar solo, pues tmela! Llame a reunin imprescindible solo si es realmente
Asista a una reunin solo si es imprescindible... Prepare las reuniones con anticipacin Defina los objetivos de antemano Establezca hora de comienzo y fin Genere una minuta
En la minuta, que nunca falte un plan de accin con fechas y con responsables!
Maneje eficientemente el correo y telfono
Maneje eficientemente el e-mail

No enve ms emails que los que quisiera recibir...! Sea breve No genere conflictos por mail Jams un email negativo... Use el email para desarrollar contactos positivos... No genere cadenas.... No utilice copias en forma indiscriminada clasifique los mails apenas llegan... Borre inmediatamente los que no sirvan
Concentre la realizacin de llamadas No atienda todas las llamadas! Establecer un tiempo fijo de no atencin de llamadas Limite la duracin de las llamadas Elimine hbito de colgarse al telfono Cierre las llamadas Use el telfono .. No deje que l lo use a Ud..!
Haga buen uso del telfono
Maneje eficientemente los papeles
Manipule documentos una sola vez! Genere algn sistema de archivo.. En el trabajo y en su casa... Se archiva ordenadamente... O se tira..!!! Tire inmediatamente lo que no sirve No cajonee No apile papeles Minimice suscripciones a revistas y diarios...
Aprenda a utilizar herramientas de productividad personal PC Internet e-shopping Correo electrnico Foros de discusin Herramientas de mailing Telecommuting PDAs Agendas Telfono - celular - contestador - fax
Actividades de cambio Valores

Que valores se deben de percibir en mi
Pasin
Sensibilidad Carisma y empata
Visin
Honestidad Credibilidad
Integridad
Coherencia Creatividad
Humildad y servicio
Responsable
Crecimiento
Actividades de cambio Imagen

Los primeros segundos son cruciales
primeros contactos saludo, primera expresin facial primera vez que los protagonistas se estrechan las manos
Influyen sobre el ambiente en el que se va a desarrollar la comunicacin posterior Los impulsos y reacciones iniciales estn determinados por nuestros esquemas mentales
Trabaje duro para eliminar sentimientos intiles..!
Pre-ocupacin, rencor, bronca, envidia, miedo celos... ansiedad Etc.....!
Elimine el vicio de la queja continua..!!!!
Aprenda a ir al grano... Mantenga el foco en las conversaciones...
No permita cambio de tema sin razn...

No permita que el otro se desve... Acostmbrese a no permitir la charla de bueyes perdidos... salvo que ste sea exactamente el objetivo...!! NUNCA termine resultado... una conversacin sin
Si el tema no se cerr, defina prximos pasos...
Actividades de cambio Me muestro optimista!

Muestro siempre una actitud realista pero a la vez optimista! Soy una fuente de energa Le levanto el nimo a mi jefe Sonro frecuentemente Uso expresiones optimistas y energizantes..! Evito frases negativas... Evito palabras extremistas!
Actividades de cambio Evite el perfeccionismo exagerado

Evite caer en el perfeccionismo exagerado!
No hay nada ms triste que una persona capaz que nunca hace nada... Porque nunca es suficiente.... Critica a todo por su falta de perfeccin... Pero no se da cuenta que su propio perfeccionismo le impide alcanzar logros tangibles.. Recordar que lo perfecto es enemigo de lo posible.... Elimine el Procrastination!!
Actividades de cambio Maneje expectativas...!!

Maneje bien las expectativas de quienes lo rodean...! Nunca prometa demasiado... Mejor prometa poco... Y exceda expectativas..!!!
Si uno no maneja las expectativas de otros... Ellos mismos las generarn... A su propio gusto...!!!!
Nunca eleve las expectativas de otros sobre Ud.... A menos de estar seguro de luego superarlas...!!!!
Actividades de cambio Soy autnomo

Yo me encargo
Es el sueo de todo jefe un empleado que se hace cargo de las cosas de punta a punta...
Siempre registro todo lo que me piden... y tomo accin e informo sobre todos los puntos! Jams olvido un encargo..! Trato de consumir el menor tiempo posible de supervisin Doy feedback O lo hago o explico porque no!!!
Actividades de cambio Soy fcil para trabajar...
Soy easy going... Flexible... Jams genero conflictos en el lugar de trabajo No me tomo a pecho que mi jefe no acepte una propuesta ma Soy coachable Escucho - presto atencin Acepto crticas Se trabajar en equipo Soy leal a mi jefe
Actividades de cambio Soy fcil para trabajar...

Mantengo el buen humor No me quejo Admito mis errores frente al jefe Siempre mantengo una actitud de aprendizaje frente a mis superiores
Cuando recibo una observacion no la resisto!!
No desconfo sistemticamente de mi jefe... No le busco dobles interpretaciones
HERRAMIENTAS PARA LA ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

SEMANA 4 Del 26 de septiembre al 1 de octubre
Temas de la semana
Subtemas
Principios para la Administracin del Tiempo Principio 10-90 de Covey Ley de Parkinson Ciclo de productividad

Actividad Grupal
Asertividad 1. Investigar el tema: Asertividad 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 15 DE OCTUBRE

Tarea Individual
Matriz de Covey 1. Imprimir los formatos del anexo 2. 2. Llenar los formatos del anexo 2. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 1 DE OCTUBRE
Video 90-10
LO URGENTE Y LO IMPORTANTE
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE
Area que ocupan las crisis, los problemas apremiantes, las tareas que se vencen.
Espacio para la prevencin, la planificacin, para reconocer y aprovechar nuevas oportunidades, construir relaciones constructivas.
Campo de las trivialidades y de la prdida de tiempo. Distracciones no controladas. Socializacin intrascendente.
NO IMPORTANTE
Campo de las interrupciones, de las reuniones improductivas y no esenciales. Cosas de poco impacto, no atendidas que se vuelven impostergables.
Generalmente, si usted no se ha ocupado de lo IMPORTANTE NO URGENTE, ahora estar lleno de apremios IMPORTANTES URGENTES NO IMPORTANTES URGENTES.
URGENTE
1.1.2.3.4.5.1.2.3.4.5.-
NO URGENTE
IMPORTANTE
2.3.4.-
NO IMPORTANTE
5.1.2.3.4.5.-
Generalmente, si usted no se ha ocupado de lo IMPORTANTE NO URGENTE, ahora estar lleno de apremios IMPORTANTES URGENTES NO IMPORTANTES URGENTES.
URGENTE NO URGENTE
IMPORTANTE
%
%
NO IMPORTANTE
Distribuya 100 % entre los cuatro cuadrantes, segn sus actividades diarias promedio caigan en cada uno de los cuadrantes.
Principio 90 / 10 Stephen Covey
Principio 90 / 10 Stephen Covey

El 10% de la vida est relacionado con lo que te pasa.
El restante 90% est determinado por lo forma como reaccionas a eso que pasa
Qu quiere decir esto?
Nosotros realmente no tenemos control sobre el 10% de

lo que nos sucede.
Pero si controlamos el 90% de lo que nos sucede
Video Principio 90 / 10 Stephen Covey
Ley de Parkinson
La ley de Parkinson afirma que "el trabajo se
expande hasta llenar el tiempo disponible para que se termine". En una burocracia, esto es motivado por dos factores:
(1)
'Un
superior
quiere
multiplicar
sus
subordinados, no rivales' (2) 'Los superiores se crean trabajo unos a otros.'
Ley de Parkinson
1. "El trabajo crece hasta llenar el tiempo de que
se dispone para su realizacin".

2. "Los gastos aumentan hasta cubrir todos los ingresos". 3. "El tiempo dedicado a cualquier tema de la agenda es inversamente proporcional a su importancia".
El ciclo de la productividad
La productividad implica la mejora del proceso
productivo, la mejora significa una comparacin favorable entre la cantidad de recursos utilizados (insumos) y la
cantidad de bienes y servicios producidos.

PRODUCCIN: es la actividad de producir bienes o servicios. PRODUCTIVIDAD: se refiere a la utilizacin eficiente de los recursos (insumos) al producir bienes y/o servicios.
El ciclo de la productividad Fases

MEDICION DE LA PRODUCTIVIDAD: cuando se inicia un
programa de productividad debe comenzar a medirse.
EVALUACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: una vez medidos los

niveles productivos tienen que evaluarse y compararse con los valores planeados.
PLANEACIN DE LA PRODUCTIVIDAD: se planearan las metas

a corto o largo plazo.
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD: para que las metas

se logren se llevan a cabo mejoras continuas.

