TALLER DE DESARROLLO PERSONAL Y RELACIONES HUMANAS.

DIRECCIN GENERAL DE AERONATICA CIVIL

MDULO 1: Comunicacin y Comunicacin Efectiva.

1. Motivacin: Para tener en la motivacin una aliada en el rumbo al xito, es ir en la direccin de tus sueos ms preciados. Trabajar para aproximarse a aquello que quieres conquistar, alegra, placer, seguridad, fortuna, poder o sea lo que sea.

2. Comunicacin:
Un primer acercamiento a la definicin de comunicacin puede realizarse desde su etimologa. La palabra deriva del latn communicare, que significa compartir algo, poner en comn. Por lo tanto, la comunicacin es un fenmeno inherente a la relacin que los seres vivos mantienen cuando se encuentran en grupo. A travs de la comunicacin, las personas o animales obtienen informacin respecto a su entorno y pueden compartirla con el resto.

Definicin de Comunicacin:
Proceso de interaccin social bsico mediante el cual los individuos intercambian informacin. Accin y efecto de comunicar o comunicarse. Trato, correspondencia entre dos o ms personas. Transmisin de seales mediante un cdigo comn al emisor y al receptor.

EMISOR

RECEPTOR

FUENTE

MENSAJE

CDIGO

DECODIFICACIN

MENSAJE

DESTINATARIO

RUIDO

Es por donde se transmite la informacincomunicacin, estableciendo una conexin entre el emisor y el receptor; soporte material o espacial por el que circula el mensaje. Ejemplos: el aire, en el caso de la voz; el hilo telefnico, en el caso de una conversacin telefnica.

Es el conjunto de reglas propias de cada sistema de signos y smbolos de un lenguaje que el emisor utilizar para trasmitir su mensaje, para combinarlos de manera arbitraria y socialmente convenida ya que debe estar codificado de una manera adecuada para que el receptor pueda captarlo. Un ejemplo claro es el cdigo que utilizan los marinos para poder comunicarse; la gramtica de algn idioma; los algoritmos en la informtica, todo lo que nos rodea son signos codificados.

2. Comunicacin Efectiva:
Segn sea la calidad de comunicacin que mantengamos con una persona, dentro de un grupo o en una empresa as ser calidad de la relacin que obtendremos.
Comunicacin Efectiva: - Barreras para la comunicacin efectiva. - Cmo vencer las barreras comunicacionales. - Tcnicas de comunicacin efectiva. Asertividad. - Caractersticas. - El actuar asertivo. Escucha activa. Empata.

BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFECTIVA

Filtrado: manipulacin intencional de la informacin para hacerla aparecer ms favorable al receptor. Percepcin Selectiva: el receptor en el proceso de la comunicacin ve y escucha de manera selectiva los mensajes, de acuerdo a sus necesidades, motivaciones, experiencia, antecedentes y otras caractersticas personales. Emociones: la forma en que siente el receptor cuando recibe un mensaje, influye en la manera en que lo interpreta . De esta forma el receptor se aleja de los procesos de razonamiento objetivos sustituyndolos por juicios emocionales. Es mejor evitar tomar decisiones cuando se esta molesto, porque no se piensa con claridad.

BARRERAS PARA LA COMUNICACIN EFECTIVA

Lenguaje: todos hablamos el mismo idioma, pero transmitimos los mensajes de distinta manera. Cuando sabemos cmo el otro modifica el lenguaje se disminuye la dificultad de entender. Es un error suponer que todos entienden lo que yo digo.

Indicaciones no verbales: cuando el mensaje no verbal no es consistente con el mensaje oral, el receptor se confunde y la claridad del mensaje se afecta.

CMO VENCER LAS BARRERAS DE COMUNICACIN

Usar retroalimentacin.

Simplificar el lenguaje.
Limitar las emociones. Observar las indicaciones no verbales.

TCNICAS DE COMUNICACIN EFECTIVA

Expresarse con claridad en forma oral y escrita. transmisin ordenada de ideas. uso de vocabulario amplio. destacar contenidos esenciales de los accesorio. Comunicacin no verbal. Utilizacin de gestos apropiados. Pararse o sentarse erguido. Mirar al interlocutor a la cara. Asertividad Ser honesto y directo en nuestra opinin. Ser respetuoso.

