CONCEPTO DE ORGANIZACIN
Una organizacin es un conjunto de elementos, compuesto principalmente por personas, que actan e interactan entre s bajo una estructura pensada y diseada para que los recursos humanos, financieros, fsicos, de informacin y otros, de forma coordinada, ordenada y regulada por un conjunto de normas, logren determinados fines, los cuales pueden ser de lucro o no. Fuente: http://www.promonegocios.net/empresa/conceptoorganizacion.html
CONCEPTO DE METODO
El trmino mtodo proviene del griego mtodos que significa camino, va, medio para llegar al fin, es decir un camino que conduce a un lugar.
Estudia los mtodos y formas de dividir las actividades, como agrupar las tareas, como disponer procedimientos y como llevar trabajos administrativos y operativos con la mayor economa de esfuerzo y con el mximo de eficacia en los resultados
Las empresas se organizan para obtener y conservar un mercado para sus productos y servicios
El punto de partida de la divisin de funciones de una empresa debe ser el anlisis de la ventaja diferencial de la empresa en su mercado
ORGANIZACIN EN LA EMPRESA
ESTRATEGIA Y ORGANIZACION
PLANEACION ESTRATEGICA
Es un Proceso que se inicia con el establecimiento de metas organizacionales, define estrategias y politicas para lograr metas, desarrolla planes detallados para asegurar la implantacion de las estrategias y asi obtener los fines buscados
PLANEACION ESTRATEGICA
Elementos de la planeacion estrategica Mision, Que hacemos Vision, Hacia donde nos dirigimos en el futuro Valores. Conjunto de reglas de comportamiento esperado Politicas. Directrices Objetivos institucionales:
EMPRESA D
Cliente percibe una diferencia ENTRE LAS OFERTAS LAS EMPRESAS en precio, calidad, condiciones del servicio, distribucin, etc...... que produce una preferencia en la compra
EMPRESA E
La ventaja diferencial en el mercado la empresa la puede obtener por: a) Innovacion b) Economa de escala c) Programas de calidad d) Imagen de marca e) Volumen de producto f) Precios menores, etc......
LA ORGANIZACION INTERNA DE LA EMPRESA A TRAVES DEL VALOR AGREGADO AL CLIENTE CADENA DE VALOR
La propuesta de valor sobre la que se mont Big Cola era ofrecer un producto de buen sabor a un precio entre 10 y 20 por ciento inferior al de la competencia.
La propuesta de valor ha acertado hasta ahora: Big Cola ha crecido
VALOR AGREGADO
Segn cifras de la industria, Big Cola ha ganado un 17 por ciento del mercado en Per, 12 por ciento en Venezuela, 8 por ciento en Ecuador, y en su arranque, ya lleva un 3.5 por ciento en Mxico.
LO PODEMOS ENCONTRAR EN :
Per Venezuela
TIPOS DE ORGANIZACION
ORGANIZACIN INFORMAL ORGANIZACIN FORMAL ORGANIZACIN POR DEPARTAMENTOS O FUNCIONAL
ORGANIZACIN INFORMAL
Es la organizacin que emerge espontnea y naturalmente entre las personas que ocupan posiciones en la organizacin formal y a partir de las relaciones que establecen entre s como ocupantes de cargos. Se forma a partir de las relaciones de amistad o de antagonismo o del surgimiento de grupos informales que no aparecen en el organigrama, o en cualquier otro documento formal.
Surge a partir de las relaciones e interacciones impuestas por la organizacin formal para el desempeo de los cargos.
ORGANIZACIN FORMAL
Es la organizacin basada en una divisin del trabajo racional, en la diferenciacin e integracin de los participantes de acuerdo con algn criterio establecido por aquellos que manejan el proceso decisorio. Es la organizacin planeada; la que est en el papel. Es generalmente aprobada por la direccin y comunicada a todos a travs de manuales de organizacin, de descripcin de cargos, de organigramas, de reglas y procedimientos, etc....... Consta de escalas jerrquicas o niveles funcionales establecidas en el organigrama. Es racional Distribucin de la autoridad y de la responsabilidad
ELEMENTOS DE LA ORGANIZACIN
INTERNOS:
1. Recursos humanos.- Personas colaboradores 2. Recursos financieros.- Capital 3. Recursos materiales.- Infraestructura, maquinaria, equipos, etc....... EXTERNOS
1. Proveedores 2. Clientes 3. Acreedores 4. Distribuidores 5. Competidores
ORGANIZACIN BASADA EN DPTOS O FUNCIONES Se organiza la empresa en base a departamentos que pueden o no ser iguales a los procesos
Por cada Departamento se define -Un responsable de la funcin -Recursos -Mtodos de control -Indicadores de gestin
ORGANIGRAMA
Por cada proceso se determina: -Un Responsable del proceso -Entradas y salidas al proceso. -Recursos: Financieros, informacin, materiales, etc....... -Mtodos de control y seguimiento -Indicadores de gestin.
MAPA DE PROCESOS
MISION DE LA EMPRESA
Es la razn de ser de la empresa, el motivo por el cual existe.Asi mismo es la determinacin de la/las funciones bsicas que la empresa va a desempear en un entorno determinado para conseguir tal misin. En la misin se define: la necesidad a satisafcer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar. Elementos que complementan la misin Con la misin conoceremos el negocio al que se dedica la empresa en la actualidad, y hacia qu negocios o actividades puede encaminar su futuro, por lo tanto tambin debe ir de la mano con la visin y los valores.
PLANEACION ESTRATEGICA
MISION Los componentes deseables son 1 Identificar metas de clientes y mercados 2. Identificacion de los principales productos y servicios 3. Especificar el dominio geografico 4. Identificar la tecnologia base 5. La expresion del compromiso para sobrevivir, crecer y obtener ganancias 6. Especificar los componentes clave de la filosofia de la empresa
VISION DE LA EMPRESA
Se refiere a lo que la empresa quiere crear, la imagn futura de la organizacin. La visin es creada por la persona o gerencia encargada de dirigir la empresa, y quien tiene que valorar e incluir en su anlisis muchas de las aspiraciones de los agentes que componen la organizacin, tanto internos como externos. La visin se realiza formulando una imagen ideal del proyecto y ponindola por escrito, a fin de crear el sueo (compartido por todos los que tomen parte en la iniciativa) de lo que debe ser en el futuro la empresa. Todo miembro que conozca bien la visin de la empresa, puede tomar decisiones acorde con sta.
PLANEACION ESTRATEGICA
Vision
Es un producto formal del estudio del futuro Describe como desea que sea la organizacin del futuro En un ambiente turbulento la vision se la realiza para meses, en un ambiente estable se la realiza para aos
VALORES DE LA EMPRESA
Los valores son aquellos juicios ticos sobre situaciones imaginarias o reales a los cuales nos sentimos ms inclinados por su grado de utilidad personal y social. Los valores de la empresa son los pilares ms importantes de cualquier organizacin. Con ellos en realidad se define as misma, porque los valores de una organizacin son los valores de sus miembros, y especialmente los de sus dirigentes. Los empresarios deben desarrollar virtudes como la templanza, la prudencia, la justicia y la fortaleza para ser transmisores de un verdadero liderazgo.
Sin embargo Stoner (1996) lo define de la siguiente manera: "El control administrativo es el proceso que permite garantizar que las actividades reales se ajusten a las actividades proyectadas" (p.610) Mientras que para Fayol, citado por Melinkoff (1990), el control "Consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa adoptado, a las ordenes impartidas y a los principios administrativosTiene la finalidad de sealar las faltas y los errores a fin de que se pueda repararlos y evitar su repeticin". (p.62).
En primer lugar, se debe llevar a cabo un proceso de supervisin de las actividades realizadas.
