INSTITUTO POLITCNICO NACIONAL

UNIDAD PROFESIONAL INTERDISCIPLINARIA DE INGENIERA Y CIENCIAS SOCIALES Y ADMINISTRATIVAS

Estrada Hernndez Mayret Hernndez Caballero Elizabeth

DEMING

Echeverra Alvizu Ramn

14 de Octubre de 1900 20 de octubre de 1993). Estadstico estadounidense, profesor universitario, autor de textos.

Fue un pionero y profeta de la Calidad Total, TQM - Total Quality Management, Su nombre est asociado al desarrollo y crecimiento de Japn despus de la Segunda Guerra Mundial.

Deming fue invitado a Japn cuando su industria y economa se encontraba en crisis. Ellos escucharon. Ellos cambiaron su forma de pensar, su estilo de administrar, su trato a los empleados y se tomaron su tiempo.

Deming conjuntamente con Walter Shewhart, el inventor del Control Estadstico de Procesos (SPC), desarroll y promovi mtodos estadsticos de calidad durante los aos 1920 y 1930.
Deming empez lo que se convirti en sus famosos seminarios de 4 das, algunos de los cuales fueron dados especficamente a grandes corporaciones mientras que otros estaban abiertos a todo el mundo. Hoy la influencia de Deming impregna el pensamiento sobre Management de las empresas mejor gestionadas.

Prestigioso premio otorgado por la industria japonesa a la empresa que haya hecho los mayores avances en materia de calidad.

LA CALIDAD, slo tiene un significado, cuando est en funcin del cliente, de sus necesidades y del fin para el cual ha de usarse
Se

refera como calidad a todo aquello que le hiciera ahorrar a la empresa y a su vez cumplir a tiempo con la entrega de el producto al cliente.

 En trabajar con los

proveedores. Mnimo coste. En elevar al cliente al eslabn ms importante del proceso de produccin. La mejora continuada del producto y del proceso la confianza en los empleados o la eliminacin de las barreras.

EL CICLO DE DEMING
o tambin conocido como el ciclo PDCA,(basada en un concepto ideado por Walter A. Shewhart. )consiste en cuatro pasos o fases: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. La ejecucin lgica y ordenada de stos permitir a la Institucin avanzar hacia la mejora continua.

PLANEAR
Se busca realizar un anlisis que permita identificar el rumbo de cada una de las actividades, as como los problemas a los que se enfrentan la institucin y determinar la importancia de stos. Donde se:
-Identifica a los clientes -Determinar necesidades expectativas -Disear los procesos

HACER
Ejecutar las acciones programas en el plan de trabajo, incluyendo aquellas acciones y estrategias para la solucin de los problemas a los que se enfrentan. Conviene hacer una prueba piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a
Se debe: -Aplicar lo planeado -Hacer los cambios

VERIFICAR
P H Comparar el resultado de las acciones y estrategias implementadas con los resultados esperados en el plan originalmente establecido. Permite detectar a tiempo las brechas existentes entre la planificado y lo realizado, para con ello determinar los ajustes

Evaluar y comparar los resultados obtenidos

ACTUAR
Con base en el anlisis de las brechas identificadas o las desviaciones ocurridas entre lo programado y lo realizado, se debe plantear las acciones correctivas y/o preventivas necesarias para asegurarse de que los problemas tengan una menor probabilidad de ocurrencia.

SE DEBE: -Estandarizar los cambios -Vigilar el proceso -Repetir el ciclo

INFLUENCIAS EN LAS NORMAS ISO

En la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestin de calidad, nombrando explcitamente al ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actar).

La ISO 14001 relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestin Medioambiental. En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantacin del sistema de gestin ambiental

Segn la ISO 9001:2008, todo sistema de Gestin de Calidad certificado por esta norma debe aplicar la metodologa de la mejora continua de forma sistematizada.

 Muchas de las personas que trabajaron en los

aos 80 y 90 con los conceptos de la Calidad Total, observan como hoy da siguen vigentes los principios gerenciales que el Dr. William E. Deming cre.
Esos principios fueron pilar para el desarrollo de

la calidad y permiti a pases como Japn y a los tigres y tigrillos de Asia posicionarse sobre pases destacados por su competitividad, originada principalmente por la calidad de sus productos de exportacin.

1- CONSTANCIA EN EL PROPSITO MEJORAR PRODUCTOS Y SERVICIOS

DE

El Dr. Deming sugiere una nueva y radical

definicin de la funcin de una empresa: Ms que hacer dinero, es mantenerse en el negocio y brindar empleo por medio de la innovacin, la investigacin, la mejora constante y el mantenimiento. Este primer principio es valido y seguir siendo vlido de por vida, pues la mejora en productos y servicios nunca acabar.

2.- ADOPTAR LA NUEVA FILOSOFA

Hoy da se tolera demasiado la mano de obra deficiente y

el servicio antiptico. Necesitamos una nueva religin en la cual los errores y el negativismo sean inaceptables.
Para lograr la constancia en el propsito de mejorar

continuamente, debe aceptarse como una filosofa propia, y adoptarla a todas las labores de la empresa. Por lo mismo, uno de los principios de ISO 9000 los establece: "La mejora continua del desempeo global de la organizacin debera ser un objetivo permanente de sta".