ASERTIVIDAD
Se define la asertividad como aquella habilidad personal que nos permite expresar sentimientos, opiniones y pensamientos, en el momento oportuno, de la forma adecuada y sin negar ni desconsiderar los derechos de los dems.
En la prctica, esto supone el desarrollo de la capacidad para:

Expresar sentimientos y deseos positivos y negativos de una forma clara, sin negar o menospreciar los derechos de los dems y sin crear o sentir vergenza.
Como estrategia y estilo de comunicacin, la asertividad se diferencia y se sita en un punto intermedio entre otras dos conductas polares: la agresividad y la pasividad (o noasertividad). Suele definirse como un comportamiento comunicacional maduro en el cual la persona no agrede ni se somete a la voluntad de otras personas, sino que expresa sus convicciones y defiende sus derechos.

CONDUCTA ASERTIVA.
ASERCIN POSITIVA Dentro de la asercin positiva podemos incluir conductas tales como Dar y recibir halagos: Te queda muy bien esa camiseta, Me gusta cmo has decorado la habitacin; Ser capaz de ser reforzantes con los dems: Te felicito por lo bien que lo has hecho, Hace falta mucho valor para hacer esto; Expresar el afecto positivo: Te quiero, Me gustas ASERCIN NEGATIVA Dentro de la asercin negativa podemos encontrar conductas tales como: Decir que no: No me apetece ir al cine hoy, Lo siento, pero no me gusta dejar el auto a otras personas. Expresar sentimientos negativos: Me duele cuando te comportas as, Me siento decepcionado. Admitir crticas: Hblame ms de eso que te ha molestado. Pedir cambio: Me gustara que cuando te exprese mis sentimientos me miraras a los ojos, para sentir que ests escuchndome.

CONDUCTA PASIVA.
En la conducta pasiva, la persona deja de lado sus propios derechos y antepone los de los dems. De esta forma, intenta por todos los medios que no se produzca un conflicto o/y evita pasar un mal momento. Este tipo de comportamiento impide expresar honestamente sentimientos, pensamientos u opiniones o bien se hace pero de una manera autoderrotista, con disculpas, sin conviccin. El mensaje que se comunica es: Tus opiniones, sentimientos o pensamientos son ms importantes que los mos, valen ms; Lo que t quieras lo acato, Importa ms lo tuyo que lo mo. Acompaando a la conducta pasiva suelen darse conductas no verbales: bajar la mirada, voz vacilante, movimientos corporales nerviosos o inapropiados, etc. La persona pasiva se siente incomprendida, manipulada, con sentimientos de culpa, depresin, baja autoestima, etc. El interlocutor no sabe si se est o no aprovechando de la persona que no est diciendo realmente lo que quiere decir, adems se puede sentir cargado de responsabilidad, porque es l quien tiene que tomar las decisiones.

CONDUCTA AGRESIVA.
En la conducta agresiva, contrariamente a la anterior, la persona antepone y defiende sus derechos de una manera ofensiva, deshonesta, manipulativa y/o inapropiada, pasando por encima de los derechos de los dems. El mensaje que se comunica es: Mis opiniones, sentimientos, pensamientos cuentan ms que los tuyos, Es ms importante lo mo que lo tuyo, Soy superior a ti. La persona trata de alcanzar la victoria a travs de la dominacin, utilizando tcnicas de degradacin, humillacin, manipulacin, etc. Acompaando a las manifestaciones verbales suelen darse comportamientos no verbales, destinadas al mismo fin: mirada agresiva, fija, aumento del volumen de la voz, gestos o posturas de amenaza, etc. Las consecuencias de este tipo de conductas puede ser positivas y/o negativas a corto plazo: positivas porque la persona consigue sus propsitos, dejando los derechos de los dems y negativas porque la persona puede experimentar sentimientos de culpabilidad. A largo plazo las consecuencias suelen ser negativas, pues puede ir acumulando tensin en sus relaciones con los dems, o rencor por parte de stos.