SEMANA 5 Del 3 al 8 de octubre 1ER EXAMEN PARCIAL
Temas de la semana
Subtemas
Principios para la Administracin del Tiempo Principio de Pareto Principio de Alain Lakein Diagnostico Alec Mackensie
Proyecto final
Proyecto
Proyecto final 1. Revisemos los avances.

Tarea Individual
Diagnstico Alec McKensie 1. Imprimir los formatos del anexo 3. 2. Llenar los formatos del anexo 3. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 8 DE OCTUBRE
Anexo 3 Alec Mackensie

CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE PLANEACION
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
CONCEPTO Dedico tiempo a la planeacin de mi actividad. Poseo objetivos claros. Tengo clara prioridad entre mis objetivos. Mantengo estable la prioridad de mis objetivos. Termino todas las tareas que emprendo. Excepcionalmente tengo que apagar fuegos. Siempre fijo plazos para terminar mis tareas. No intento hacer demasiadas cosas al mismo tiempo.
NORMAL
DEFICIENTE
MUY DEFICIENTE

CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE ORGANIZACION
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
CONCEPTO Conozco claramente mis funciones y responsabilidades. He recibido polticas claras para mi actuacin. Tengo autoridad para cumplir mis responsabilidades. No existe duplicidad de esfuerzos en mi equipo Mantengo organizado mi escritorio y lugar de trabajo. S perfectamente cmo se hacen las cosas. Existen procedimientos establecidos para actuar. No necesito ocuparme detalles rutinarios.
NORMAL
DEFICIENTE
MUY DEFICIENTE

CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE INTEGRACION
No.
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
CONCEPTO
Tengo recursos suficientes para cumplir mi responsabilidad. Mis subordinados son adecuados y estn capacitados. Poseo personal suficiente. Existe comunicacin entre el equipo al que pertenezco. Mis subordinados forman un equipo de trabajo. Existe comunicacin entre mis subordinados. Formamos un equipo mi jefe y yo. Existe un equipo entre los mandos de la empresa.
NORMAL
DEFICIENTE
MUY DEFICIENTE

CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE DIRECCION
No.
1.
CONCEPTO
Existe liderazgo en el equipo al que pertenezco.
NORMAL
DEFICIENTE
MUY DEFICIENTE
2.
3. 4. 5. 6. 7. 8.
Ejerzo liderazgo adecuado en mis subordinados.

Tengo personal preparado para recibir delegacin. Tengo habilidad para delegar adecuadamente. Me mantengo motivado. Existe buena motivacin entre mis subordinados. Soy flexible para enfrentarme al cambio. Mis subordinados son flexibles a los cambios.

CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE CONTROL
No.
1. 2. 3.
CONCEPTO
Existen indicadores para medir el avance. Se acta para corregir desviaciones. Se cumplen los indicadores de desempeo.
NORMAL
DEFICIENTE
MUY DEFICIENTE
4.
5. 6. 7.
Los controles de actuacin son eficientes.

Existe suficiente informacin para el control. Su jefe tiene habilidad para el control. Poseo habilidad para el control.
Anexo 3 Alec McKensie

CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE COMUNICACION
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
CONCEPTO Existe control sobre la socializacin excesiva. Existe comunicacin entre mi jefe y yo. Existe comunicacin con mis compaeros. Hay comunicacin con sus subordinados. Tengo habilidad para la comunicacin. Existe control para que las juntas no sean excesivas. La eficiencia de las juntas de trabajo es.
NORMAL
DEFICIENTE
MUY DEFICIENTE

CAUSAS DE PERDIDA DE TIEMPO POR FALTA DE TOMA DE DECISIONES
No. 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.
CONCEPTO La habilidad de mi jefe para tomar decisiones es. Mi habilidad para tomar decisiones es. La informacin que tengo para tomar decisiones es. Las calidad de las decisiones que toman comits es. La oportunidad y prudencia de las decisiones es. Poseo polticas para la toma de decisiones. Poseo facultamiento para tomar decisiones.
NORMAL
DEFICIENTE
MUY DEFICIENTE
Principios de Pareto
Wilfrido Pareto (1848 1923) en 1897, declar que el 80 % de lo que una persona logra en su actividad y en su vida, surge del 20 % de lo que emplea en ello. Por lo anterior, consideraba que era clave el identificar qu son aquellas actividades o situaciones de las que depende la
mayora de nuestros logros.
Principios de Pareto
LA DETERMINACION DEL PARETO DE FACTORES DE MAYOR CONTRIBUCION A RESULTADOS
Srvase anotar 10 actividades que suela hacer en su vida diaria laboral y pondrelas para saber cules son las que contribuyen ms al logro de los resultados que debe conseguir:
No. ACTIVIDAD
CONTRIBUCION A RESULTADOS
%
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10.
Principios de Alan Lakein

Alan Lakein sostiene que existen manera bsicas para administrar el tiempo: 1. Hacer una lista de tus metas. Fijar prioridades constantemente. 2. Definir cules son tus metas a largo plazo. 3. Elegir prioridades impostergables y "prioridades" de menos valor.
Trabaja ms inteligentemente, no ms duro. Lo importante es realmente ser ms efectivo, tener control de tu tiempo y caminar hacia el logro de tus metas.
Principios de Alain Lakein

LOS PRINCIPIOS BASICOS PARA LA ADMINISTRACION DEL TIEMPO
Frecuencia de uso: 3 = mucho

1. Concentrarse en actividades de previsin.
2 = frecuentemente 1 = a veces
0 = nunca me pasa.
12. Establecer un sistema de comunicacin con el jefe. 13.Definir claramente nuestras funciones y responsabilidades y comunicarlas. 14.Estimar realistamente posibilidades. nuestro tiempo, recursos y
2. El tiempo empleado en planear se ahorra en ejecutar. 3. No empezar un da sin un plan de trabajo. 4. Llevar una agenda diaria de trabajo y cumplirla. 5. Dar prioridad a las actividades que rinden ms. 6. Eficiente delegacin con supervisin adecuada. 7. Capacitar continuamente al subordinado. 8. Buscar ms la efectividad que la laboriosidad. 9. Dar prioridad a lo importante urgente. 10. Empezar por lo difcil o desagradable, lo fcil es fcil. 11. Aclarar polticas de decisin con el jefe.
15. Si no se sabe hacer algo, en vez de diferirlo, pedir consejo. 16. Utilizar todos los recursos de la tecnologa a nuestro alcance 17. Si se tiene que hacer algo, investigar si ya alguien lo ha hecho antes, conseguirlo y aprovecharlo 18. Socializar en el tiempo adecuado y el tiempo adecuado. 19.Mejora de habilidades para el anlisis y toma de decisiones. 20. Mejora de habilidades para el anlisis y manejo del stress. 21. Tener un archivo actualizado y ordenado. 22. Mantener limpieza y orden en nuestro lugar de trabajo.
Principios de Alain Lakein

CAUSAS MAS FRECUENTES DE LOS DESPERDICIADORES DE TIEMPO
Frecuencia: 3 = mucho
2 = frecuentemente 1 = a veces
0 = nunca me pasa.
Falta de asertividad (incapacidad para decir no). Hbito de aplazar las cosas dificultosas. No elaborar planes de trabajo. No determinar prioridades y respetarlas. Sobreestimar las propias capacidades. Subestimar las capacidades de los dems. Falta de motivacin o depresin. Falta de capacitacin propia. Falta de capacitacin en los subordinados. Manejo inadecuado de trabajo en grupo (juntitis)
Esperando decisiones del nivel superior. Falta de polticas claras para tomar decisiones. Falta de sistema para evitar interrupciones. Manejo inadecuado de puerta abierta. Demasiado perfeccionismo. Inconstancia. Hbito de no terminar las cosas. Tensin o preocupaciones (stress). Hacer primero lo que nos gusta o lo fcil. Falta de sistema para dar seguimiento a las cosas. Comprometerse a varias cosas al mismo tiempo por sobrevaloracin personal o desorganizacin.
Diagnostico Alec Mackensie

La trampa del tiempo.
Mackenzie seala abierta y claramente la raz del problema: usted.
El principio bsico consiste en darse cuenta realmente qu tanto tiempo se utiliza en actividades no productivas, haciendo un registro detallado de todas las actividades del da. Sugiere adems deshacerse de las listas de pendientes y enfocarse en objetivos de largo plazo y metas de mediano y corto plazo.
Video Miguel Angel Cornejo - El tiempo laboral

SEMANA 6 Del 10 al 15 de octubre
Temas de la semana
Subtemas
Herramientas prcticas Delegacin de autoridad. Ejercicio de delegacin de autoridad. Reuniones efectivas de trabajo. Claves para la administracin del tiempo. Conclusiones del tema.