En segundo lugar, deben existir estndares o patrones establecidos para determinar posibles desviaciones de los resultados. En un tercer lugar, el control permite la correccin de errores, de posibles desviaciones en los resultados o en las actividades realizadas. Y en ltimo lugar, a travs del proceso de control se debe planificar las actividades y objetivos a realizar, despus de haber hecho las correcciones necesarias.
El control se enfoca en evaluar y corregir el desempeo de las actividades de los subordinados para asegurar que los objetivos y planes de la organizacin se estn llevando a cabo. De aqu puede deducirse la gran importancia que tiene el control, pues es solo a travs de esta funcin que lograremos precisar si lo realizado se ajusta a lo planeado y en caso de existir desviaciones, identificar los responsables y corregir dichos errores.
Dentro del rea de produccin se encuentra el control de calidad. Este consiste en la verificacin de la calidad (peso, resistencia, consistencia, color, sabor, entre otros) para asegurar que cumplen con algunas normas preestablecidas. Es posible que este sea necesario en uno o varios puntos, desde el inicio, proceso y todas las etapas hasta el producto final. La deteccin temprana de una parte o proceso defectuoso puede ahorrar el costo de ms trabajo en el producto.
Tambin existe el control de informacin. Para contribuir a la buena toma de decisiones del administrador se debe tener una informacin precisa, oportuna y completa. Para obtenerla de esta manera, la organizacin debe poseer sistemas tecnolgicamente actualizados y eficaces ya que estos pueden contribuir a corregir un problema con mayor prontitud. Dentro de una empresa debe existir otro tipo de control, como es el control de costo. Una de las labores de un buen administrador est el ahorrar en costos, es decir, no acarrear elevados gastos en la produccin.
El control de costo consiste en buscar la causa por la que se presentan desviaciones en los costos estndar por unidad. El gerente puede hacerse diferentes preguntas: Se han incrementado los precios de los materiales?, Se utiliza la mano de obra de manera eficiente?, Necesitan los empleados capacitacin adicional?. La alta administracin debe identificar en qu puntos radica el control.
Ellos escuchan. Ellos y ellas se ganan el respeto de los dems. Tienen un profundo conocimiento que les permite dirigir. Un lder adecuado debe tener la visin de hacia dnde va la organizacin.
El lder debe ser capaz de comunicar a su equipo las metas de la organizacin, para que los esfuerzos se dirijan hacia la direccin correcta.
CARACTERISTICAS DE LOS EQUIPOS DE TRABAJO Pensamiento positivo. Permitir que las ideas fluyan libremente. Ninguna idea debe ser criticada. Las nuevas ideas son bienvenidas y asumir riesgos debe ser valorado y estimulado. Los errores deben ser vistos como oportunidades de crecimiento y aprendizaje, no como ocasiones para la censura y la reprensin. Reconocimiento. El reconocimiento es una clave para la motivacin. La otra es el reto, el desafo. El reconocimiento puede ser tan simple como una expresin verbal del tipo: "Bien hecho". O tener la oportunidad de presentar los resultados a la direccin, o una mencin del trabajo realizado por el equipo hecha al resto de la organizacin, una carta de felicitacin,... En definitiva, el equipo debe ser reconocido por sus esfuerzos y resultados.
El espacio: Distribuir un rea fsica de tal manera que cada cosa tenga su lugar preciso. (Dependencias) El tiempo: Programar cada actividad o tarea, que permita evacuar cada una de ellas con la oportunidad requerida por la administracin El trabajo: El orden y la prioridad al que sea sometido un listado de tareas que se piensan desarrollar o ejecutar cotidianamente, le permiten a la administracin la eficiencia y efectividad necesaria para cumplir con los objetivos propuestos. Los Recursos: Los recursos financieros, los recursos materiales o insumos, la informacion.
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE VENTAS PLANIFICAR: (definir metas, planes y objetivos)
DEFINIR METAS PARA EL EQUPO DE TRABAJO Y METAS PERSONALES Se planifica de acuerdo a las metas histricas que metas se pueden logar en el mercado o localidad
ELABORAR EL PLAN DE VENTAS El plan de ventas, lleva el rendimiento esperado del personal.
CAPACITACION AL PERSONAL Se planifica la capacitacin sobre el mtodo de venta o el mercado necesita cada trabajador y en el servicio al cliente
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE VENTAS
ORGANIZAR: (definir la estructura y roles de cada persona) ESTRUCTURA - JERARQUIA Definir el organigrama del area JEFATURA: JEFE DE VENTAS: ASISTENTES: VENDEDORES FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Asignar funciones a realizar por cada cargo/persona. Asignar instructivos de trabajo (Procedimientos) RECURSOS NECESARIOS PARA LA FUNCION Disponer o destinar los recursos entre los Miembros Equipo A (o Vendedor B) : Asignarle los recursos fsicos, materiales, financieros que necesita
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE VENTAS
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE VENTAS
EJECUTAR: ( desarrollar las actividades) EJECUTAR ACTIVIDADES DE VENTAS EN CADA ZONA O AREA Acciones por cada Cliente Busqueda de prospectos Exposicion de las cualidades del producto Atender preguntas, inquietudes e interrogantes Cierre de ventas
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE VENTAS
CONTROLAR: (Controlar que se ejecute la planificacin) CUMPLIMIENTO DE LAS METAS POR VENDEDOR Y GRUPO Rendimiento por cada vendedor Determinar las variaciones o diferencias con respecto a la planificacin. Introducir cambios en la planificacin u organizacin para lograr el cumplimiento de la planificacin. Indicador: % de cumplimiento de las ventas CUMPLIMIENTO DEL SERVICIO AL CLIENTE Como se esta realizando el servicio al cliente Cual es el nivel de reclamos de clientes. Indicador = Numero de reclamos/Total de clientes(ventas) PARTICIPACION DEL MERCADO Determinar la participacin del mercado de la empresa Indicador: % de participacin del mercado
CICLO ADMINISTRATIVO AREA FINANCIERA OBJETIVO: Control de: _ Efectivo _ Cuentas por pagar _ Cuentas por cobrar _ Compras _ Ventas Contabilizacion Rendimiento activos Rentabilidad de la empresa
CONTROL INTERNO
CONTROL DE AUTORIZACIONES Control cruzado entre la funcion o area operativa (ve la necesidad) y entre la funcion controladora (ve la aplicacin de la politica o control existente) Manejar niveles de autorizaciones: montos, etc. Siempre necesidad de al menos dos firmas El control de autorizaciones en: a) El manejo del dinero en efectivo o movimiento del dinero en todo aspecto: pagos, transferencias, prestamos, conciliaciones, emision cheques, etc. b) Implementar instrumentos como el presupuesto operativo, flujo de caja para autorizaciones mensuales En vez de autorizaciones diarias a) Manejar niveles de autorizaciones usando horarios, IP, claves, etc.
CONTROL INTERNO CUADRE DE TRANSACCIONES: COMPRAS,PAGOS Y CARTERA Un cuadre diario fisico y electronico entre el departamento de cobranzas que recepta el pago, o departamento de compras y el departamento contable o contraloria que revisa los controles (documentacion, saldos, etc.)