RESPUESTA ASERTIVA
A NIVEL VERBAL Me siento ... cuando t te comportas ....(hechos). Yo creo, yo pienso, yo me siento.... (primera persona), Comprendo que t.... pero yo...., Qu piensas?, Qu te parece?, T qu opinas?, A mi me gustara..., verbalizaciones positivas, validacin de los sentimientos del otro.

RESPUESTA PASIVA

RESPUESTA AGRESIVA
A NIVEL VERBAL Por tu culpa..., Ms te vale..., crticas en segunda persona (Eres..., Pareces..., etc), Deberas, Tienes que, invalidacin de los sentimientos del otro, verbalizaciones negativas hacia su persona, anotaciones sarcsticas y/o humillantes. A NIVEL NO VERBAL Mirada fija, agresiva, amenazante, tono de voz elevado, postura corporal tensa, gestos enrgicos y amenazantes, enfrentamiento, habla rpida. CONSECUENCIAS A CORTO PLAZO: la persona consigue lo que quera. Resultados positivos, que incluyen expresin de las emociones, sentimiento de poder y superioridad. Tambin obtiene resultados negativos, como la ira, ansiedad. CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO: suelen ser negativas. Incluyen culpa, remordimiento, soledad, tensin en las relaciones personales, frustracin., prdida de personas importantes, sentirse rechazado.

A NIVEL VERBAL: No importa, Como t prefieras, Bueno..., Te enfadas si...?, Te molestara mucho que...?, Puedo...?

A NIVEL NO VERBAL Desviacin de la mirada, titubear, bajar el tono de voz, postura corporal de indefensin, A NIVEL NO VERBAL expresin facial de miedo y/o duda, Mantenimiento de la mirada, tono de voz movimientos corporales nerviosos o firme, pero no elevado, postura inapropiados... corporal erecta, mirada directa, movimientos corporales serenos, asentimientos hacia los CONSECUENCIAS A CORTO PLAZO: argumentos de los dems. evitacin de enfrentamiento y posibles desacuerdos. CONSECUENCIAS A CORTO PLAZO: a corto plazo la persona puede recibir crticas CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO: (sobre todo si la otra persona usa un estilo de sensacin de vaco, tristeza, evaluacin de s respuesta agresivo) e incluso ser tachado de mismo negativa, dependencia de los dems, egosta e incomprensivo. desconfianza , impotencia, rencor, falta de control, sensacin de ser manipulado, sentirse CONSECUENCIAS A LARGO PLAZO: incomprendida y/o manipulada, rabia hacia s la persona se sentir a gusto y bien consigo mismo o hacia los dems. mismo, puesto que habr conseguido actuar de acuerdo a sus principios y sus valores.

EMPATA

Es la habilidad para reconocer y responder con precisin a los sentimientos y al contenido de las expresiones del otro en una comunicacin. La empata es comprender al otro y expresarle esa

comprensin.

ESCUCHA ACTIVA
Habilidad para captar lo que otra persona nos dice, asegurando que se sienta aceptada y comprendida.

ESCUCHAR Poner toda nuestra atencin en captar lo que otra persona nos quiere expresar.

ACTIVAMENTE Participar del dilogo expresando lo que uno entiende, sin intentar dar soluciones al problema.

MDULO 2: Inteligencia Emocional.

Se refiere a una serie de habilidades o competencias emocionales, tanto en la relacin con uno mismo, como en la relacin con los dems.
Inteligencia Emocional es la capacidad que tiene un individuo de tomar conciencia de sus propias emociones, comprender los sentimientos de los dems, tolerar las presiones y frustraciones, acentuar la capacidad de trabajar en equipo y adoptar una actitud emptica y social que lo lleve a abrir las posibilidades de desarrollo personal Daniel Goleman

INTELIGENCIA ACADMICA
APTITUD Capacidades de razonamiento, percepcin, memoria, abstraccin, creatividad, etc.) CONOCIMIENTOS FORMACIN ACADMICA C.I.

INTELIGENCIA EMOCIONAL
ACTITUD Relacin con uno mismo y con los dems, autoestima, capacidad de enfrentarnos a los problemas, de tomar decisiones, capacidad de adaptacin ACTITUD PARA IR POR LA VIDA NECESARIA PARA NUESTRO BIENESTAR

RELACIN CON UNO MISMO (I. INTRAPERSONAL) AUTOESTIMA: AUTOCONOCIMIENTO/AUTOVALORACIN.