Actividad Grupal
Asertividad Investigar el tema: Asertividad Elaborar un resumen de la investigacin. Preparar una exposicin de 5 minutos. Exponer ante el grupo. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

Tarea Individual
Facilitador 1. Investigar el tema: Facilitador. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Herramientas prcticas
Listas de cosas por hacer To-do lists

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Hacer una lista diaria de "voy a hacer". Es necesario hacerla para asegurarse de que vas progresivamente hacia tus metas. Hazlo todos los das a la misma hora. Haz una sola lista, no muchos papeles. Selecciona las prioridades con A, B, C. Revisa cuidadosamente qu puedes delegar. No llenes todo el da con compromisos. Deja un poco de flexibilidad para los imprevistos. Despdete de las esperas. Cuando esperes, lee algo provechoso. Avocarse a hacer las "C" hacen que uno se sienta cmodo, pero no es productivo. Concntrate en hacer las "A" y no las "C". Revisar archivos, calificar constantemente y deshacerse de todo lo que es "C".
Listas de cosas por hacer To-do lists

Cul es el mejor uso de mi tiempo ahora?
Esta es una pregunta que hay que hacerse constantemente. Pensar diez minutos en ese "A", es ya utilizar efectivamente mi tiempo. Comienza siempre con la "A" y no con la "C". Elige prioridades. Haz tres apartados: uno de "A", otro de "B" y otro de "C". Luego revisa si las "B" son en realidad "A" o "C".
Delegacin de la autoridad
Esencialmente la delegacin consiste en dar a las personas qu
hacer.
Debemos concluir que el ejecutivo que no delega, no administra. Por supuesto, dado que existen diferentes grados de eficacia, una definicin ms precisa sera que quien no delega con
eficacia, no administra eficazmente.
PROPORCION DE TRABAJO ADMINISTRATIVO Y OPERATIVO EN DISTINTOS NIVELES DE LA ORGANIZACION
LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackensie. Ed. American Management Asociation.
DIRECTIVO
EJECUTIVO ALTO
ADMINISTRACION delegacin
EJECUTIVO MEDIO
OPERACION Hacer las cosas
SUPERVISOR
10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %
BARRERAS A LA DELEGACION
EN EL DELEGADOR 1. Preferencia por la operacin. 2. Falacia de yo lo puedo hacer mejor. 3. Falta de experiencia en puestos de jefatura. 4. Temor a ser rechazado por los subordinados si se separa de ellos. 5. Intolerancia al riesgo y al error. 6.Falta de confianza en el subordinado. 7.Perfeccionismo que lleva al hipercontrol. 8. Falta de habilidad organizativa. 9. Falta de habilidad para explicar y capacitar. 10. Falta de habilidad para disear controles y darles seguimiento.
EN EL DELEGADO 1. Falta de conocimientos. 2.Falta de experiencia o habilidades. 3. Rehuir la responsabilidad. 4. Dependencia exagerada del jefe. 5. desorganizacin. 6. Carga de trabajo excesiva y no poder recibir ms. 7.Falta de madurez y responsabilidad. 8. Recibir delegacin de autoridad pero no los recursos. 9. Jefe intolerante y violento en sus reacciones.
EN LA SITUACION 1. Falta de cultura proclive a la delegacin. 2. Cultura organizacional inclinada a la exhibicin personal. 3. Cultura de intolerancia a los errores. 4. Cultura de quien no trabaja con las manos, no est trabajando. 5. Falta de personal.
COMO DEBE DELEGARSE
1. 2. 3. 4. 5. Capacitar, adiestrar y motivar al subordinado. Delegar paulatinamente (ensear a venir con decisiones y no por decisiones). Comunicar exactamente qu se quiere, por qu y para qu se quiere. Proveer al delegado de los recursos e informacin necesarios. Adquirir tolerancia a los errores.
6.
7. 8. 9. 10.
Compartir la responsabilidad.
Tomar conciencia de que administrar no es hacer cosas. Dedicarse a prioridades como jefe. Disear controles y seguirlos para no incurrir en supervisin detallada. Crear en el subordinado la conciencia de que hacer cosas de mayor significado es crecer, no la oportunidad de pedir mayor salario cada vez.
LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Ed. American Management Asociation.
Delegacin de la autoridad Ejercicio

ADMINISTRA USTED O HACE LAS COSAS ?
Anotar a en administracin y o en operacin.
1. 2. 3. 4.
Visitar a un cuentahabiente en compaa de uno de sus colaboradores, para demostrarle el inters de su empresa en l. Decidir la funciones de un puesto. Autorizar la solicitud de uno de sus colaboradores para un gasto presupuestado. Revisar los informes mensuales para determinar el avance en el logro de objetivos.
5.
6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Decidir cul ser el presupuesto de egresos de su rea de responsabilidad.

Entrevistar a un solicitante de empleo, enviado a usted por un amigo. Asistir a una junta de industriales para conocer adelantos tcnicos aparecidos. Reunirse con el contador externo para decidir el plan de participacin de utilidades. Explicara uno de sus colaboradores la razn de su aumento de salario. Consultar con uno de sus colaboradores lo que piensa acerca de una idea aplicable al rea de responsabilidad de l. Atender al ejecutivo de uno de sus proveedores principales, con el cual mantiene una negociacin. Dictar una conferencia sobre su empresa a los miembros de la Cmara de Comercio local.

ADMINISTRA USTED O HACE LAS COSAS ?
RESPUESTAS 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. O = Consiste en vender o hacer relaciones pblicas, no en administrar (obtener resultados a travs de otros), por ms importante que sea la visita. A = Es desarrollar la estructura de la organizacin. O = Dado que es gasto presupuestado, debera delegarse y auditarse peridicamente. A = Esto es medicin y evaluacin. A = Esto es planeacin. Desarrollo de un presupuesto. O = Es una funcin de personal delegable. La decisin de contratar o no s es una funcin ejecutiva. O = Es una actividad de capacitacin del ejecutivo, pero no es lograr resultados a travs de otros. O = Es una funcin delegable a finanzas. La decisin final s es una funcin ejecutiva. A = esto es motivacin. A = Es comunicacin y motivacin con el fin de asegurar su colaboracin futura. O = Es una actividad que corresponde al rea de compras o adquisiciones. En todo caso, fijar polticas de negociacin y resolver conflictos, s son funciones ejecutivas. O = Es una funcin de relaciones pblicas que puede ser importante para la imagen del ejecutivo o de la empresa, pero definitivamente no es una funcin administrativa. LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Ed. American Management Asociation.

CALIFIQUESE USTED MISMO COMO DELEGADOR
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Llevo trabajo a casa regularmente: Trabajo ms horas que la mayora de mis subordinados: Invierte tiempo en hacer cosas que otros deberan hacer: Cuando vuelve a la oficina despus de una ausencia encuentra su charola de entrada demasiado repleta. Sigue usted manejando situaciones, problemas o actividades que correspondan a su puesto anterior: Se ve interrumpido por frecuentes consultas o preguntas sobre proyectos en marcha: Invierte tiempo en detalles rutinarios que podra hacer otra persona: Tiene necesidad de estar en todo , si no padece stress. Si no hace cosas , siente que no hace nada. Cuando los plazos o cuotas no se cumplen, usted se mete a salvar al equipo.
LA TRAMPA DEL TIEMPO. R. Alec Mackenzie. Ed. American Management Asociation.
Reuniones de trabajo efectivas

Normas para reuniones
Usar agendas Tener un facilitador Tomar minutas o acuerdos
Redactar la prxima agenda

Evaluar la reunin Adherirse a la regla de los 100 km

Tcnicas para discusiones efectivas
Barreras a la Comunicacin:
Las palabras. Los prejuicios. Los encasillamientos. Semejanza. Filtros. La suposicin. Los juicios.