CONTROL INTERNO EVALUACION DE TRANSACCIONES Control por excepcion de los niveles de las transacciones El sistema informatico marca las transacciones que sobrepasan este nivel. Cada tipo de transaccion maneja rangos o calificaciones Ej. (Transferencias x anticipo a proveedores Nivel A: 50% al 100% con cargo a pedidos recibidos Nivel B: >100% de pedidos recibidos Nivel C: 100% antes de entrega de pedido)
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE FINANZAS PLANIFICAR: (definir metas, planes y objetivos)
DEFINIR METAS PARA EL GASTO Y LAS INVERSIONES Se planifica de acuerdo a las necesidades de dinero por los gastos operativos, compras e inversiones DETERMINAR LOS RECURSOS FINANCIEROS REQUERIDOS POR CADA AREA ELABORAR EL PRESUPUESTO OPERATIVO, PLAN DE COMPRAS,PLAN DE INVERSIONES, Flujo del dinero a traves de los meses DETERMINAR LAS POLITICAS Y CONTROLES A UTILIZAR CAPACITACION AL PERSONAL Se planifica la capacitacion al personal en los controles y en las actividades financieras
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS
ORGANIZAR: (definir la estructura y roles de cada persona) Habilidades del personal -Habilidad numerica -Habilidad analitica
- Caracteristicas del personal: Enfoque en el controles preventivos mas que acciones correctivas Mesura en el riesgo y especulacion
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS
CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS
Manejo de Instrumentos financieros Manejo de inversiones, fondos, creditos, acciones. Metricas o indicadores financieros - Indice de Solvencia -Rendimiento del patrimonio -Rotacion de cartera e inventario -Retorno de la inversion (TIR) y valor actual del dinero (VAN) -Apalancamiento (capital de terceros en la empresa)
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS
EJECUTAR: ( desarrollar las actividades) EJECUTAR ACTIVIDADES EN LAS FINANZAS 1. Asignar recursos financieros a las areas de acuerdo al presupuesto 2. Asignar recursos para las inversiones (activos, instalaciones) 3. Realizar el flujo del efectivo semanal y mensual 4. Inversion en el sistema financiero de exedentes de dinero 5. Busqueda de capital (prestamos, emision de acciones, venta de activos, etc) para financiar el presupuesto operativo y flujo de caja 6.Control cruzado de las compras, pagos, conciliaciones de cuentas y bancos,etc. 7. Programar pagos a proveedores 7. Control de nivel de recuperacion del dinero por ventas, cartera. 8. Calcular rendimiento financiero de los activos 9. Analisis del presupuesto operativo 10. Analisis de la politica tributaria.
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS
EJECUTAR: ( desarrollar las actividades) EJECUTAR ACTIVIDADES DE FINANZAS 11. Evaluacion de riesgos que afecten al patrimonio, activos o las inversiones 12. Evaluacion de riesgos a fraudes financieros. 13. Manejo de Provisiones
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS
CONTROLAR: (Controlar que se ejecute la planificacin) CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE RECUPERACION (INGRESO) DEL DINERO Verificar que el nivel esperado de recuperacion de dinero por cobros por venta o cartera este llegando a la empresa de acuerdo a lo planificado, Establecer correctivos para el cumplimiento de la planificacion
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS
CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE GASTOS E INVERSION Uso de cada rubro de gasto o inversion Determinar las variaciones o diferencias con respecto a la planificacin. Introducir cambios en la planificacin u organizacin para lograr el cumplimiento de la planificacin. Indicador: % de cumplimiento del presupuesto operativo, del presupuesto de inversion,
CUMPLIMIENTO DE LOS CONTROLES Y POLITICAS Como se esta realizando los controles Cual es el nivel de cumplimiento Indicador = Numero de incidentes o fallas controles
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE RRHH PLANIFICAR: (definir metas, planes y objetivos)
DEFINIR METAS PARA LA CONTRATACION Y DESARROLLO DE RRHH Se planifica de acuerdo a las necesidades de cada area . REALIZAR LOS MANUALES DE FUNCIONES DETERMINAR LAS POLITICAS Y CONTROLES EN EL AREA DE RECURSOS HUMANOS REALIZAR EL MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO CAPACITACION AL PERSONAL Se planifica la capacitacion , e induccion al personal
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE RRHH
ORGANIZAR: (definir la estructura y roles de cada persona) ESTRUCTURA - JERARQUIA Definir el organigrama del area JEFATURA: JEFE O GERENTE DE DE RRHH: ASISTENTES: (organizacin del equipo de trabajo) FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES Asignar funciones a realizar por cada cargo/persona. Asignar los instructivos de trabajo que se implementen RECURSOS NECESARIOS PARA LA FUNCION Disponer o destinar los recursos entre los Miembros Equipo A (o Equipo B) : Asignarle los recursos fsicos, materiales, informacion, financieros que necesita para cumplir su funcion.
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE RRHH
ORGANIZAR: (definir la estructura y roles de cada persona) Habilidades del personal -Habilidad analitica -Relaciones humanas -Trabajo en equipo -Comunicacin -Liderazgo
- Caracteristicas del personal: Psicologia Extrovertidos Comunicativos Recursos Necesarios: -Sistema de Informacion Legislacion laboral
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE RRHH
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS
CONTROLAR: (Controlar que se ejecute la planificacin) CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE DEL TRABAJO Productividad del personal Desarrollo de los equipos de trabajo Asistencia CUMPLIMIENTO DE LA LEGISLACION LABORAL VERIFICA EL NIVEL DEL CLIMA LABORAL
CICLO ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTOS DE LAS EMPRESAS: AREA DE FINANZAS
CONTROLAR: (Controlar que se ejecute la planificacin) CUMPLIMIENTO DE LAS METAS DE DESARROLLO DEL PERSONAL Ejecucion de los planes de carrera -Desarrollo de habilidades -Desarrollo de la capacitacion .Desarrollo de la experiencia
MANUAL DE FUNCIONES
MANUAL DE FUNCIONES
DISTRIBUCION RACIONAL DEL TRABAJO (distribucion y organizacin de la empresa entre departamentos y/o procesos) ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA Jerarquia o niveles de responsabilidades
PERFIL DE CADA CARGO DE TRABAJO -Lista de funciones y responsabilidad .Requerimientos minimos del cargo(competencias) Educacion Experiencia Formacion Habilidades
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METODOLOGIA I. Determinacion de las competencias escenciales
Paso 1: Definicin del propsito fundamental a partir del objetivo fundamental o razn de ser de las principales organizaciones del grupo empresarial. Esto ser posible realizando una sntesis integral de las organizaciones teniendo en cuenta la misin, visin y valores esenciales, objetivos estratgicos; a travs del mtodo de expertos. Metodo de experto: reunion con los expertos, gerentes y jefes en la organizacion
MANUAL DE FUNCIONES
METODOLOGIA I. Determinacion de las competencias escenciales Paso 2: Identificacin de las competencias esenciales. Estas son las competencias que debe poseer todo el personal para conseguir sus objetivos estratgicos, respetando los valores de la organizacin . . Educacion, - Habilidades
- Experiencia , - Formacion
MANUAL DE FUNCIONES
METODOLOGIA II Determinacion de las competencias de los procesos principales
se refieren a los competencias especificas qie deben existir en las principales reas funcionales o de resultados claves de las organizaciones (el estudio de estas competencias son de suma importancia). Se analizan los elementos estratgicos y se definen sus funciones estratgicas, relacionndose con los aspectos tcnicos de la misma.
MANUAL DE FUNCIONES
METODOLOGIA II Determinacion de las competencias de los procesos principales
Paso 1: Identificacin de los procesos claves que constituyen partes esenciales del propsito fundamental. Cuales son los procesos claves que cumplen el proposito fundamental de la empresa y mejoran su ventaja diferencial en el mercado Paso 2: Definicin de las competencias de los procesos principales. Que competencias en educacion, experiencia, habilidades y formacion requiere el personal de los procesos claves o principales
METODOLOGIA
II Determinacion de las competencias de los procesos principales
MANUAL DE FUNCIONES
METODOLOGIA III Determinacin de las competencias de las principales familias de cargos: son las competencias que pertenecen a aquellos cargos de similar naturaleza, o sea, es la compilacin de las competencias de aquellos cargos que poseen caractersticas similares y que para ocuparlos se requieren cualidades, habilidades, experiencias, etc. semejantes.