RELACIN CON LOS DEMS (I. INTERPERSONAL) HABILIDADES SOCIALES: - COMUNICACIN - EMPATA - ASERTIVIDAD

Ambas interactan y se relacionan entre s.

AUTOCONCEPTO (Dimensin cognitiva) Lo que pienso de m: sobre mi forma de ser, mis capacidades, posibilidades, recursos y tambin, sobre mis limitaciones.

AUTOESTIMA (Dimensin afectiva) - Lo que me valoro y respeto. - Sentimiento de capacidad y de vala personal para enfrentarse a los desafos de la vida. - Confianza y respeto por uno mismo. - Sentir que uno tiene.

CMO POTENCIAR LA AUTOESTIMA? AUTOCONOCIMIENTO AUTOACEPTACIN AUTODISCIPLINA AUTONOMA

LAS 5 REGLAS DE ORO PARA SER FELZ DORMIR BIEN ALIMENTARSE ADECUADAMENTE HACER EJERCICIO RELACIONARSE DILOGO INTERNO

LOS DEMS YO SOY

PIENSAN VEN VALORAN Mundo emocional (equilibrio)

MI AUTO
CONCEPTO (Lo que pienso de m) IMAGEN (Lo que veo de m). VALORACIN (El valor que siento hacia m).

Actividad 1
Dos atributos fsicos que me agradan de m mismo. Dos cualidades de personalidad que me agradan de m mismo. Una capacidad o pericia que me agradan de m mismo.

MDULO 3: Trabajo en Equipo.

Grupo Equipo
Grupo altamente organizado, compuesto por un nmero limitado de personas, y orientado a la consecucin de un objetivo comn. Los integrantes poseen roles interdependientes y la realizacin de las tareas permite tanto el logro del objetivo, como la satisfaccin de las personas.

Conjunto de ms de dos personas que interactan entre s.

GRUPO
El propsito del grupo es el mismo que el del resto de la organizacin. La eficacia se mide de manera indirecta. Muchas veces los objetivos del grupo son percibidos como ajenos. Slo el jefe o la empresa son considerados beneficiarios de los xitos.

EQUIPO
El propsito es especfico del equipo y coherente con el de la organizacin. Los resultados son medidos directamente, evaluando el trabajo colectivo. Se sienten personalmente comprometidos con los objetivos. Todos se benefician con los logros del equipo.

Los roles individuales son poco claros.

Tiene un lder fuerte y centrado en la tarea. La responsabilidad es de cada individuo. La comunicacin es a menudo ineficaz e insuficiente. Las diferencias son vistas como amenaza o impedimento y los conflictos se evaden o se enfrentan inadecuadamente.

Los miembros tienen claro su roles.

El lder es responsable de los procesos del equipo. La responsabilidad es tanto individual como colectiva. La comunicacin entre los miembros es eficiente, existiendo confianza y apoyo mutuo. Las diferencias son percibidas como complementos y oportunidad para aprender

Conjunto de personas, que coordinan sus esfuerzos por alcanzar metas y objetivos comunes, complementando sus conocimientos, potenciando sus habilidades y destrezas, compartiendo responsabilidades, capaces de generar sinergia positiva, permitiendo el desarrollo y crecimiento colectivo e individual. Implica: aporte segn capacidades. esfuerzos, metas y objetivos compartidos. complementariedad de conocimientos. potencia habilidades y destrezas. permite el desarrollo individual y colectivo. genera un fenmeno sinergtico. Capacidades y habilidades requeridas: conocimientos y experiencia tcnica. capacidad en la resolucin de problemas y toma de decisiones. capacidad de negociacin y llegar a acuerdos por la va del consenso. facilidad de comunicacin y relaciones interpersonales (saber escuchar).

SINERGA es:
La integracin de elementos que da como resultado algo ms grande que la simple suma de stos, es decir, cuando dos o ms elementos se unen sinrgicamente crean un resultado que aprovecha y maximiza las cualidades de cada uno de los elementos.

Coordinacin

Complementariedad

Compromiso

Comunicacin

Confianza

Tipos de participantes en los grupos.