Tipos de personas en una reunin El eterno preguntn El detallista El gran tipo El tipo profundo
El cabeza dura
El mudo voluntario El tmido El charlatn El distrado
El de buen humor
El tipo concreto
El hombre positivo

Tcnicas para discusiones efectivas.
Pedir clarificacin Actuar como porteros Escuchar Resumir Restringir las divagaciones Administrar el tiempo Finalizar la discusin Comprobar el consenso Evaluar constantemente el proceso de reunin

Direccin de reuniones:
Antes de la llegada de los miembros Saludar a los recin llegados Comenzar a tiempo Ambientacin Hacer que los miembros se presenten Revisar el propsito del equipo Explicar las metas de la reunin Familiarizarse con cada uno Definir funciones Establecer reglas fundamentales Completar la agenda Evaluacin
Video de preguntas del tiempo laboral
Claves para la administracin del tiempo

1. Establezca siempre que le sea posibles momentos de tiempo especficos para realizar cada una de las tareas que planifique. 2. Cuando reserve un tiempo para completar una tarea, respete al mximo esa cita con usted mismo. 3. Intente por todos sus medios enlazar las tareas que tenga que realizar a lo largo del da. 4. Establezca un lapso de tiempo mayor para realizar una tarea del que crea que le llevar completarla. 5. Procure planificar las tareas que hayan de estar completadas para una fecha determinada con anterioridad a la llegada de esa fecha.

6. Cuando tenga muchas tareas que completar en una misma semana, procure planificar las ms importantes al comienzo de la semana. 7. No cometa el error de planificar absolutamente todo su tiempo disponible. Utilice siempre la regla setenta-treinta. 8. Mantenga siempre una visin con la suficiente perspectiva de todos sus objetivos en la vida. 9. Su Planificacin ha de incluir tanto los aspectos profesionales de su vida, como los aspectos personales. 10. Haga una prioridad el hecho de disfrutar de cada instante de su vida. En la vida todos tenemos que hacer tareas que nos resultan agradables, mientras que otras no lo son tanto.

Use To-do-lists!!
Haga to-do-lists diarias, al iniciar el da... Por escrito..!!!!!! - la importancia de escribir Cuestione TODOS los puntos del to-do-list..!! por qu debo hacerlo? para qu..? y si no lo hago..? No haga nada hasta no tener el to-do-list definido
Orden ANTES de la ACCION!!
Mantener to-do-list separada para proyectos
AUTOESTIMA
Temas de la semana
Subtemas
Autoestima Componentes del autoestima Importancia del autoestima

Actividad Grupal
La PNL (Programacin Neurolingstica) 1. Investigar el tema: PNL 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

Tarea Individual
La PNL (Programacin Neurolingstica)
1. Investigar el tema: Facilitador. 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Autoestima
Es pensar bien de nosotros mismos.
Es querernos realmente. Es la suma de: Confianza y respeto a m mismo.
Componentes Autoestima
Sentir que valgo como persona
Por lo que soy,
No por mi apariencia o mis posesiones.
Saber que puedo ser til,

Que soy competente,
Que tengo dones o carismas que
Puedo ofrecer o compartir con los dems. Sentir que tengo derecho a ser feliz y disfrutar.
Importancia Autoestima
Lo que una persona piensa de s mismo tiene una gran influencia en la manera como encara su destino. De ella depende : Cmo se relaciona con los dems, Cmo le ir en sus estudios Y qu tan creativo ser en su trabajo, Cmo resolver sus problemas
Y las decisiones importantes que tomar en su vida.
Importancia Autoestima
Desrdenes psicolgicos y algunos de los fisiolgicos que padecemos,
tienen su origen en una baja autoestima. Mal trato Depresin Alcoholismo Neurosis Suicidio Drogadiccin mal trato
Tipos de autoestima
Baja pasiva Baja agresiva Mediana
Alta
Autoestima baja
Autoestima baja pasiva
La gente de baja autoestima pasiva, no conoce ni respeta sus propios derechos
Autoestima baja agresiva
La gente de baja autoestima agresiva, no conoce ni respeta los derechos de los dems.
Autoestima mediana
Autoestima alta
Formacin del autoestima

Daa
Crtica Desprecio Agresin Irona Burla No aceptacin Comparacin Indiferencia Incomprensin Rigidez Amor condicionado Sobreproteccin
Fortalece
Respeto Reconocimiento Apoyo Confianza Motivacin Aceptacin Compaa Caricias Comprensin Criterio Amor incondicional Firmeza
Padres, maestros, familiares y compaeros.
AUTOESTIMA
Temas de la semana
Subtemas
Como sanar mi autoestima Como proteger mi autoestima Construccin y Reconstruccin de mi Autoestima

Actividad Grupal
La PNL (Programacin Neurolingstica) Investigar el tema: PNL Elaborar un resumen de la investigacin. Preparar una exposicin de 5 minutos. Exponer ante el grupo. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

Tarea Individual
Mascaras
1. Investigar el tema: Tipos de mascaras 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Como sanar mi autoestima

Darnos cuenta. Comprender y perdonar. Sanar nuestro nio herido. Ejercitarnos en desaprender lo negativo. Reemplazar ideas negativas por nuevas y positivas.
Ser ms autntico, ser yo mismo.
Como proteger mi autoestima

Confrntalo. Hazlo responsable de lo que te dice.
Pregntale sin temor: Qu dijiste? Los cobardes se retraen cuando te ven valiente y seguro de t mismo, o quiz sea una mala comunicacin que vale la pena aclarar. Si hay algo de verdad en lo que te dice, acptalo con madurez y pide
disculpas sin sentirte humillado.

Es de sabios reconocer errores y es de grandes pedir perdn.

No te comportes como mrtir o vctima (pobre de m). No lo tomes como algo personal. Recuerda que la persona agresiva, tiene dentro un nio agredido, por lo tanto, t no eres el blanco. Ignralo. Ve de quin viene.
No te pongas en el flechero. Nadie quiere estar cerca de gente cruel o

desagradable. Aprende a rerte de ti mismo.
No te tomes demasiado en serio

No te tomes demasiado en serio
No somos moneditas de oro. No podemos gustarle a todo el mundo. Desahgate con un buen amigo. Recuerda:
Nadie te puede hacer sentir inferior sin tu consentimiento.

No le des las riendas de tus emociones a nadie.
Construccin y Reconstruccin de mi Autoestima.

1. Valrate por lo que eres. Haz una lista de tus cualidades, aptitudes y logros.
2. Cuida tu apariencia y tu salud. Acepta y ama lo que no se puede

cambiar. 3. Reconoce tus errores y aprende de ellos. Los obstculos , errores y deficiencias son parte de nuestra vida. 4. Cuando te sientas triste o deprimido, no te encierres en t mismo.

5. Escucha tu voz interior. Qu te dice a ti mismo? Ojo con las
frases negativas Ay no puedo!, Soy un tonto, No tengo pegue, etc. 6. Refuerza tu identidad propia siendo cada vez ms t mismo. 7. Reprograma tu vida como quieres ser.
8. Ten paciencia y comprensin contigo mismo y con los dems.

9. Repara las ofensas cometidas y el tiempo desperdiciado y pide
disculpas cuando sea necesario. 10. Vive conscientemente. S responsable de tu vida. 11. Trzate metas, Avanza. 12. Acrcate a Dios y pdele su ayuda.
MOTIVACIN E INTELIGENCIA EMOCIONAL

SEMANA 9 Del 31 de octubre la 5 de noviembre
Temas de la semana
Subtemas
Concepto de Motivacin Importancia de la Motivacin Clasificacin de Teoras (contenido y de proceso) Motivacin en la gestin empresarial Conclusiones Recomendaciones

Actividad Grupal
Emociones 1. Investigar el tema: Emociones 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Entrega: 12 DE NOVIEMBRE

Tarea Individual
Poder 1. Investigar el tema: Poder y sus tipos 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Concepto
La motivacin es, en sntesis, lo que hace que un individuo acte y se comporte de una determinada manera. Es una combinacin de procesos intelectuales, fisiolgicos y psicolgicos que decide, en una situacin dada, con qu vigor se acta y en qu direccin se encauza la energa. La motivacin es un termino genrico que se aplica a un amplia serie de impulsos, deseos, necesidades, anhelos, y fuerzas similares.
Proceso de la motivacin
Proceso de la motivacin
La importancia de la motivacin
La motivacin se convierte en un factor importante, ya que permite canalizar el esfuerzo, la energa y la conducta en general del trabajador hacia el logro de objetivos que interesan a las organizaciones y a la misma persona. Por esta razn, los administradores o gerentes deberan interesarse en recurrir a aspectos relacionados con la motivacin, para coadyuvar a la consecucin de sus objetivos.
La importancia de la motivacin
La motivacin, aun siendo un factor esencial del rendimiento individual y dentro del concepto de empresa moderna, no es el nico factor a considerar. Otras variables como el esfuerzo, la capacidad y la experiencia previa, tambin influyen en el rendimiento.
Clasificacin de las teoras sobre la Motivacin