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METODOLOGIA III Determinacin de las competencias de las principales familias de cargos
Paso 1: Identificacin de las principales familias de cargos teniendo en cuenta su operatividad y nivel de demanda. Se tomar como referencia para la agrupacin de cargos , los objetivos comunes Paso 2: Definicin de las competencias de las principales familias de cargos. Agrupar y describir competencias comunes en familias de cargos .
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LiSTA DE COMPETENCIAS O HABILIDADES Liderazgo Habilidad numerica Habilidad analitica Servicio al cliente Trabajo en equipo Toma de decisiones Orientacion a la obtencion de resultados Iniciativa Comunicacin escrita Honestidad Colaboracion. Capacidad de control Destreza Manual
EJEMPLO: HABILIDAD ANALITICA HABILIDAD ANALTICA Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico, la capacidad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos relevantes.
EJEMPLO DE LOS NIVELES DE COMPETENCIA ANALITICA COMPETENCIA ANALTICA(anlisis de prioridad, criterio lgico, sentido comn) Este tipo de competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente un trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un anlisis lgico, la capacidad de identificar los problemas, reconocer la informacin significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aqu la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos. A Realiza anlisis lgicos, identifica problemas, reconoce informacin significativa, busca y coordina datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadsticos y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos. B Analiza informacin e identifica problemas coordinando datos relevantes. Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos y para establecer conexiones relevantes entre datos numricos. C Puede analizar e identificar problemas, coordinar datos relevantes, organizar y presentar datos numricos. D Tiene escasa capacidad para el anlisis y para identificar problemas y coordinar los datos relevantes.
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Fase de captacin del agua La captacin del agua se realiza a travs de pozos que dispone la empresa El agua atraves de una bomba es extraida del pozo y conducida a la planta de procesamiento por tuberas
Fase de Tratamiento Obra de llegada y pre tratamiento El agua llega a la planta de tratamiento y pasa por una estructura de pretratamiento que consiste primero en pasar por rejas con pasos finos o tamices, cuyo objetivo es detener cualquier arraste de hojas, inceptos, etc que encontrare el agua en el pozo o a travs de las tuberas en que llega a la planta de tratamiento, y una cmara de mezcla (agitadores mecanicos) con la finalidad de obtener una homogenizacin del agua
Mapa de Procesos
GERENTE DE PRODUCCION
GERENTE COMERCIAL
COMPRAS
CAPTACION DE AGUA
VENTAS
CONTABILIDAD
MARKETING
CONTROL DE GESTION
FINANZAS
DISTRIBUCION
INVESTIGACION Y DESARROLLO
RECURSOS HUMANOS
ENVASADO
SISTEMAS
ORGANIZACION Y METODOS
X X X X
X X X X
X X X X X X
X X X
X X X X X X
X X
X X X
X X
X X X X X
POLITICAS
POLITICA DE CALIDAD Nuestra empresa ha implementado y mantiene un sistema de gestion de la calidad basada en las normas ISO 9001, buscando la satisfaccion del cliente y la mejora continua de nuestros productos La calidad es compromiso de todos los colaboradores de la empresa en todos las procesos de la empresa POLITICA DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO La empresa elaborara un plan anual y mensual de mantenimiento preventivo de todos los equipos de la fabrica, como medida preventiva de la inversion realizada y la calidad y pureza del agua. Los funcionarios que correspondan, dispondran de todos los recursos financieros, humanos , materiales y tecnologicos necesarios para el fiel cumplimiento del plan de mantenimiento preventivo.
POLITICAS
POLITICA DE DISTRIBUCION La empresa dispondra de la infraestructura fisica: vehiculos, triciclos y en general de todos los recursos financieros y humanos para implementar y mantener un sistema de distribucion de productos al cliente puerta a puerta buscando el incremento de la satisfaccion del cliente y su preferencia hacia nuestra marca
Todo pedido del cliente al cual nos hemos comprometido llegara en el tiempo prometido y al precio comprometido, para lo cual todos los funcionarios involucrados dispondran de todos los recursos necesarios para el cumplimiento de este compromiso independiente del costo involucrado.
CONTROL INTERNO
CONTROL DE PRODUCCION Se basa en el volumen de produccion de acuerdo a la capacidad instalada de la fabrica La capacidad instalada esta en funcion del Volumen por hora o cantidad de productos que los equipos pueden reaalizar en base a las especificaciones tecnicas del fabricante CONTROL DE VENTAS Y CARTERA Las ventas se organizan por pedidos, los cuales se valorizan por los costos unitarios o precios de venta Existira un control cruzado o cuadre diario entre el departamento de distribucion que entrega el producto y recepta el pago y el departamento contable que revisa la documentacion y pagos en Bancos.
CONTROL INTERNO
CONTROL DE PRESUPUESTO Los gastos, compras de insumos, pagos al personal, pagos a proveedores, etc. se organizan en forma mensual en un Presupuesto Operativo Los rubros de gastos se clasifican en fijos y variables. Los variables estan en funcion a la produccion. El control del presupuesto se basa en la determinacion de las variaciones de los estandares de consumo y gastos a traves del tiempo.
RESPONSABLE
ACTIVIDADES
el ao 2013 mejorar la infraestructura fsica de la planta procesadora de agua para obtener agua Gerente Administrativo 100% pura para el Financiero, Gerente de consumo humano Produccion
el ao 2012 mejorar la infraestructura de vehculos y Gerente Administrativo triciclos para la distribucin directa de agua a los sitios de financiero y Gerente comercial consumo Para el ao 2012 y 2013 posicionar la marca de agua en la comunidad basada en la calidad y en el servicio al Gerente Comercial cliente puerta a puerta Para el ao 2013 y 2014 diversificar los productos, identificando que tipos de Gerente de Desarrollo e refrescos y bebidas en que puede incursionar la marca en Innovacion, Gerente Comercial el mercado
Para
1. Determinar la tecnologia mas apropiada y equipos necesarios para obtener la pureza del agua. 2. Plan de Inversion. 3. Adquisicion. 4. Instalacion y prueba. 5. Puesta en produccion
1. Deterrminar los vehiculos y triciclos mas apropiados para la distribucion. 2. Plan de inversion. 3. Adquisicion. 4. Utilizacion de los vehiculos y triciclos
1. Plan de Marketing y estudios de mercado. 2. Implementar el plan de marketing. 3. estudios de preferencia de marca en el mercado 1. Estudios de preferencia de productos. 2. Investigacion tecnica de desarrollo de productos. 3. Elaboracion y seleccin de prototipos. 4. Prueba de preferencia en el mercado. 5. Campaa de lanzamiento en el mercado
organizacin de recursos
ORGANIZACIN DE RECURSOS PROCESO INSTRUMENTO PLAN DE PRODUCCION (VOLUMEN X SEMANA), ESPECIFICACIONES CAPTACION DEL AGUA TECNICAS PLAN DE PRODUCCION (VOLUMEN X SEMANA), ESPECIFICACIONES TRATAMIENO DEL AGUA TECNICAS PLAN DE PRODUCCION (VOLUMEN X SEMANA), ESPECIFICACIONES ACONDICIONAMIENTO DEL AGUA TECNICAS PLAN DE PRODUCCION, PLAN DE ENVASADO VENTAS DISTRIBUCION VENTAS MARKETING CONTABILIDAD PEDIDOS DE CLIENTES PLAN DE VENTAS PLAN DE MARKETING INDICADORES % Cumplimiento volumen mensual % Cumplimiento volumen mensual % Cumplimiento volumen mensual % Cumplimiento volumen mensual % de pedidos entregados, % de pedidos entregados a tiempo % de cumplimiento metas ventas % preferencia marca mercado dias de eleboracion posterior al ciere mes
FINANZAS
BALANCE GENERAL PRESUPUESTO MENSUAL, PLAN DE VENTAS, PLAN RECUPERACION DE CARTERA, PLAN DE COMPRAS, PLAN DE % disponibilidad de fondos para INVERSIONES cumplir plan
ORGANIZACIN DE RECURSOS
COMPRAS
SISTEMAS
PLAN DE PRODUCCION Y PLAN DE % de cumplimiento plan de COMPRAS compras PLAN DIRECTOR DE LA Numero de procesos con TECNOLOGIA DE INFORMACION tecnologia de informacion MANUAL DE PROCEDIMIENTOS, Numero de manuales MANUAL DE FUNCIONES, disponibles, Numero de DOCUMENTACION DE PROCESOS mejoras planteadas % de cumplimiento, % de PLAN DE MANTENIMIENTO equipos o lineas paralizadasa PREVENTIVO Y CORRECTIVO por mantenimiento Numero de incidentes, % de MANUAL DE SALUD Y SEGURIDAD equipos paralizados por OCUPACIONAL fallas MANUAL DE FUNCIONES, MANUAL DE PROCEDIMIENTOS, HABILIDADES A DESARROLLAR X % de cargos que cumplen CARGO perfil
SEGURIDAD
TALENTOS HUMANOS
EL CAPITAL HUMANO
Los economistas en Estados Unidos han calculado que aproximadamente el 70 por ciento del capital en ese pas se encuentra en forma de conocimiento, aprendizaje y formacin.