1. El belicoso o agresivo: Excita la discusin acalorada y la pelea. No lo contradiga, tenga calma, impida que monopolice la discusin. 2. El receptivo y positivo: Da mayores auxilios a la discusin; es un buen recurso de ayuda, permtale hablar muchas veces. Haga uso de sus conocimientos y sus experiencias para ayuda del grupo y del tema de discusin. 3. El sabelotodo: Djelo por cuenta del grupo, ellos lo controlarn.

4. El hablador: Interrmpalo con tacto y limtele el tiempo de hablar. Trate de desviar su conversacin. 5. El tmido: Hgale preguntas de inters para el y fciles de contestar. Trate de que aumente la confianza en si mismo, cuando le sea posible , elogie su contribucin a la discusin. 6. El negativo: No coopera ni acepta lo que dicen los dems. Explore su ambicin, dele reconocimiento a ste y use su experiencia y sus conocimientos para que lo estimule a cambiar de actitud

7. El desinteresado: Dirjale preguntas sobre sus ideas, actividades y opiniones sobre la discusin. Reconozca sus motivos y trate de desviarlo de su actitud. 8. El aptico (desdeoso): No le de importancia a nada de lo que discute, todo lo ve con desprecio. No lo critique, si no consigue su participacin contine con su tcnica sin darle mayor importancia. 9. El preguntn persistente: Trata de desconcentrar al lder y al grupo. Dirija sus preguntas al grupo para que ellos lo dominen, si trata de desviarse del tema dele una sola oportunidad y con tacto hgalo comprender la importancia de economizar tiempo en la discusin.

Caractersticas para trabajar en equipo.

REQUISITOS a. Tener un objetivo en comn conocerlo y estar de acuerdo con el grupo. b. Cooperacin. c. Comunicacin. d. Involucramiento. e. Compaerismo. f. Espritu de Equipo.

OBSTCULOS a. Cada persona tiene objetivos propios y no estn de acuerdo con los del grupo b. Egosmo c. Rumores y chismes d. Desinters e. Antagonismo f. Individualismo

BENEFICIOS DE TRABAJAR EN EQUIPO:

Un equipo siempre tiene ms informacin que cualquiera de sus propios miembros. Un equipo tambin tiene ms de un solo punto de vista para analizar un problema. Un equipo es sinrgico. El equipo permite que las personas participen en decisiones que, de otro modo, slo le hubiesen sido impuestas. La participacin en esta generacin de ideas permite un mayor compromiso, Se produce una mejor utilizacin de las habilidades individuales Se fomenta un mejor clima organizacional Hay mayor satisfaccin personal.

FALLOS DE LOS EQUIPOS

Fallos en proveer perspectiva Los miembros de su equipo deben tener claro lo que desean obtener, saber el porqu de lo que hacen y cmo su trabajo contribuye al esfuerzo global de la organizacin. Liderazgo bloqueado Los lderes que se aslan sin implicarse y no se relacionan con los miembros de su equipo, nunca logran el apoyo de ellos ni la persuasin requerida para lograr el xito. Carencia o vaguedad de definicin de las metas Para obtener el xito el equipo debe conocer sus metas a corto y largo plazo.

No certificar la obligacin de los objetivos Si no preexiste un mutuo compromiso entre el jefe y los dems del equipo, el equipo no existe como tal; es solo una cortina de humo. Para evitar esto, todos deben poner tiempo y energa en cooperar en una visin idntica sobre las metas, problemas, victorias y temores.

Poca informacin de lo que se debe obtener El equipo debe saber exactamente lo que se espera de l y los plazos de descargo para cumplir las tareas.

Impaciencia Para tener xito en el trabajo en equipo han de tener paciencia y aceptar que numerosas veces las cosas no surgen como se hubiera deseado o sencillamente se frustran y existe la necesidad de asimilar los fracasos y volver a probarlo todo de nuevo.
Fallos al identificar y celebrar resultados Si el equipo no consigue resultados, perder lentamente la motivacin. Si se logra una meta o se termina una tarea significativa, se debe comunicar para celebrar el triunfo.