Teoras de Contenido:
Centran su atencin en los Estas teoras pretenden individuales al explicar la conducta del trabajador y (Especfica) factores internos a la persona. determinar las necesidades satisfaccin en el trabajo, la los sistemas de recompensa.
Teoras de Proceso:
Describe y analiza como se estimula, se orienta se mantiene y se detiene al conducta. (resultados)
Teora de necesidades de Maslow
Autorrealizacin
Necesidades de estima
Pertenencia
Necesidades de seguridad Necesidades Fisiolgicas
Teoria Erc de Alderfer

Categoriza las necesidades como:
Existencia: necesidades que se ven satisfechas por factores como los alimentos, el aire, el agua, el salario y las condiciones laborales. Relacin: necesidades que se satisfacen mediante relaciones sociales e interpersonales significativas. Crecimiento: necesidades satisfechas por el individuo que hace aportaciones creativas o productivas.
Teoria de motivacin-higiene de Herzberg

Establece que la satisfaccin en el trabajo es el resultado de la presencia de motivadores intrnsecos y que la insatisfaccin se debe a la ausencia de factores externos. Extrnsecas: salario, condiciones laborales, la calidad de relaciones personales, entre otros.
Intrnsecas: Logro, reconocimiento, responsabilidad, ascenso, entre otros.
Teora de las necesidades aprendidas de Mcclelland

Las tres necesidades aprendidas son:
Logro: El impulso de sobresalir, en relacin con un grupo de estndares y la lucha por el xito. Afiliacin: El deseo de relaciones amistosas y cercanas. Poder: La necesidad de que otros se comporten en una forma en que no se comportaran.
Teoras de proceso de motivacin

TEORIA DE LA EXPECTATIVA: Ayuda a explicar porque muchos empleados no estn motivados en sus trabajos y simplemente hacen lo mnimo para mantenerse. Esta enfocada en valores del desempeo: Produccin Ausentismo Rotacin TEORIA DE LA EQUIDAD: La esencia de esta teora radica en la comparacin que hacen los empleados sobre la recompensa que reciben sus esfuerzos con las que reciben sus compaeros de trabajo en situaciones similares.
Teora de la fijacin de objetivos

Los objetivos son logros especficos que un individuo trata de conseguir, el objeto de una accin. A continuacin se describen una secuencia de sucesos para la fijacin de objetivos: Preparar a los empleados, aumentando la interaccin personal, la comunicacin, el entrenamiento y los planes de accin para la fijacin de objetivos Resaltar los atributos de los objetivos, que deban ser comprendidos por el jefe y por los subordinados Llevar a cabo controles intermedios para poder realizarlos ajustes necesarios en los objetivos. Realizar una revisin final: para comprobar los objetivos propuestos, los modificados y los alcanzables
Motivacin en la gestin empresarial

El comportamiento es causado, motivado y orientado hacia objetivos. En tal sentido, mediante el manejo de la motivacin, el administrador puede operar estos elementos a fin de que su organizacin funcione ms adecuadamente y los miembros de sta se sientan ms satisfecho.
La motivacin es una caracterstica de la psicologa humana que contribuye al grado de compromiso de la persona. En ese mismo contexto, F. Stoner, seala que: todos los administradores enfrentan un reto enorme: motivar a los empleados para que produzcan los resultados deseados, con eficiencia, calidad e innovacin.
Motivacin de empleados
Los tres tipos principales de programas motivacionales son: A. Programas de pagos de incentivos B. Enriquecimiento del puesto C. Administracin de objetivos
Motivadores Positivos
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. Asignacin de responsabilidades Reconocimiento de lo que hacemos Sentir que mejoramos Expansin del conocimiento Pocos controles y ms libertades Autoridad para firmar tareas de su propia actividad Conocimiento de ser escuchado Conocimiento de que se le mantiene informado.
MOTIVADORES NEGATIVOS
1. Ms polticas y restricciones
2.
3. 4. 5.
Demasiadas normas
Incremento de la supervisin Tareas adicionales sin ningn propsito definido Poca responsabilidad asignada o el sentimiento de que slo le asignan partes difciles del trabajo.
Conclusiones
La motivacin en el personal si es un factor esencial en la produccin de una empresa, ya que los empleados eligen de una manera consciente y racional la direccin en la cual orientan sus esfuerzos. Los empleados difieren en las formas en que perciben sus tareas y sus respuestas a estas percepciones, las actividades que para un observador externo parecen ofrecer niveles de variedad, autonoma, motivacin etc. , que pueden parecer rutinarias al empleado.
Conclusiones
La conducta del empleado puede ser modificada al recompensar o reforzar los modos de conducta deseados. El hecho que el empleado est satisfecho con el trabajo que realiza, no implica que se encuentre motivado para ofrecer el mximo de esfuerzo. La produccin de la empresa se dar conforme al grado de motivacin que presenta cada empleado y ste ofrezca a la empresa la cantidad de esfuerzo para producir.
MOTIVACION E INTELIGENCIA EMOCIONAL

SEMANA 10 Del 7 al 12 de noviembre
Temas de la semana
Subtemas
Inteligencia Emocional Ventajas Inteligencia Emocional Emociones y su importancia Elementos de la Inteligencia Emocional Conocimiento emocional Aptitud emocional Profundidad emocional Alquimia emocional
Proyecto final
Proyecto
Proyecto final 1. Revisemos los avances.

Actividad Proyecto Grupal
Proyecto final 1. Realizar la agenda para la organizacin del Emociones eventoel del proyecto final. Investigar tema: Emociones 2. Elaborado con: Ruta grficas de Pert o Elaborar un resumen de crtica( la investigacin. en Project). Preparar una exposicin de 5 minutos. 3. Investigar tipos de rutas criticas. Exponer ante el grupo. 4. Presentar resultados al grupo. los documentos. Anexar a su carpeta de evidencias 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.


Tarea Individual
Inteligencia Emocional en la empresa 1. Investigar el tema: IE en la empresa 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 12 DE NOVIEMBRE
Inteligencia Emocional
Es la capacidad de sentir, entender y aplicar eficazmente el
poder y la agudeza de las emociones como fuente de energa,

informacin, conexin e influencia
Es hacer, deliberadamente, que nuestras emociones trabajen en

beneficio propio, de modo que nos ayuden a controlar nuestra conducta y nuestros pensamientos para obtener mejores resultados
Ventajas de la Inteligencia Emocional

1. Se aprende a reconocer y valorar las emociones en uno mismo y en
los dems a aplicar efectivamente la informacin y energa de las

emociones en nuestra vida 2. A manejar y expresar los sentimientos adecuadamente
3.
4.
A desarrollar habilidades emocionales para sentirse satisfecho

A dominar hbitos mentales que favorecen la creatividad productividad y
5.
Se puede alimentar, desarrollar y crecer
Conocimiento emocional
Concepto que proviene del funcionamiento del corazn, el cual provee la energa que nos motiva para identificar y perseguir nuestro potencial y propsito CONTENIDO Retroinformacin emocional. Valorar las cosas. Manejar nuestros impulsos emocionales. Automotivacin. Responsabilizarse de sus emociones. Intuicin prctica. Empata. Honestidad emocional
Aptitud emocional
La aptitud emocional nos ayuda a crear cualidades en el corazn, inspiracin para nosotros mismos y para los dems, lo cual permite poner en prctica las destrezas del conocimiento emocional CONTENIDO Presencia autntica El arte de la influencia Radio confianza Descontento constructivo Crtica ingeniosa Optimismo, adaptabilidad y esperanza
Profundidad emocional
Este concepto nos ayuda a desarrollar nuestro carcter e influencia, aviva nuestro potencial, integridad y razn de ser CONTENIDO Identificar nuestro potencial Avanzar con valor y compromiso Integridad aplicada Reconocer el lado sombro de nuestro interior Equidad
Alquimia emocional
Por alquimia emocional entendemos cualquier facultad o proceso de transmutar una sustancia comn que se considere de poco valor, en otra de gran valor En virtud de una mayor concientizacin y aplicacin de la inteligencia emocional, nos convertimos de hecho en alquimistas CONTENIDO Combatir los prejuicios
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Temas de la semana
Subtemas
Liderazgo
Liderazgo Vs Gerencia
Liderazgo Vs Jefatura Estilos de liderazgo Grid Gerencial Modelo de Contingencias Modelo Situacional

Actividad Grupal
El liderazgo ideal 1. Investigar el tema: Liderazgo 2. Elaborar un resumen de la investigacin. 3. Preparar una exposicin de 5 minutos. 4. Exponer ante el grupo. 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.