AREA DE TALENTOS HUMANOS O RECURSOS HUMANOS Componentes del Capital Humano. La mayor parte de los autores que han definido el Capital Humano coinciden en que ste comprende habilidades, experiencia y conocimientos; otros aaden a estas cualidades: personalidad, apariencia, reputacin y credenciales. En virtud de una mejor aproximacin hacia el trmino, lo desglosaremos en los elementos de los que se compone el Capital Humano, como son: Capacidad, comportamiento, esfuerzo y tiempo
AREA DE TALENTOS HUMANOS O RECURSOS HUMANOS Por qu es necesario para la Empresa el desarrollo del Capital Humano? En la era actual, la tecnologa y la informacin estn al alcance de todas las empresas, por lo que la nica ventaja competitiva que puede diferenciar una empresa de otra es la capacidad que tienen las personas dentro de la organizacin de adaptarse al cambio. Esto se logra mediante el fortalecimiento de la capacitacin y aprendizaje continuo en las personas a fin de que la educacin y experiencias sean medibles y ms an, valorizadas conforme a un sistema de competencias.
AREA DE TALENTOS HUMANOS O RECURSOS HUMANOS Capital Humano en la empresa Esta compuesto por la suma de -La experiencia del personal -La formacion o estudios formales -El entrenamiento -Las habilidades El Capital Humano habilita la innovacion y la mejora en la empresa e incrementa la ventaja diferencial en el mercado
AREA DE MARKETING
Funcin principal
Posicionamiento en el mercado Encontrar nuevos mercados Identificar las necesidades del cliente Crear imagen de marca Medios Estudios de mercado Plan de marketing Recursos: Promociones, Publicidad, encuestas, etc. Indicadores % de Ventas Variacion (%) Valor de marca
AREA DE MANTENIMIENTO
Funcin principal Mantener operativas las lneas (Maquinas) de fabricacin
medios
Plan de mantenimiento preventivo y correctivo Recursos Personal
INDICADORES Numero (%) Lneas paralizadas (%) Tiempos perdidos/tiempos trabajados
AREA DE MANTENIMIENTO
Importante Para mantener la capacidad instalada o capacidad de fabricar productos ej. Producir 300 productos/dia Para cumplir con compromisos de venta En terminos de volumen y tiempos Para obtener mejores rendimientos de la materia prima, ej. Disminuir desperdicios
AREA DE CALIDAD
Funcin principal
Indicadores
(%) defectos, tiempos de entrega, (%)reclamos, etc
AREA DE CALIDAD
Permite a la empresa cumplir con requisitos legales y reglamentarios Ej. Normas INEN Permite cumplir con normas de ingreso a mercados internacionales como niveles de tolerancias, minimo defectos, etc. La implementacion de un sistema de calidad ISO 9001 Es implementar un conjunto de controles y procedimientos de trabajos para garantizar la calidad del producto o servicio
AREA DE PRODUCCION
Funcin principal Garantizar la produccin en los volmenes y tiempos requerido
Medios Planificacin de la produccin Recursos: Hombres, maquinas, insumos Indicadores (%) Produccin (%) Productividad
Medios
Planificacin de la produccin Planificacin de compras e importaciones insumos Recursos Financieros y humanos Indicadores (%) Fallas en produccin por insumos (%) Calidad de insumos
AREA DE DISTRIBUCION
Funcin principal Garantizar la distribucin oportuna de los pedidos. Abastecimiento a distribuidores
Medios
Planificacin de las distribuciones Recursos: Vehiculos, Personal, etc. Indicadores (%) Fallas en entrega de pedidos % de reclamos
AREA DE FINANZAS
Funcin Principal Garantizar la disponibilidad del dinero para la operacin de la empresa a corto y largo plazo
Medios
Planificacin de actividades Presupuesto Recursos Financieros y humanos
Indicadores (%)Fallas en actividades por falta de recursos (efectivo)
CONTABILIDAD Cuadre de ventas y cartera Cuadre de caja y Bancos (Conciliacion) Contabilizar ventas y gastos Emitir Balances de comprobacin, balance general y estados de perdidas y ganancias
Medios
Investigacion Necesidades de mercados Recursos Financieros y humanos Indicadores Numero de nuevos productos/servicios
Medios
Campaas
Capacitacion al personal Recursos Financieros y humanos Indicadores Numero de reclamos % de satisfaccion cliente
Medios
Manual de Funciones, Manual de procedimientos Metodos y tecnicas de analisis y mejoramiento Recursos humanos Indicadores No de manuales disponibles y actualizados No de mejoras analizadas o implementadas
AREA DE SISTEMA
Funcin Principal
Desarrollar y/o Implementar sistemas de informacion
Habilitar la tecnologia de informacion en la empresa
Medios
Plan director o de tecnologia de la informacion Recursos humanos Indicadores No de procesos automatizados No de procesos que utilizan tecnologia de la informacion
AREA DE SISTEMAS
Tiene importancia porque a traves de los ERP (Sistemas de planificacion de recursos empresariales) permite mejorar la capacidad administrativa de la organizacion
AREA DE SISTEMAS
Tiene importancia porque habilita a la empresa con herramientas de inteligencia de negocios
AREA DE SISTEMAS
Tiene importancia porque habilita a la empresa con herramientas de inteligencia de negocios
AREA DE SISTEMAS
Tiene importancia porque a la empresa trabajar con una plataforma integrada de informacion (ERP implementado)
EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO
EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO ES AQUEL TIPO DE CONOCIMIENTO QUE LA EMPRESA REQUIERE PARA CONSOLIDAR SU VENAJA DIFERENCIAL EN EL MERCADO Y MEJORAR LA ORGANIZACIN ES EL CONOCIMIENTO O KNOW HOW BASADO EN LAS MEJORES PRACTICAS, LA EXPERIENCIA Y EL APRENDIZAJE DEL PERSONAL PRODUCTO DE LA PRACTICA DE LAS ACTIVIDADES EN EL NEGOCIO O INDUSTRIA LA EMPRESA DEBE DESARROLLAR EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO, ESTO ES DESARROLLAR PROCEDIMIENTOS QUE PERMITAN PRESERVAR, TRANSMITIR Y MEJORAR LO NIVELES DE CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO QUE REQUIERE EL NEGOCIO
EL CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO
EJEMPLO DE CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO -METODOS DE POSICIONAMIENTO DE LA MARCA
AREA DE MARKETING
Segmentacin
Posicionamiento
Diferenciacin
SEGMENTACION
SEGMENTACION. El proceso de Identificar y analizar los sub-grupos de compradores en un producto-mercado con caractersticas de respuesta anloga o parecida a una estrategia de posicionamiento (ej. Frecuencia de compra)
Posicionamiento
CONCEPTO:
Lugar que ocupa en la mente del consumidor una marca de producto o servicio, sus atributos, el usuario percibido, sus recompensas.