No tome el camino de menor resistencia Si usted como jefe o responsable admite menos de lo que su equipo sabe y puede dar, slo por evitar una confrontacin, est minando su credibilidad como mando y la propia viabilidad del equipo. Requiera siempre lo mejor de s mismo y de su gente.

SOBRE GANSOS Y EQUIPOS:

Primer Hecho A medida que cada ave bate sus alas, genera un sustento para el ave siguiente. Volando en formacin "V" el grupo entero consigue volar un 71% ms que si lo hiciera aisladamente. Segundo Hecho Cuando un ganso se aparta de la formacin, siente repentinamente la resistencia de volar solo, y de inmediato vuelve al grupo para tomar ventaja del ave que est delante. Realidad Las personas que comparten una direccin comn y un sentido de equipo, llegan al destino ms fcilmente porque se apoyan en la confianza de unas a otras. Realidad Existe fuerza, poder y seguridad en un grupo, cuando se viaja en la misma direccin con personas que comparten un objetivo comn.

Tercer Hecho Realidad Cuando el ganso lder se cansa, cambia su Es ventajoso cambiar de roles cuando se posicin, va hacia atrs y otro ganso toma la necesita realizar un trabajo arduo. punta. Quinto Hecho Cuando un ganso se enferma o se hiere y deja el grupo, es seguido por otros dos gansos que Realidad lo ayudan y protegen. Lo acompaan hasta que La solidaridad en las dificultades solucione su problema; entonces los tres imprescindible en cualquier situacin. reinician la jornada unindose a otra formacin hasta encontrar a su grupo original.

es

MDULO 4: Resolucin de conflictos.

Los conflictos ocurren cada vez que:
Estamos en desacuerdo acerca de asuntos sustantivos (ej. cmo hacer una tarea). CONFLICTOS SUSTANTIVOS.

Tenemos antagonismos a nivel emocional que causan roces entre nosotros (ej. me molesta el tono que la otra persona est usando para hablarme). CONFLICTOS EMOCIONALES.

Los conflictos pueden ser:

FUNCIONALES o CONSTRUCTIVOS cuando: DISFUNCIONALES o DESTRUCTIVOS cuando:

Hacen aparentes problemas que no habamos visto. Ayudan a tomar decisiones con ms cuidado. Aumentan la informacin necesaria para tomar decisiones. Dan espacio a la creatividad e innovacin.

Consumen mucha energa personal. Daan la cohesin de los grupos de trabajo. Promueven hostilidades interpersonales. Crean un ambiente laboral negativo.

Tipos de conflicto.
Conflicto interpersonal Conflicto entre personas debido a diferencias en sus objetivos o valores Conflicto intra-grupo Conflicto dentro de un grupo o equipo Conflicto inter-grupo Conflicto entre dos o ms equipos o grupos Conflicto inter-organizacional Conflicto entre organizaciones

INCOMPATIBIILIDAD DE OBJETIVOS

INCONSISTENCIAS DE ESTATUS

SOBREPOSICIN DE AUTORIDAD O NORMAS AMBIGUAS

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Objetivos difcilmente compatibles: Esto ocurrira cuando los fines de una persona o departamento parecen interferir en otros en la misma organizacin. Se trata de que cuando existen objetivos divergentes, el conflicto es ms probable.
INTERDEPENDENCIA DE TAREAS

ESCASEZ DE RECURSOS

PROBLEMAS COMUNICACIONALES

INCOMPATIBIILIDAD DE OBJETIVOS

INCONSISTENCIAS DE ESTATUS

SOBREPOSICIN DE AUTORIDAD O NORMAS AMBIGUAS

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

ESCASEZ DE RECURSOS

INTERDEPENDENCIA DE TAREAS

Normas ambiguas: Esto de que las normas claras conservan la amistad parece darse en este contexto. La ausencia de normas o si ellas son ambiguas contribuyen a que sean una fuente probable de conflicto. Los expertos sealan que existen muchos ejemplos de esta situacin en procesos de fusiones y de adquisiciones de empresas.

