LA TOMA DE DECISIONES

Toma de decisiones

Es el proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o mas alternativas.
Para los administradores, el proceso de toma de decisin es sin duda una de las mayores responsabilidades Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los negocios Los administradores consideran a veces la toma de decisin como su trabajo principal.

LA PENETRACION DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones en una organizacin invade cuatro funciones administrativas que son: plantacin, organizacin, direccin y control. LA PLANEACION : Seleccin de misiones y objetivos as como las acciones para cumplirlas esto implica toma de decisiones ORGANIZACIN :Establecimiento de la estructura que desempea los individuos dentro una organizacin. DIRECCION : Esta funcin requiere que los administradores influyan en los individuos para el cumplimiento de las metas organizacionales CONTROL :Es la medicin y correccin del desempeo individual y organizacional de tal manera que se pueda lograr los planes

EL PROCESO CREATIVO

El proceso creativo suele ser simple ni lineal por lo general se compone , en cambio ,de cuatro fases sobrepuesto en Inter. actuantes entre si exploracin inconsciente, intuicin, discernimiento, y formulacin lgica.
EXPLORACION INCONSCIENTE: Es difcil de explorar en razn de que ocurre fuera de los limites de la conciencia INTUICION: Sirve de enlace entre el inconsciente y la conciencia. DISCERNIMIENTO: Tercera fase del proceso creativo es el resultado sobre todo del trabajo intenso FORMULACION LOGICA: El discernimiento debe someterse a la prueba de la lgica o de la experimentacin.

CUALIDADES PERSONALES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Cuatro de las cualidades que tiene mayor importancia a la hora de analizar al tomador de decisiones; experiencia, buen juicio, creatividad, y habilidades cuantitativas.
EXPERIENCIA: Es lgico suponer que la habilidad de un mando para tomar decisiones crece con la experiencia. BUEN JUICIO: Se utiliza el termino juicio para referirnos a la habilidad de evaluar informacin de forma inteligente. CREATIVIDAD: Combinar o asociar ideas de manera nica para lograr un resultado nuevo til. HABILIDADES CUANTITATIVAS: Esta es la habilidad de emplear tcnicas presentados como mtodos cuantitativas o investigacin de operaciones como pueden ser : la programacin lineal teora de lneas de espera y modelos de inventarios

TOMA DE DECIONES EN CONDICIONES DE:

CERTEZA

INCERTIDUMBRE

RIESGO

IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Vamos analizar las ventajas y desventajas del trabajo en grupo
VENTAJAS:

Informacin y conocimiento mas completos. Incrementar la aceptacin de una solucin o bien la variedad de puntos de vista. Incrementan la legitimidad. Reduccin de los problemas de comunicacin.

DESVENTAJAS:

Requieren de mucho tiempo. Presiones de aceptacin. Responsabilidad ambigua.

Las fases en el proceso de toma de decisiones son las siguientes:

a) Definicin exacta del problema. b)Anlisis exhaustivo del problema. c) Definici6n de alternativas. d)Seleccin de la mejor alternativa. e) Evaluacin y control de la mejor alternativa.

Fase 1 : La primera tase en el proceso de toma de decisiones es la definicin exacta del problema.

Una vez definido el problema, ste debe analizarse con la mayor objetividad posible. El directivo debe tener en cuenta el mximo de antecedentes que estn a su disposicin en la institucin o empresa. Debe ser capaz de precisar si se trata de un problema actual, que emergi recientemente, o si es el fruto de un desarrollo anterior. Por otra parte, el directivo debe prever el impacto directo o indirecto que el problema est ejerciendo en otros aspectos de su actividad y obtener todas las informaciones pertinentes. Es conveniente, adems, que escuche en forma cuidadosa las opiniones que puedan emitir personas con experiencia y que estn conectadas con el problema especfico. Este anlisis sistemtico del problema permite despejar incgnitas y situarlo en su real dimensin. Generalmente esta fase est muy descuidada por los ejecutivos tradicionales, lo que da origen a decisiones pobres y precipitadas.

Fase 2: La segunda fase en el proceso de toma de decisiones, consiste en un anlisis exhaustivo del problema mediante la utilizacin del mximo de antecedentes.