JACK TROUT Y AL RIES
Diseo cuadrado
Diferenciacin
Dimensiones para diferenciar la oferta: 1.1 Productos 1.2 Servicios 1.3 Personal 1.4 Canal 1.5 Imagen
Caractersticas
Durabilidad Confiabilidad Estilo Diseo
Confiabilidad
Capacidad de Respuesta
Comunicacin
Exclusividad
Internet
Selectividad
1. Enpresa digital: Capacidad de integracion a traves de sistemas de informacion y comunicaciones entre empresa, proveedores y clientes
Costeo por actividades ABC Costeo en cada actividad -Mano de obra -Maquinas/depreciacion -Insumos -Costos indirectos /gastos generales fabricacion
Seguimiento a las directrices de costos 1. Control de la escala de produccion. 2. Control del aprendizaje 3. Control de abasteciminto. 4. Control del efecto de uso de capacidad 5. Control de integracion
CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA 8. Diferenciacion de productos y servicios
Seguimiento a las directrices de costos
Confiabilidad
Estilo Diseo
CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO VENTAJA DIFERENCIAL DE LA TECNOLOGIA DE INFORMACION PARA LA EMPRESA 10. Implementar la medicion de la gestion, a traves de los indicadores de gestion
Ejemplo de Indicadores Ventas en nuevos mercados Cumplimiento de produccion Productividad Defectos/fallas que afectan al producto Lineas paralizadas Tiempos de trabajo Tiempos perdidos Calidad de los insumos Fallas de produccion por falta de insumos Fallas en entrega de pedidos % de reclamos Fallas en actividades por falta de recursos Numero de mejoras Numero de innovacaciones
CONOCIMIENTO ESPECIALIZADO
Incorrectoem paque
Frutarozaconla cartulinadecaja
SR:M
Friccinde frutaconcaja Friccincajacon pisodetransporte
SR:C
Faltadeinspeccin Seleccin decluster Desm ane
Em pacadora
Inicio 14. Realiza reporte Datos Cuadrados.
Transportacin
Frutaem barcadaal granel
Em pacadora
1. Entrega Documentos
2. Recibe Documentos
3. Ordenar Documentos
4. Revisar documentos
5. Cuadrar documentos
DEFECTO S
Fruta em barcada al granel Incorrecto desm ane
Existen Diferencias?
SI
NO 7. Ingresar Datos a Cuadro Cuadrilla / Tipo 9. Entrega de Tarjas problemas 10. Recibe de Tarjas problemas
Transportacin
Em pacadora
M al em paque
SI Fin Diferencia
BM
Fin
Observaciones: 17 Actividades
OBSERVACIONES Y COMENTARIOS: TOTAL ACTIVIDADES: TOTAL PASES LATERALES: TOTAL PASES VERTICALES: 17 3 14 ACTIVIDADES ELIMINADAS
ACTIVIDADES TRANSFERIDAS
Organizacin del conocimiento para el aprendizaje Informacion cualitivativa y cuantitativa para la calidad de productos y servicios
MODELO DMAMC
DEFINIR MEDIR
ANALIZAR
CONTROLAR
MEJORAR
MAPA DE PROCESOS
REPRESENTACION DE PROCESOS
REPRESENTACION DE PROCESOS
REPRESENTACION DE PROCESOS
REPRESENTACION DE PROCESOS
REPRESENTACION DE PROCESOS
REPRESENTACION DE PROCESOS
Documentacin de Procedimientos
INDICADORES DE GESTION
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
INDICADORES
Ventas en nuevos mercados Cumplimiento de produccion Productividad Defectos/fallas que afectan al producto Lineas paralizadas Tiempos de trabajo Tiempos perdidos Calidad de los insumos Fallas de produccion por falta de insumos Fallas en entrega de pedidos % de reclamos Fallas en actividades por falta de recursos Numero de mejoras Numero de innovacaciones
CASO DE APLICACION
CASO: TOYOTA
JUST IN TIME
LEAN MANAGEMENT
MEJORA CONTINUA
Revisin constante de las polticas y objetivos de calidad
por parte de la direccin Evaluacin de los indicadores de gestin y toma de medidas correctivas, cuando hay variaciones en contra Estandarizacin de recursos
Liderazgo
La tecnologia debe dar apoyo a sus personal, a sus procesos y a sus valores
Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito
Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito
Como cualquier otra empresa se podria paralizar en un segundo si desconectara sus sistemas informaticos, se usan computadoras para finanzas, pago de facturas, seguimiento de pedidos, transacciones de piezas de recambios, y para planificar, .. Los sistemas de informacin son criticos para Toyota, pero se contempla la tecnologia como una herramienta para dar apoyo a las personas y los procesos
Como es posible que el control de los inventario por computador te facilite su eliminacion?
Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito
Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito
Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito
El Rol de la Tecnologia de Informacion en TOYOTA Primero elabora el proceso manual y luego automatizarlo, intenta incorporarle al sistema la maxima flexibilidad
Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito
Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito
Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito
OBJETIVOS ANUALES
Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito
Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito
Tomado del libro: Toyota como el fabricante mas grande del mundo alcanzo el exito
Es un acercamiento sistemtico utilizado para identificar mejores prcticas, siendo una tcnica que permite aprender sobre los xitos de otros en un rea donde el equipo est tratando de hacer mejoras.
Antes de ir a la visita determine el tipo de informacin que necesita. Mande una lista de preguntas a su contacto de manera que estn preparados al momento de hacer su visita. (Para este efecto puede utilizar el formato Gua de Entrevista con la organizacin/institucin a compararse (benchmark) Haga una agenda de la visita y pngala a consideracin de su contacto (benchmark). Organice una junta dentro de las actividades para obtener respuesta a sus preguntas y haga una visita fsica en la organizacin que seleccion como benchmark. Pregunte sobre los planes futuros que tienen para el proceso que est investigando.
Est preparado para compartir con su contacto informacin relativa al proceso en su propia organizacin.
d) Identifique diferencias y similitudes que sean importantes entre el proceso utilizado en su organizacin y en el proceso que llevan a cabo en la organizacin o fuente de comparacin que ha elegido. E) Presente los resultados de su investigacin al equipo de trabajo con el objeto de establecer nuevos objetivos y use los resultados para proponer mejoras al proceso.
CRITERIOS PARA MEJORAR PROCESOS Simplificacin. Reducir la complejidad del proceso Reduccin del tiempo del ciclo del proceso. Determinar las formas de aminorar el tiempo del ciclo para satisfacer o exceder las expectativas del cliente y as minimizar los costos de almacenamiento. Prueba de errores. Dificultar la realizacin incorrecta de la actividad.
Eficiencia en la utilizacin de los equipos. Hacer uso efectivo de los bienes de capital y del ambiente de trabajo para mejorar el desempeo general.