PROBLEMAS COMUNICACIONALES

INCOMPATIBIILIDAD DE OBJETIVOS

INCONSISTENCIAS DE ESTATUS

SOBREPOSICIN DE AUTORIDAD O NORMAS AMBIGUAS

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Interdependencia de las tareas: Esto es algo tpico cuando el trabajo de los equipos no es armnico. Mientras mayor sea el grado de interdependencia de las tareas, mayor es el riesgo de un conflicto.
INTERDEPENDENCIA DE TAREAS

ESCASEZ DE RECURSOS

PROBLEMAS COMUNICACIONALES

INCOMPATIBIILIDAD DE OBJETIVOS

INCONSISTENCIAS DE ESTATUS

SOBREPOSICIN DE AUTORIDAD O NORMAS AMBIGUAS

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

Problemas comunicacionales: Una de las caractersticas ms importantes de los seres humanos es su capacidad de comunicacin. Esto que es fundamental en las relaciones interpersonales, es clave a nivel organizacional.
INTERDEPENDENCIA DE TAREAS

ESCASEZ DE RECURSOS

PROBLEMAS COMUNICACIONALES

INCOMPATIBIILIDAD DE OBJETIVOS

INCONSISTENCIAS DE ESTATUS

SOBREPOSICIN DE AUTORIDAD O NORMAS AMBIGUAS

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

ESCASEZ DE RECURSOS

INTERDEPENDENCIA DE TAREAS

Recursos escasos: Esto aparece como bastante generalizado, en especial cuando no estn claras las normas para el reparto. Influye aqu, ms all de la necesaria racionalidad, el factor "poder" que pueden tener las diversas partes que compiten por obtener los recursos.

PROBLEMAS COMUNICACIONALES

INCOMPATIBIILIDAD DE OBJETIVOS

INCONSISTENCIAS DE ESTATUS

SOBREPOSICIN DE AUTORIDAD O NORMAS AMBIGUAS

CONFLICTO ORGANIZACIONAL

ESCASEZ DE RECURSOS

INTERDEPENDENCIA DE TAREAS

Amenazas al estatus: Cuando el estatus personal se ve amenazado, salvar el honor se convierte en una poderosa fuerza impulsora en tanto que una persona se empea en mantener su imagen deseada. Entre una persona a la defensiva y quien amenaza su estatus pueden surgir conflictos.

PROBLEMAS COMUNICACIONALES

 VENTAJAS: 1. Una de los beneficios del conflicto es que las personas se ven estimuladas a buscar mejores mtodos que conduzcan a mejores resultados les da energa para ser ms creativos y experimentar con nuevas ideas. 2. Otro beneficio es la salida a la superficie de problemas hasta entonces ocultos, lo que permite confrontarlos y resolverlos. 3. Una vez resuelto ste, los individuos pueden comprometerse ms intensamente con el resultado gracias al hecho de haber intervenido en su resolucin.

 DESVENTAJAS: 1.Si es muy prolongado, se vuelve muy intenso o se le permite girar en torno a asuntos personales.

2.En el nivel interpersonal, la cooperacin y el trabajo en equipo pueden deteriorarse.

3.Puede crecer la desconfianza entre personas que deberan coordinar sus esfuerzos.

4.En el nivel individual, algunos sujetos pueden sentirse vencidos, mientras que la identidad de otros se resentir, lo que incrementar los niveles de tensin personal.
5.El nivel de motivacin de algunos empleados se reducir.

Estrategias de resolucin de conflictos:

Evitacin:

Distanciamiento fsico o mental del conflicto. Esta estrategia refleja escaso inters en los resultados de cualquiera de las partes y suele desembocar en una situacin perder perder.
Cuando es adecuado evitar: El asunto es menor o pasajero. Hay informacin insuficiente para lidiar con el conflicto en forma efectiva. Se tiene muy poco poder en relacin al otro. Otros pueden resolver el conflicto mejor. Resultado:

Suavizar - Ceder:
Adaptacin a los intereses de la otra parte. Esta estrategia hace nfasis en los intereses de los dems, a menudo en un menoscabo propio, lo que se deriva en un resultado perder ganar.
Cuando es adecuado ceder: Necesidad de bajar la intensidad de un conflicto potencialmente explosivo. Necesidad a corto plazo de armona. El conflicto es por problemas de personalidad y no se puede resolver fcilmente.