Tarea Individual
Test para mi liderazgo
1. Imprimir los formatos del anexo 4. 2. Llenar los formatos del anexo 4. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Test 4 Test para mi liderazgo

Instrucciones: Lea cuidadosamente cada una de las 10 situaciones que aparecen a continuacin y distribuya 10 puntos entre las cuatro alternativas que cada situacin presenta, de acuerdo con la proximidad que cada una de ellas tenga con el comportamiento que usted tenga o tendra como jefe de un grupo de trabajo. Distribuya diez puntos. Nunca ms, ni menos. Puede usar ceros si as lo requiere, tal como en el siguiente ejemplo: Ejemplo: Cuando observo que hay un conflicto en mi grupo de trabajo:
2
0 3 5
a) Tomo las providencias necesarias para que la situacin no llegue a mayores.

b) Acto con mano dura e impongo mi opinin c) Discuto abiertamente la situacin con el grupo y la resolvemos juntos d) Doy tiempo para que el conflicto se resuelva por s mismo.
CUESTIONARIO:
1. Cuando la productividad de mis colaboradores desciende, acto de la manera siguiente:
a) Hablo con ellos y establezco metas para asegurarme que el trabajo se cumpla.
b) Enfatizo la obligacin de cumplir exactamente la tarea. Slo se trata de hacer lo debido.

c) Estoy abierto para discutir la situacin pero no creo que la presin logre algo por s misma d) No me gusta intervenir de inmediato, vigilo cmo evolucionan las cosas.
2. Cuando la productividad de mis colaboradores aumenta, acto de la manera siguiente:

a) Me muestro amistoso, pero contino cerciorndome de que hagan su papel estrictamente. b) Les comento la importancia de las tareas que estn realizando y me sumo a su esfuerzo. c) Les reconozco sus logros y les felicito. d) No tomo ninguna accin definida y me comporto en forma natural.

3. Cuando mis colaboradores no pueden resolver sus problemas:
a) Les presiono para que solucionen sus problemas y eviten daarse en el trabajo. b) Hago que juntos solucionemos el problema. c) Les muestro comprensin, hago que participen y busquen solucin. d) Los dejo trabajar y usar sus propios recursos.
4. Cuando hay que hacer un cambio en el trabajo:

a) Conduzco el cambio y superviso que se lleve a cabo con buenos resultados. b) Promuevo el cambio y los involucro conmigo en el proceso de llevarlo a cabo. c) Invito a mis colaboradores a que participen en el desarrollo del cambio. d) Dejo que mis colaboradores formulen e implanten los cambios
5. Cuando hay que redefinir metas y funciones::

a) Las redefino y vigilo que se lleven a cabo. b) Incorporo las recomendaciones que hacen mis colaboradores pero vigilo que se cumplan. c) Invito a mis colaboradores a que lo hagan y me propongan algo. d) Dejo que mis colaboradores lo hagan y respeto sus decisiones.
6. Cuando hay conflictos interpersonales en el grupo de trabajo:

a) Acto con mano dura e impongo mi opinin para evitar menoscabo en los resultados. b) Platico con mis colaboradores y despus tomo decisiones. c) Les invito a solucionarlos y les doy mi asesora d) Creo que mis colaboradores deben ser capaces de darles solucin por s mismos

7. Cuando tengo conflictos con mis colaboradores:
a) Impongo el principio de autoridad para evitar confusiones y relajamiento de la situacin. b) Analizo los hechos con los interesados y de acuerdo con ello establezco lo que convenga. c) Propongo discutir abiertamente la situacin y resolverla juntos. d) Pienso que esas cosas se resuelven por s mismas, caen por su propio peso.
8. Cuando hay que tomar decisiones:

a) Decido lo mejor para los resultados, porque como consecuencia de ello se beneficiar el personal. b) Platico con mis subordinados y luego tomo la decisin. c) Tomamos las decisiones en grupo, de comn acuerdo. d) Espero que mis colaboradores sepan decidir por s mismos y evalo los resultados.
9. Cuando hay fallas de disciplina en el grupo:

a) Slo aplico con rigor las polticas y reglamentos establecidos. b) Me comunico con el grupo para establecer las causas y las corrijo. c) Promuevo que la situacin se corrija con la participacin activa de todos en el grupo. d) Apelo al sentido de responsabilidad del grupo solicitndoles que corrijan la situacin.
10. Cuando se presentan situaciones tensas:

a) Las afronto solo y pronto de la manera que considero ms efectiva b) Escucho la opinin de mis colaboradores antes de decidirme a actuar. c) Comparto la situacin con mis colaboradores y busco soluciones conjuntas. d) Trato de reducir la tensin sin que me afecte, ni afecte a otros.

INSTRUCCIONES PARA CALIFICAR: Sume los puntos que otorg a las letras a,b,c y d. Los totales de cada letra corresponden a los cuatro estilos de direccin:
TOTAL DE PUNTOS a) b) c) d) SUMA 100 PUNTOS
ESTILO DE MANDO ESTILO 1 ESTILO 2 ESTILO 3 ESTILO 4

ESTILO 3 ESTILO 2 ____________ %
____________ %
PREOCUPACION POR LA RELACION
Alta preocupacin por la relacin y baja por la tarea.
Alta preocupacin por la relacin y por la tarea.
ESTILO 4
ESTILO 1
____________ %
____________ %
Baja preocupacin por la relacin y baja por la tarea.
Baja preocupacin por la relacin y alta por la tarea.
PREOCUPACION POR LA TAREA

1. 2. 3. 4. 5. La competencia nacional e internacional es cada da ms numerosa. El ciclo de vida de los productos es cada da ms corto. La necesidad de reducir costo es cada da ms indispensable: Las exigencias de calidad son cada vez mayores: La evolucin y avance de la tecnologa es cada da ms rpida:
6.
7. 8. 9. 10.
La flexibilidad y rpida adaptacin es una caracterstica ms necesaria.

El conocimiento es cada da una ventaja competitiva ms importante. La informacin en tiempo real para toma de decisiones es cada da ms importante El liderazgo que debe usarse hoy es diferente al de otras pocas: El servicio al cliente es cada da la ventaja competitiva ms destacada.

1. Qu entiendo por lder:
2. Qu distingue a un lder de un simple jefe:
3. En qu se diferencian los diferentes estilos de liderazgo: 4. Cmo puede adquirirse el liderazgo:
5. Cules son las caractersticas de un lder:
6. Qu caracteriza a un lder acorde con el tiempo en que vivimos:

1 1. Alineado a la MISION y VISION: 2. Orientado a resultados: 3. Orientado a eficientar procesos: 4. Orientado al trabajo en equipo: 5. Orientado al servicio al cliente: 6. Sabe facultar ( enpowerment ): 7. Capacitacin constante: 8. Automotivacin: 9. Orientado a la mejora continua: 10. Orientado a la innovacin: Otro: 2 3 4 5 6 7 8 9 10

CUALIDADES Calif.
1. Asertividad, seguridad en s mismo.

2. Vocacin, entrega, carisma. 3. Ejemplaridad. 4. Habilidad para el dilogo y la comunicacin. 5. Habilidad para la negociacin. 6. Habilidad para la delegacin. 7. Habilidad para el anlisis de problemas y la toma de decisiones. 8. Habilidad para formar parte de equipos. 9. Habilidad para formar equipos. 10. Integridad.
11. Carcter, entrega, persistencia.