Lengua simple. Reducir la complejidad de la manera como escribimos y hablamos; hacer que todas las personas que utilizan nuestros documentos puedan comprenderlos fcilmente.
CRITERIOS PARA MEJORAR PROCESOS Estandarizacin. Elegir una forma sencilla de realizar una actividad y hacer que todos los colaboradores lleven a cabo esa actividad, del mismo modo todas las veces. Alianza con proveedores. El output del proceso depende, en gran parte, de la calidad de los inputs que recibe el proceso. El desempeo general de cualquier proceso aumenta cuando mejora el input de sus proveedores. Mejoramiento de situaciones importantes. Esta tcnica se utiliza cuando las primeras diez herramientas de modernizacin no han dado los resultados deseados. Estas herramientas tienen como objetivo ayudarle al EMP en la bsqueda de formas creativas para cambiar significativamente el proceso. Automatizacin y / o mecanizacin. Aplicar herramientas, equipo y computadores a las actividades rutinarias y que demandan mucho tiempo para liberar a los empleados a fin de que puedan dedicarse a actividades ms creativas.
Eliminacin de la duplicacin Observemos el proceso. Si se realiza la misma actividad en diferentes partes del proceso o si la llevan a cabo diferentes individuos dentro del ste, debemos analizar si ambas actividades son necesarias (por ejemplo, dos bases de datos similares. No podemos sostener fuentes de datos duplicadas que se revisen mutuamente. Necesitamos buscar la integridad de una sola fuente.
Evaluacin del valor agregado La representacin matemtica podra ser la siguiente: VA= V2 V1 VA= Valor agregado V2= Valor despus del proceso V1= Valor antes de procesamiento
Reduccin del tiempo del ciclo del proceso Los procesos crticos de la empresa deben seguir la norma emprica que nos dice que el tiempo es dinero, el tiempo del proceso consume valiosos recursos. Cada producto tiene una vitrina en el mercado. El objetivo de esta actividad es reducir el tiempo del ciclo. Actividades en serie versus actividades paralelas. Con frecuencia, las actividades que se realizaban en serie pueden efectuarse en forma paralela, reduciendo el tiempo del ciclo hasta un 80%. Cambiar la secuencia de las actividades. El diagrama de flujo geogrfico constituye una valiosa ayuda para esta actividad. Reduccin de interrupciones. Las actividades crticas del proceso de la organizacin deben tener prioridad. Mejorar la regulacin del tiempo. Reduzca el movimiento del output. Establezca prioridades.
Estandarizacin La estandarizacin de los procedimientos de trabajo es importante para verificar que todos los trabajadores, actuales y futuros, utilicen las mejores formas para llevar a cabo actividades relacionadas con el proceso. La estandarizacin es uno de los primeros pasos para mejorar cualquier proceso. Deben existir procedimientos para realizar la mayor parte de las actividades. Estos procedimientos deben: Ser realistas con base en un anlisis cuidadoso Definir responsabilidades Establecer lmites de autoridad Cubrir situaciones de emergencia No estar expuestos a diferentes interpretaciones Ser de fcil comprensin Explicar cada uno de los documentos, su objetivo y su utilizacin Definir requisitos de entrenamiento Establecer estndares mnimos de desempeo
Inicio
1. Entrega Documentos
2. Recibe Documentos
3. Ordenar Documentos
4. Revisar documentos
5. Cuadrar documentos
Existen Diferencias?
SI
NO 7. Ingresar Datos a Cuadro Cuadrilla / Tipo 9. Entrega de Tarjas problemas 10. Recibe de Tarjas problemas
SI Fin Diferencia
Fin
Observaciones: 17 Actividades
OBSERVACIONES Y COMENTARIOS: TOTAL ACTIVIDADES: TOTAL PASES LATERALES: TOTAL PASES VERTICALES: 17 3 14 ACTIVIDADES ELIMINADAS
ACTIVIDADES TRANSFERIDAS
Diagrama de Ishikawa
Identificar las causas reales que se dan en el proceso. Pretende llegar hasta la causa raz que origina el defecto final del problema.
Incorrectoem paque Frutarozaconla cartulinadecaja
SR:M
Friccinde frutaconcaja Friccincajacon pisodetransporte
SR:C
Faltadeinspeccin Seleccin decluster Desm ane
Em pacadora
M al palletizado M al m anipuleo delafruta Vas em pacadora-puerto enm al estado
Transportacin
Frutaem barcadaal granel
Em pacadora
DEFECTO S
Fruta em barcada al granel Incorrecto desm ane
Transportacin
Em pacadora
M al em paque
BM
JUST IN TIME Utilizacion justo a tiempo de los recursos en el proceso productivo, esto conduce a: 1) Eliminacion de los inventarios, 2) Eliminacion de tareas: transportes, etc 3) Mejoramiento de costos
JUST IN TIME
JUST IN TIME
1) Fabricante pasa al proveedor la produccion esperada cada mes 2) Proveedor produce para esta produccion esperada 3) Fabricante pasa la produccion real cada semana, solicitud de compra real 4) Provedor despacha la solicitud de compra real (produccion real semana del fabricante)
SISTEMAS PARA EL CONTROL DE LA PRODUCCION OBJETIVO: La administracion eficiente de los recursos para la produccion: _Maquinas _ Materia Prima (insumos) _ Fuerza Laboral (Trabajadores) _ Tiempos de trabajo
MAQUINA
MATERIA PRIMA PRODUCTO TERMINADO
MAQUINA
Motivos del Galones por Porcentaje Porcentaje consumo de agua da Acumulado Riego de jardn Bao personal Piscina Lavado de ropa Lavado de trastos Lavado de auto Agua para beber Cocina 143,7 106,7 28,3 24,9 12,3 10,4 7,9 5,1 339,3 42,35% 31,45% 8,34% 7,34% 3,63% 3,07% 2,33% 1,50% 100% 42,35% 73,80% 82,14% 89,48% 93,10% 96,17% 98,50% 100,00%
60.00%
Porcentaje Acumulado
40.00%
20.00%
0.00%
Porcentaje Porcentaje Acumulado Riego de jardn 42.35% 42.35% Bao person al 31.45% 73.80% Piscin a 8.34% 82.14% Lavad o de ropa 7.34% 89.48% Lavad o de trastos 3.63% 93.10% Lavad o de auto 3.07% 96.17% Agua para beber 2.33% 98.50%
% Acumulado
Histograma de Frecuencias
12
10 8 6 4 2 0 15,2 - 15,4 15,5 - 15,7 15,8 - 16,0 16,1 - 16,3 16,4 - 16,6 16,7 - 16,9
Frecuencia
MATERIAS PRIMAS
insumos
+
Receta de producto
= EXPLOSION DE MATERIALES A UTILIZAR
PROGRAMACION DE INVENTARIOS
FUERZA LABORAL
Calculo
SALIDA
HOJA DE RUTA
FECHA
PROCESO
OBSERVACIO NES
Indicadores de proceso (rango minimo y maximo por cada indicador) Produccion Desperdicio Temperatura Defectos de productos
Indicadores del proceso productivo -Produccion -Desperdicio -Fallas de linea -Productividad -Defectos de productos -Nivel de inventario
CAPTURA DE DATOS DISPOSITIVOS MOVILES PLC / COMPUTADOR MAQUINA (EXTRACION AUTOMATICA DATOS DE MAQUINA) COMPUTADORES EN FABRICA
Servidor BD
Estaciones de trabajo
empresa
MANUFACTURA ESBELTA
MANUFACTURA ESBELTA
MANUFACTURA ESBELTA Causas Principales - Fallas en los procesos o maquinas -Mala calidad del proveedor (interno o externo) -Altos niveles de inventario -Entrenamiento insuficiente -Falta de control -Equipos o herramientas inadecuados
MANUFACTURA ESBELTA Sobreproduccion Hacer mas, mas temprano o mas rapido de o que pide el siguiente proceso o cliente Oculta la necesidad de mejorar o generar otras clases de desperdicio - Productos defectuosos por daos al acumularlos -Contaminacion -inventarios -Inversion o gasto que no se recupera o se diluye Causas principales -Falta de comunicacin -Optimizacion focalizada
MANUFACTURA ESBELTA Causas principales -Falta de comunicacin -Optimizacion focalizada -Falta de programacion estable o consistente -Tiempos largos de cambios de formatos -Insuficiente mantenimiento -Automatizacion incorrecta Frecuentemente se piensa que producir mas articulos en una cantidad de tiempo dada significa un incremento de la eficiencia de produccion. Pero no siempre es verdad
MANUFACTURA ESBELTA Inventarios Materiales, trabajo defectuoso o producto terminado en exceso a las necesidades del cliente Oculta productos defectuoso y otros desperdicios Causas: -Procesos fuera de control o programacion -falta de pronosticos acertados -Proveedores no desarrollados -Compras anticipadas por exceso o falta de proveeduria.