Para el desarrollo de la Fase 2 en el mundo moderno, existen en la actualidad una gran cantidad de medios que son capaces de reunir informacin, pero que en ningn caso pueden reemplazar al ejecutivo en la toma de decisiones. Los sistemas de computacin, investigacin operativa, modelos matemticos, etc.~ pueden considerarse slo como armas para analizar el problema. El directivo no debe transferir la responsabilidad de la toma de decisiones a los especialistas en dichas tcnicas modernas, sino obtener de ellos todo el respaldo en datos y referencias que le sean necesarios para la clasificacin del problema y su correspondiente anlisis. Una vez analizado el problema, viene la fase de estudiar diferentes alternativas de solucin En este sentido juegan un papel muy importante la experiencia, los conocimientos y el espritu creador del ejecutivo. Lo importante es evitar la adopcin de soluciones rutinarias, que slo consiguen postergar el problema. Esas cualidades permiten tambin dejar ideas irracionales, que no satisfagan las polticas de la empresa. En esta fase es conveniente conseguir la participacin de otras personas de niveles superiores, frente a quienes se deben barajar las diferentes alternativas y verificar su validez.

Fase 2: La segunda fase en el proceso de toma de decisiones, consiste en un anlisis exhaustivo del problema mediante la utilizacin del mximo de antecedentes.

Este pensar en grupo tiene, adems, la conveniencia de lograr un compromiso para su 'posterior ejecucin. Esto es muy importante, ya que el directivo generalmente no se encuentra solo, y debe negociar con otras personas la implantacin de determinada decisin. El pensar en grupo no significa que el ejecutivo se exima de su responsabilidad en a decisin. En ltima instancia l es directamente el responsable y la intencin de discutirlo con colegas u otras personas relacionadas con el problema. Implica solamente el deseo de reunir el mximo de alternativas, lo que puede obtenerse sumando las experiencias de diferentes personas. Para que el pensar en grupo sea desarrollado eficientemente, deben tomarse en consideracin los adagios norteamericanos." No debe consultarse a carniceros sobre asuntos de naves espaciales" o 'Muchos cocineros daan el caldo". El trabajar en equipo es til cuando la suma de las aportaciones de los individuos que participan en el grupo es mayor que la que se lograra consultndolos individualmente, o cual se logra cuando se ha elegido bien a quien consultar. Por este motivo el directivo debe proceder en forma muy racional al decidir a quines recurrir en esta etapa de formulacin de alternativas.

Fase 3. La tercera fase en el proceso de toma de decisiones es la definicin de alternativas. Para su mejor desarrollo el ejecutivo debe lograr la participacin de otras personas que puedan aportar efectivamente su experiencia, conocimientos o imaginacin.

Para el mejor desarrollo de la Fase 3. el directivo debe tratar de establecer para cada alternativa los pro y contra en cada caso y, si es posible, introducir elementos cuantitativos: costos, resultados esperados, tiempo requerido, etc. La cuarta tase es una de las ms difciles ya que implica la seleccin de la mejor alternativa. Esta funcin es una responsabilidad absoluta del directivo. puesto que es quien debe asumir los riesgos en su ejecucin. La mejor decisin es aquella que cuenta con atributos de calidad o adaptabilidad. Con respecto a la calidad de la decisin, esto implica que se ha hecho en base de los antecedentes ms objetivos y que est respaldada en experiencias comprobadas y en juicios racionalmente emitidos. La adaptabilidad se refiere a la aceptacin que la decisin tenga en todos aquellos que estn involucrados en su ejecucin: superiores, colegas y subordinados, beneficiarios o usuarios de los bienes o servicios que genera la organizacin. Un aspecto muy importante en esta fase es que la eleccin de alternativa debe de ir acompaada de una segunda seleccin para el caso de que sta no logre los resultados esperados o encuentra resistencia en su aplicacin. El directivo debe ser capaz de prever anticipadamente los problemas que puedan presentarse y. al igual que un estratega militar, introducir cambios en sus filas, de acuerdo con el comportamiento de sus huestes y de su enemigo en el campo de batalla. En el caso de que slo exista una alternativa posible. el directivo debe dejar abierto un camino de retirada si la solucin no tiene el xito esperado.

Fase 4: La cuarta fase en el proceso de toma de decisiones, consiste en la eleccin de la mejor alternativa, que es aquella que cuenta con los atributos de calidad y adaptabilidad

La CUARTA Fase en el proceso de toma de decisin es lograr que sta se traduzca en accin. Una cosa es determinar la decisin y otra es que sta se aplique y solucione el problema. Muchas decisiones han fracasado por una deficiente ejecucin. En algunos casos ello ha ocurrido porque no se logr previamente su aceptacin por parte de las personas que tenan que intervenir en su ejecucin. La presencia de personas clave en la ejecucin durante el proceso de formulacin de alternativas, permite asegurar mejores resultados en la conversin de la decisin en accin efectiva. El ejecutivo debe prestar mucha atencin a la fase de ejecucin y establecer procedimientos que permitan su adecuado seguimiento. Si sta no funciona en la forma prevista, debe estar en condiciones de introducir los ajustes correspondientes.