Resultado:

Estrategias de resolucin de conflictos:

Forzamiento:
Uso de tcticas de poder para obtener beneficios. Esta estrategia se apoya en la agresividad y el predominio para la consecucin de metas personales a expensas del inters en la otra parte. El resultado probable es una situacin ganar perder.
Cuando es adecuado forzar: En emergencias que requieren accin rpida. En la toma de decisiones no populares que son necesarias para la sobrevivencia de la organizacin. Ante la necesidad de protegerse a s mismo. Resultado:

Negociacin:
Bsqueda de un punto medio o disposicin de renunciar a algo a cambio de obtener otra cosa. Esta estrategia refleja un grado moderado de inters en uno mismo y los dems, sin resultado definido. Cuando es adecuado negociar: El acuerdo permite a cada uno estar mejor que sin el acuerdo. Conseguir un acuerdo donde ambos ganen no es posible. Resultado:

Estrategias de resolucin de conflictos:

Confrontacin

(100% FUNCIONAL):

Enfrentamiento directo del conflicto en busca de una solucin mutuamente satisfactoria. Tambin conocida como resolucin de problemas o integracin, esta tctica busca optimizar el cumplimiento de las metas de ambas partes, lo que deriva en un resultado ganar ganar. Cuando es necesario confrontar: Necesidad de un alto grado de cooperacin Hay suficiente equilibrio de poder entre las partes Hay suficiente tiempo y energa

Resultado:

Estrategias (estilos) de resolucin de conflictos:

Alta

Preocupacin por uno mismo

Forzar Negociar

Confrontar

Evadir

Ceder

Baja

Baja

Preocupacin por el otro

Alta

Actitudes para resolver un conflicto :

ADOPTE UNA APTITUD PACFICA: Usted nunca debera ser el agresor o causa del conflicto. Trate de evitar confrontaciones fsicas si es posible. ESCUCHE, ESCUCHE, ESCUCHE: El principal problema durante un conflicto es que ambos partidos quieren explicar su punto. Esto les causa el deseo de hablar antes que la otra persona sea escuchada. Es importante ESCUCHAR para poder resolver el conflicto. DECLARE SU DESEO DE ARREGLAR LAS COSAS: El otro partido debe saber que usted est dispuesto a llegar a un arreglo. Llegar a un arreglo es el proceso de dar y recibir que lleva a un terreno neutral donde AMBOS PARTIDOS estn contentos. SEA UN MODELO DE APOYO Y COOPERACION: Sea sincero en su intento de reconciliacin con el otro partido.

Estrategias para MEDIAR un conflicto:

1. Haga que el equipo identifique qu criterio van a usar para tomar decisiones y luego evaluar el conflicto usando el criterio acordado.

2. Haga que los participantes escriban sus opiniones ideas en silencio en una pizarra y escriban los pros y contras de cada sugerencia.
3. Cuando dos personas estn en desacuerdo, haga que cada una reitere la posicin de su oponente hasta que la otra persona sienta que su posicin es enteramente entendida. 4. Resuma los asuntos en los que hay acuerdo para mostrar progreso y posibilidades. 5. Busque seas no-verbales de disconformidad y hblelas abiertamente. 6. Nunca tome partido. Si no, sugiera una forma de que el equipo pueda vencer sus obstculos.

Pauta para la resolucin de conflictos:

1. Identificar el problema. 2. Definir el problema. Significa procurar describirlo y representarlo con toda la precisin y cuidado que sea posible. Formularlo, a veces, en forma de pregunta. Una adecuada forma de representacin conduce a una eficiente solucin. 3. Explorar posibles soluciones. Explorar vas o mtodos de solucin. Esto requiere analizar, cmo estamos reaccionando ante el problema y la consideracin de otras estrategias de las cuales podramos valernos.

Pauta para la resolucin de conflictos:

4. Descomponer el problema en sus componentes elementales. Esto resulta hacer el problema ms sencillo. Lo mismo ocurrir si somos sistemticos en el esfuerzo por comprender y entender la informacin. 5. Actuar conforme a un plan.

6. Evaluar los logros alcanzados. Actuar basndose en una adecuada definicin del problema y en la opcin por una estrategia o plan conveniente y observar si se ha logrado hacerlas funcionar.

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