12. Habilidad para colaborar y conducir procesos de cambio. 13. Habilidad para capacitar. 14. Habilidad para el reconocimiento y la motivacin. 15. Habilidad para ser consejero o tutor (coaching).
En qu grado usted posee la cualidad. Puede ser: -2 muy deficiente -1 deficiente 0 como la mayora +1 destacada +2 notable

INTERPRETACION:
- 30 a - 14 a 1a 11 a 21 a - 15 0 10 20 30 puntos: MUY DEFICIENTE. puntos: DEFICIENTE. puntos: COMO LA MAYORIA. puntos: DESTACADO. puntos: NOTABLE.
OPORTUNIDADES DE MEJORA DETECTADOS (puntuaje debajo de 10 puntos) 1. 2.
3.
4. 5.
Liderazgo
Aquel que por sus cualidades naturales, por algunas
caractersticas que lo identifique al grupo; surge del grupo ante
determinadas situaciones y lo lleva a cumplir con sus objetivos
compartidos.
A los gerentes se les designa.
Su capacidad para influir se basa en la autoridad formal inherente a sus puestos.
Los lideres pueden designarse o surgir dentro del grupo.

Los lideres pueden influir en los dems mas all
de las acciones dictadas por la autoridad formal.
Estilos de Liderazgo
Estilo de Poder L G
L
G
G Participativo
Autoritario
Permisivo
Estilo Autoritario o Autocritico

Eficiente; Toma todas las decisiones; No permite la participacin/discusin; No ejerce la delegacin (empowerment);
Dueo de informacin: Base de Poder;

Administra premios y castigos Fija los objetivos
Estilo Paternalista
Abre la participacin, pero es l quien toma todas las decisiones;
Fija los objetivos;

Ms tolerante que el lder autoritario;
Busca convivencia tranquila en el grupo

Crea competencia interna.
Estilo Permisivo
Totalmente pasivo; No se compromete en nada; No formula objetivos ni toma decisiones; Otorga plena libertad;
Actividades sin control.
Estilo Participativo
Estimula la participacin plena;
Consenso: decisiones, Fijacin de objetivos, Coordinacin de actividades El centro focal pasa del lder al grupo.
Comparativo estilos Liderazgo

AUTORITARIO PROCESO DECISORIO FIJACIN DE OBJETIVOS PARTICIPACIN Lder Lder No existe No crece, angustia o agresividad PATERNALISTA Lder Lder Imitada PERMISIVO No se toman decisiones No se formulan Plena libertad. Anarqua. DEMOCRTICO Consenso Consenso Base de la eficacia. Crece, compromiso para las actividades.
GRUPO
Desprecio Alta hacia el lder, sobreproteccin, desorden, competencia, no desintegracin crece. .
Modelo Blake y Mouton Grid Gerencial
Modelo de Contingencias Fiedler

Teora segn la cual, el xito del liderazgo depende de la
correspondencia entre el estilo de un lder y las demandas de
una situacin.
Es decir que la eficacia de un estilo de liderazgo esta en
funcin de que se le emplee en

la situacin indicada.
Modelo de Situacional Hersey y Blanchard

Los estilos de liderazgo de Kenneth Blanchard se clasifican en:
E1: Estilo Control. E2: Estilo Supervisin. E3: Estilo Asesoramiento . E4: Estilo Delegacin.
LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL
Temas de la semana
Subtemas
Nuevas teoras de liderazgo Liderazgo transaccional Liderazgo transformacional Liderazgo femenino y masculino

Actividad Proyecto Grupal
Proyecto final 1. liderazgo Realizar la agenda para la organizacin del El ideal eventoel del proyecto final.ideal Investigar tema: Liderazgo 2. Elaborado con: Ruta grficas de Pert o Elaborar un resumen de crtica( la investigacin. en Project). Preparar una exposicin de 5 minutos. 3. Investigar tipos de rutas criticas. Exponer ante el grupo. 4. Presentar resultados al grupo. los documentos. Anexar a su carpeta de evidencias 5. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos. Entrega: 26 DE NOVIEMBRE

Tarea Individual
Resumen del curso 1. Elaborar un resumen de los 5 temas estudiados en el curso. 2. Redactar una posicin final para cada uno de los 5 temas. 3. Anexar a su carpeta de evidencias los documentos.
Teora de Liderazgo Transaccional

El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por
medio de la compensacin de su alto desempeo y reprimiendo su bajo desempeo. Cuando los subordinados por una parte son motivados, reconocidos y recompensados es porque su desempeo es alto y cuando son castigados y reprimidos es porque su desempeo es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional
Es pragmtico, requiere un ojo agudo para captar la oportunidad y una mano

hbil para el regateo, la persuasin, la reciprocidad (Mc.Gregor Burns)
Teora de Liderazgo Transformacional

El liderazgo transformacional es el rol que desarrolla un tipo de lder capaz de ayudar a tomar conciencia en los dems de sus posibilidades y capacidades; A liderar sus propias actividades dentro de la organizacin ,
pensando en el crecimiento y desarrollo profesional de los

mismos.
Liderazgo Transformacional Modelo
Competencias del Liderazgo Transformacional

1. 2. Visin. Pensamiento conceptual.
3.
4. 5.
Pensamiento estratgico.
Orientacin por procesos. Capacidad de movilizacin.
6.
7. 8.
Percepcin de las emociones de otros.

Influencia confiable. Compromiso y disciplina .
Caractersticas bsicas
Visionario Persistente Brillante Valiente Contagia entusiasmo Buen comunicador Persuasivo Buen negociador Capacidad de mando Exigente Carismtico Honesto Persona de palabra Coherente
Caractersticas complementarias
Trabajador Perseverante Flexible Autocontrol Prudente Realista Justo Humano Accesible Humilde Generoso Culto Sentido del humor Optimista
Caractersticas del Liderazgo Transformacional

Eleva las necesidades y valores de los seguidores.
Considera al seguidor como una persona nica y

diferente. Trata de llegar ms all de lo esperado. Aumenta la conciencia del seguidor respecto a lo que es bueno.
Anima al seguidor a superar sus propios intereses.
Caractersticas del Liderazgo Transformacional

Anima al seguidor a considerar el inters del grupo y la
organizacin. Proyecta sobre los seguidores una imagen de confianza,
de dedicacin y de competencia.
Genera una delegacin ms eficaz. Ofrece soluciones ms creativas, a los problemas.
Motiva y desarrolla ntegramente a sus seguidores.

Responde a los cambios, de forma ms rpida y eficaz.
Resultados del Liderazgo Transformacional

1. Dinamiza la organizacin. 2. Genera energa extra para el cambio. 3. Desarrolla y aprovecha las capacidades de todos. 4. Alcanza niveles superiores de influencia, eficacia y
satisfaccin.
5. Motiva hacia la excelencia total. 6. No excluye el liderazgo transaccional.
Liderazgo Femenino y Masculino

Mujeres: Adoptan estilos ms ms la
democrticos,
estimulan
participacin, comparten el poder y

procuran incrementar la autoestima de sus seguidores. Hombres: Es ms probable que tengan un estilo de control y direccin.
EXAMENES FINALES
Competencias del liderazgo
EXAMENES FINALES
SEMANA 14 Del 2 al 10 de diciembre
Oratoria = habilidad emocional

La Oratoria es una habilidad racional-emocional No se mejora simplemente con trabajo racional Es similar a la actuacin Requiere trabajo previo de autoprogramacin emocional e instintiva (preparacin y ensayo)
Oratoria = programacin y ejecucin

En la preparacin gobierna la funcin conciente Concientemente se programa el inconsciente Bsicamente por repeticin Hasta la fijacin inconsciente En la ejecucin se libera la funcin inconsciente, dejando al conciente en segundo plano
Tips para el orador efectivo

Autoconfianza y autodominio
La piedra fundamental Superacin del pnico escnico Todos pueden hacerlo Esfuerzo y autosuperacin Soportar el inevitable perodo inseguridad Feedback de refuerzo Anclajes, autosugestin Prctica y avance gradual Espejo, autograbacin y filmacin Relajacin previa Ejercicios de respiracin Ejercicios de memoria Manejo de objeciones
de

Informacin clave para la preparacin:
Naturaleza de la ocasin Naturaleza de la audiencia Necesidades de la audiencia? Preocupaciones de la audiencia? Tiempo acordado para exponer Caractersticas del lugar
Tamao, acstica y ayudas visuales en la sala Iluminacin Aire acondicionado y calefaccin Ubicacin de asistentes
Cantidad de oyentes Si es el nico orador o, de lo contrario, en qu orden hablar Temas que tocarn los dems oradores, si los hay

Punto clave: Objetivo CLARISIMO! Pregunta bsica para orientar toda la preparacin: Qu quiero que piensen, sientan y hagan los asistentes luego del discurso..?