Fase 5: El proceso de toma de decisiones finaliza cuando se ha logrado la ejecucin y el control correspondiente de la alternativa seleccionada.

Con este objetivo el directivo debe establecer el mecanismo para el control de su ejecucin y en caso de problemas establecer oportunamente los ajustes si la solucin que se aplique no logra los resultados esperados. El proceso de toma de decisiones constituye la razn de ser del directivo. y por ello debe realizarlo permanentemente. ya que cualquier decisin es mejor que ninguna. Mientras ms tiempo se demoren, ms se complican. Una decisin tarda tiene el inconveniente que en caso de error, no hay tiempo para hacer cambios. En muchas ocasiones se demora innecesariamente la decisin, sin que el tiempo transcurrido haya significado ningn cambio positivo. La incertidumbre y paralizacin que provoca la demora, ocasiona una serie de efectos negativos, que obstaculizan an ms la situacin. La diferencia principal entre un ejecutivo tradicional y uno moderno es que este ltimo tarda segundos en decidir. en tanto que el tradicional pasa semanas para adoptar la misma decisin. Esta es la razn del ritmo del progreso de ambos tipos de directivos. Mientras el tradicional sube por la escalera, el directivo moderno lo hace por el ascensor. Obviamente llega ms alto y ms rpidamente.

Deteccin de Problemas
Identificacin De Problemas y Oportunidades:

Un problema surge cuando el estado de cosas real difiere del estado de cosas cuya existencia se desea. Sin embargo, en muchos casos un problema puede no ser mas que una oportunidad disfrazada. Dado que las organizaciones se enfrentan con muchos problemas y oportunidades, iniciaremos nuestro anlisis comentando los factores que ayudan a los buenos administradores, tanto a reconocer problemas como oportunidades.
Despus de ello hablaremos acerca de las circunstancias que llevan a los administradores.

Proceso de Deteccin de Problemas

William Pounds sostiene que el proceso de identificacin de problemas suele ser informal e intuitivo. Son cuatro las situaciones que generalmente le indican a los administradores la existencia de posibles problemas: cuando se produce un alejamiento de la experiencia pasada, cuando se produce una desviacin de un plan fijo, cuando otras personas presentan problemas al administrador y cuando los competidores actan mejor que la organizacin del administrador en cuestin.

Proceso de Deteccin de Problemas

Una desviacin respecto ala experiencia pasada significa que se rompe un patrn previo de desempeo en la organizacin. Ejemplo: Este ao las ventas no alcanzan el nivel del ao anterior; los gastos se han incrementado de manera repentina; ha aumentado la rotacin de personal. Acontecimientos como estos son seales de que un problema se ha desarrollado.

Proceso de Deteccin de Problemas

Otras personas plantean problemas al administrador.

Ejemplo: Los clientes se quejan del retraso en las entregas; los administradores de nivel superior fijan nuevas normas de desempeo al departamento; los subalternos renuncian. Muchas decisiones que los administradores toman diariamente se refieren a problemas presentados por otras personas.

Proceso de Deteccin de Problemas

El desempeo de los competidores puede crear situaciones de problemas para el administrador. Cuando otras compaas desarrollan nuevos procesos a mejoras en los procedimientos de operacin, el administrador debe reevaluar los procesos o procedimientos en su propia organizacin. Los competidores dentro de la misma organizacin tambin pueden significar problemas para el.

Proceso de Deteccin de Problemas

Una desviacin respecto al plan significa que no se esta cumpliendo las expectativas o proyecciones de administrador.
Ejemplo: Las utilidades son menores de las previstas; un departamento esta excediendo su presupuesto; un proyecto no esta efectundose conforme al programa. Tales hechos indican al administrador que deben hacer algo para ajustar el plan al curso trazado.

Proceso de Deteccin de Problemas

Identificacin de Oportunidades: No siempre es claro si la situacin que enfrenta un administrador presenta un problema o una oportunidad. As, las oportunidades no aprovechadas crean problemas para las organizaciones, y a menudo se encuentran oportunidades mientras se explora un problema. El problema lo podemos definir como algo que pone en peligro la capacidad de la organizacin para alcanzar sus objetivos, en tanto que una oportunidad es algo que brinda la posibilidad de superarlos.