MANUFACTURA ESBELTA Inventarios Desperdicio por inventario excesivo: -Representa dinero para la empresa, esta guardado sin ganar nada y con alto riesgo de que se dae -El inventario exige espacio, equipo, control, cuidado en resumen gastos adicionales . A mayor inventario, mayor transporte y manipulacion - El exceso de inventario esconde los problemas
MANUFACTURA ESBELTA Personal Sub utilizacion de las habilidades mentales, creativas, y de ejecucion del personal, asi como el de la experiencia (es el peor de los desperdicios) Si el personal no se desarrolla, se pierde desarrollo y evolucion de la empresa - ideas no implementadas -Mejoras no realizadas -Perdida de tiempo o tiempo muerto -habilidades no puestas en practicas
MANUFACTURA ESBELTA Personal Causas principales: Cultura organizacional inadecuada Anteponer prejuicios a la administracion Falta de conocimiento o de mecanismos adecuados Temor a correr riesgos
MANUFACTURA ESBELTA Movimiento (persona) Cualquier movimiento de gente, herramienta o equipo que no agrege valor o transforme el producto o servicio significa perdida de tiempo Causas principales: -Metodos inconsistentes de trabajo -Lotes grandes fuera de proporcion -Diseo inadecuado del lugar de trabajo -Falta de almacenamiento en el punto de uso -Maquinas o materiales muy distantes o desubicados
MANUFACTURA ESBELTA Sobreproceso Esfuerzo extra que no aade ningun valor agregado al producto o servicio desde el punto de vista del cliente Cuando se aaden pasos de control innecesarios como contar, autorizar, inspeccionar, revisar Causas principales: -Falta de estandares adecuados -Falta de informacion de los requerimientos del cliente -Toma de decisiones en niveles inadecuados -Mediciones inadeuadas o irrelevantes
MANUFACTURA ESBELTA Transporte (materiales) Traslado de documentos, materiales o insumos dentro del lugar de trabajo que no aporta al flujo continuo Los documentos o materiales no fluyen de un proceso a otro, se quedan en lugares temporales Causas principales: -Proceso en lotes gramdes -Carga de trabajo no balanceada -Pobre diseo del lugar de trabajo
MANUFACTURA ESBELTA Eperas Tiempo ocioso en espera de personal, de materiales, de maquinas, de mediciones o de informacion -Demoras empleadas o gastadas improductivamente por una secuencia o paso de trabajo ineficiente Causas principales: -Metodos de trabajo -Falta de planeacion o programacion -Falta de herramientas apropiadas
ANALIZAR
MEJORAR
CONTROLAR
Implementar Soluciones
DETALLE DE DMAMC
DEFINIR MEDIR ANALIZAR MEJORAR CONTROLAR
MODELO DMAMC
MODELO DMAMC
DEFINIR MEDIR ANALIZAR
CONTROLAR
MEJORAR
DEFINIR
Cul es el problema? Tenemos algn dato o informacin sobre el problema? Qu procesos estn siendo considerados? Cules son las preguntas claves que necesitan ser contestadas?
Proceso Cmo es
MEDIR
Cul es la productividad del proceso? Cules son las oportunidades de cometer errores? Cuntos defectos son producidos? Cul es el nivel de rendimiento de los procesos?
ANALIZAR
Cules de los insumos del proceso que ocasionan problemas? Cules son las categoras de las causas? Cules son las causas ms comunes dentro de cada categora?
MEJORAR
Cun real es la variacin que nosotros observamos en los procesos? Es el sistema de medicin el adecuado?
CONTROLAR
Estamos aprovechando los resultados de los indicadores ? Cmo aprovecharemos los indicadores que se implementarn ? Cmo usaremos el control estadstico propuesto?
LS
LI
PREGUNTAS DE EXAMEN
1. Defina las funciones de un departamento de organizacin y mtodos (O&M) en una empresa 2. Defina lo que es un formulario 3. Defina lo que es un procedimiento 4. Defina lo que es un proceso 5. Realice una parte del manual de funciones: seleccionando un cargo de la empresa 6. Realice una parte del mapa de procesos: seleccionando un proceso para documentarlo 7. Realice una parte del manual de procedimiento: seleccionando un 8. procedimiento para documentar 8. Disee un formulario para capturar datos
PREGUNTAS DE EXAMEN
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 13. 14 15 Que es estandarizacion Que es organizacin Que es metodos Que es ventaja diferencial Que es proceso Que es procedimiento Cual es el ciclo de la Administracion Que es planificacion Que es dirigir Que es controlar Que es Ejecutar Cual es la diferencia entre proceso y procedimiento Documente un proceso; entradas, salidas, etc. Documente un procedimiento : base legal, objetivos, polticas, descripcin del procedimiento, diagrama de flujo, formularios a incluir 16. Establezca indicares para un proceso: 17. Determine un metodo para mejoras a realizar al siguiente procedimiento . 18. Que es Benchmarking 19. Como se implementa un Benchmarking 20. Como se implementa el mejoramiento continuo en la empresa 21. Cuales son los criterios para mejorar los procesos
PREGUNTAS DE EXAMEN
22 Realice el mapa de procesos de una empresa y escriba la lista de todos los procesos de la empresa 23, Realice la descripcion de funciones y responsabilidades y perfil del cargo del gerente Administrativo financiero 24. Realice la descripcion de funciones y responsabilidades y perfil del cargo del gerente produccion 25. Realice la descripcion de funciones y responsabilidades y perfil del cargo del gerente comercial 26. Documente un procedimiento de solicitud de credito: base legal, objetivos, polticas, descripcin del procedimiento, diagrama de flujo, formularios a incluir 27. Documente un procedimiento de ventas: base legal, objetivos, polticas, descripcin del procedimiento, diagrama de flujo, formularios a incluir 28 . Establezca el panel de los indicadores de gestin para el control de los procesos en la empresa: Ejemplo: Proceso de atencin al cliente: Numero de reclamos 29. Establezca una politica de ventas 30. Establezca una politica de contratacion de personal 31. Establezca un control interno en facturacion 32. Explique que es Justo a Tiempo 33. Explique los principios de la manufactura esbelta:
33. Explique el principio de la manufactura esbelta: Productos defectuosos 34. Explique el principio de la manufactura esbelta: inventario 35 Explique el principio de la manufactura esbelta: personal 36 Explique el principio de la manufactura esbelta: movimiento 37 Explique el principio de la manufactura esbelta: Sobreproceso 38, Explique el principio de la manufactura esbelta: Transporte 39 Explique el principio de la manufactura esbelta: Esperas