Preparacin, preparacin, preparacin...
Autoanlisis profundo
Por qu ese tema?, por qu a esa audiencia? Por qu ese da?, por qu en ese lugar?
Beneficios de la idea que se desea vender..!! Dedicacin importante, 3 a 1 mnimo Investigacin del tema
Gurs del tema..? ltimas novedades..? Curiosidades y puntos sin resolver...
Maduracin suficiente Estudiar 100 para hablar 10! Asociacin con propias experiencias Preguntas u objeciones posibles? Ensayo en papel, luego en voz alta, luego con gente

Claridad (impacto racional)
Estructura coherente!!
Intro, desarrollo, cierre
orden
Jams abandonar el tema..! Comunicar contexto No presentar ms de un concepto importante cada media hora aprox.
Cada concepto requiere introduccin, presentacin, ejemplificacin, profundizacin, ms ejemplificacin, redundancia, analogas, humor, ronda de preguntas y conclusin

Claridad y (impacto racional) Manejar repeticin y redundancia!! Ejemplificacin Grficos
1 grfico = 1000 palabras
orden
Analogas y metforas
Comparar lo conocido con lo nuevo (p.ej: cambio organizacional = crecimiento de un rbol)
Contrastes antes-despus Estadsticas y cifras duras Evitar jerga ante pblico no especializado (y viceversa)
Persuasin y movilizacin (impacto emocionalinstintivo)

Lo bsico:
Investigar a la audiencia Manejar expectativas Seguir protocolos Ajustarme a cultura de la audiencia Utilizar smbolos comunes Utilizar lenguaje comn Elegir lugar adecuado Elegir momento adecuado oportunidad No criticar! Aceptar crticas con calma Utilizar buen humor Acompaar con elementos contextuales adecuados:
Msica, comida, perfumes, actividades, regalos, chistes, otras personas

Persuasin y movilizacin (impacto emocional-instintivo)
Sincronizar con detalles particulares de la audiencia Sincronizar con preocupaciones puntuales de la audiencia Evitar dedos en llagas Identificar puntos de sincronizacin y anzuelos!!
Recordemos que al hombre medio le desazonar ms su cepillo de dientes que un terremoto en Asia en el que mueran medio milln de personas... Dale Carnegie

Ojo con la primera expresin! - Comenzar con un punto de acuerdo!
No empezar con punto controversial No empezar con lo ms crtico
No pedir disculpas a menos que sea totalmente imprescindible Dedicar primera parte a justificar la exposicin (relevancia del tema para la audiencia)
Beneficios del conocimiento del tema Aplicaciones de los nuevos conocimientos o informacin Dinamismo corporal Expresarse con vehemencia Mostrar pasin real o inducida Autoindignarse antes de empezar..!
Lenguaje corporal positivo y energtico
Alto volumen de voz Contacto visual Reflejar ideas diferentes y contrastes en el lenguaje corporal!


Manejar pausas para enfatizar momentos clave Historias, ancdotas Buen humor, chistes Jams sentado, salvo caso muy particular Aplicar rapport Manejar proxemia Contacto tctil Adornos no centrales al tema (efecto cuento de la abuela, tpico de Landriscina) Optimismo general Sonrisa... O expresin facial acorde al tema Evitar el tono monocorde Presentar cifras a travs de comparaciones Usar testimonios, citas, frases clebres

Persuasin y movilizacin emocional-instintivo)
Minimizar uso de notas..! Jams leer (salvo breves citas) El hablar vago
Unica forma de encajar con mltiples paradigmas heterogneos
(impacto
Expresar las ideas en gris y no en blanco y negro

1) quien no estudia fracasa! 2) quien estudia tiene ms posibilidades de llegar al xito!
Halagar a un contrincante Mostrar sinceridad con lenguaje corporal Dar reconocimiento a la audiencia No comenzar con promesas arriesgadas..!
Les probar que...! Estn equivocados si creen que...!
La frmula persuasiva de los oradores

Rapidez-humor (efecto Tinelli) Sobreactuacin emocional (efecto Susana Gimnez) Seriedad estricta (efecto Grondona) Acidez (efecto Lanatta) Ridculo (efecto Dolina) Detalles pintorescos (efecto Landriscina) Optimismo visionario (efecto Luther King) Complacencia total (efecto Pern) Emocionalidad reblandecida (efecto Socolinsky) Irreverencia (efecto Pergolini) Orgullo y locura hipntica (efecto Hitler) Delirio exacerbado (efecto Federico Klemm)

Feedback
Solicitar feedback regularmente Observar las caras en el auditorio Usar preguntas abiertas al pblico Hacer participar al que bosteza o se distrae Jams discutir con audiencia Jams rechazar acotaciones

Otros tips...
Contar chistes con seriedad Manejar malas palabras Usar habilidades originales Manejar sorpresas Usar efectos especiales Llamar asistentes por el nombre Tocar a los asistentes Hacer referencia a acotaciones de los participantes

Ante asistentes molestos Aceptar el desacuerdo como fuente de aprendizaje Ver temas particulares aparte Tomar crtica con humildad y aceptacin Siempre tratar de focalizar dudas y resolverlas Retomar tema central lo antes posible

Cmo terminar..?
Super planificado!
Recordar objetivo planteado Resumir con otras palabras Destacar conclusiones fundamentales
Cierre con impacto especial No avisar que viene el cierre..!! Levantar la energa
Consumir TODA la pila que quede!
Asegurar que impresin!
quede
una
buena
No terminar en una controversia
Terminar ANTES que lo que el pblico espera

Terminar justo despus del climax
Pasos para el discurso

Investigacin Preparacin (programacin) Ritual previo Relajacin, autoobsesin con el objetivo Introduccin (despertar inters) Desarrollo (detalles y aclaracin de dudas) Cierre impactante

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Judul Asli

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ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Tienes 5 minutos para esta dinmica.

Polticas del curso

Polticas del curso

Polticas del curso

3ro. 50 10 0 0 40 En suma 40% De 10 a 60%

Examen (terico, oral y/o prctico)

Proyecto, actividades y tareas

Actividades colaborativas o de grupo:

Contenidos del curso

4. Motivacin e inteligencia emocional

eficientemente tareas comunes.

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Catedrtico: Fabin Muoz Tejeda Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011

Actividad grupal del tema

Tarea individual de la semana

Caractersticas del tiempo

Administracin del tiempo

El valor del tiempo

El uso del tiempo

El uso del tiempo

El uso del tiempo

1.- Autoanlisis de uso del tiempo

Tengo una estrategia para evitar interrupciones.

1.- Autoanlisis de uso del tiempo

Anexo 1 Mi plan de trabajo

donde ir! PLAN MACRO

Nivel 3. Tengo objetivos pero los postergo continuamente... Quiero vivir...!

Avanzar!!! Verificando y ajustando continuamente el destino y el camino!!

2.- Listado de actividades

3.- Establecer objetivos

4.- Priorizar las actividades

DR. MIRA CACEM.

4.- Priorizar las actividades

5.- Planear las actividades

Para establecer mis metas de una manera adecuada es necesario que:

6.- Elaborar agenda

6.- Elaborar agenda

III. Pendientes con compaeros de trabajo o clientes internos:

IV. Pendientes con el Jefe:

V. Pendientes con clientes o proveedores:

Virus del tiempo

Consecuencia de los ladrones

confundir lo importante con lo urgente.

Carreras de ltimo minuto

Remedios frente al agobio

causas que producen el agobio.

La persona que ms interrumpe mi jornada de trabajo soy yo mismo.

Todo ejecutivo debe planear perodos de concentracin ininterrumpida.

Virus del tiempo

ADMINISTRACIN DEL TIEMPO

Catedrtico: Fabin Muoz Tejeda Cuatrimestre: Septiembre-Diciembre 2011

Reflexin para una mejor Administracin del

Tarea individual de la semana

Qu es administracin del tiempo..?

Qu es administracin del tiempo..?

Actividades de cambio = vivir!!

Establecer objetivos -planear

Llevarlos a cabo bien!

Planeacin del tiempo

Reflexin para un mejor TM

Recuerde que son medios... No fines..!!!

Actividades de cambio Simplifique su vida personal..!