3.- NO DEPENDER MS DE LA INSPECCIN MASIVA

Las empresas tpicamente inspeccionan un producto

cuando ste sale de la lnea de produccin o en etapas importantes del camino, y los productos defectuosos se desechan o se re elaboran. Una y otra prctica son innecesariamente costosas. En realidad la empresa le est pagando a los trabajadores para que hagan defectos y luego los corrijan. La calidad NO proviene de la inspeccin sino de la mejora del proceso.

4.- ACABAR CON LA PRCTICA DE ADJUDICAR CONTRATOS DE COMPRA BASNDOSE EXCLUSIVAMENTE EN EL PRECIO:

Los departamentos de compra suelen funcionar siguiendo la

orden de buscar al proveedor de menor precio. Esto frecuentemente conduce a provisiones de mala calidad. En lugar de ello, los compradores deben buscar la mejor calidad en una relacin de largo plazo con un solo proveedor para determinado artculo.

5.- MEJORAR CONTINUAMENTE Y POR SIEMPRE LOS SISTEMAS DE PRODUCCIN Y SERVICIO

La mejora no es un esfuerzo de una sola vez. Se debe buscar

constantemente maneras de reducir el desperdicio y mejorar la calidad.

El estudio de la capacidad de procesos, hace que las empresas

puedan realmente destacarse en este mercado globalizado.

6.- INSTITUIR LA CAPACITACIN EN EL TRABAJO

Con mucha frecuencia, a los trabajadores les ensean su

trabajo otros trabajadores que nunca recibieron una buena capacitacin. Estn obligados a seguir instrucciones ininteligibles. No pueden cumplir bien su trabajo porque nadie les dice cmo hacerlo. Capacitar permanente a trabajadores y supervisores en su propios procesos, de manera que ese aprendizaje ayude a mejorarlos tanto incremental como radicalmente.

La organizacin debe:
a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos que afectan la calidad del producto. b) Proporcionar formacin o tomar otras acciones para satisfacer dichas necesidades. c) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas. d) Asegurarse de que su personal es consciente de la pertinencia e importancia de sus actividades y cmo contribuyen al logro de los objetivos de la calidad.
Hoy da la capacitacin va de degeneracin en degeneracin.

Cada persona que se entrena se degenera el conocimiento.

7.- INSTITUIR EL LIDERAZGO

La tarea del supervisor no es decirle a la gente qu hacer, ni es castigarla,

sino dirigirla. Dirigir consiste en ayudarle al personal a hacer un mejor trabajo y en aprender por mtodos objetivos quin necesita ayuda individual.
Es mucho lo que se ha escrito sobre el tema, y hay coincidencia en la

necesidad del involucramiento del lder para que las cosas cambien, por eso no es necesario profundizar. Desarrollar lderes a todos los niveles es obligacin del lder superior, quitar el temor de que si son mejores entonces termina botndolo a l.

Muchos

empleados temen hacer preguntas o asumir una posicin, an cuando no comprendan cul es su trabajo, ni qu est saliendo bien o mal. Seguirn haciendo las cosas mal o sencillamente no las harn. Las prdidas econmicas a causa del temor son terribles. Para garantizar mejor calidad y ms productividad es necesario que la gente se sienta segura.
Se ha dicho que no hay temor al

cambio sino a la incertidumbre de lo que pasar con el cambio.

Muchas veces los departamentos o las

unidades de la empresa compiten entre s o tienen metas que chocan. No laboran como equipo para resolver o prever los problemas, y peor todava, las metas de un departamento pueden causarle problemas a otro.
Existe

un gran desgaste entre departamentos que hace difcil llegar a soluciones correctas. Hoy da el enfoque basado en procesos y el enfoque de sistemas tmidamente proponen identificar los procesos y gestionar sus interacciones, pero se debe tener cuidado de mencionar que el problema es de "organigrama", es de poder, guste o no.

Estas cosas nunca le ayudaron a nadie a

desempear bien su trabajo. Es mejor dejar que los trabajadores formulen sus propios lemas.
Anuncios en peridicos, carteles por toda la

empresa, murales con las huellas del personal, contribuyen al ambiente de calidad, pero no mejoran la calidad. Si el dinero que se gasta en esas campaas se invirtiera en hacer estudios profundos de los procesos, en conocer las necesidades reales de los clientes, otra sera la situacin. Algunas empresas certificadas bajo ISO 9000, abusan de la palabra ISO, como si esto fuera lo realmente importante, olvidndose del mejoramiento continuo de la calidad y el servicio.

 Las cuotas solamente tienen en cuenta los nmeros, no la calidad

ni los mtodos. Generalmente son una garanta de ineficiencia y alto costo. La persona, por conservar el empleo, cumple la cuota a cualquier costo, sin tener en cuenta el perjuicio para su empresa.
Que se gana con estar revisando la meta de la semana o del mes

con sus altibajos, si stos varan debido a causas normales. Se alcanzan las metas y nadie analiza porqu; no se alcanzan y tampoco se analiza, se amonesta, en el siguiente mes se alcanzan para luego caer de nuevo. Una nueva meta sin un nuevo mtodo no cambia el proceso. Los premios y castigos no mejoran procesos.

La gente desea hacer un buen trabajo y le

mortifica no poder hacerlo. Con mucha frecuencia, los supervisores mal orientados, los equipos defectuosos y los materiales imperfectos obstaculizan un buen desempeo. Es preciso remover esas barreras.
Ningn empleado que ingresa nuevo a una

empresa entra desmotivado, pero en muy poco tiempo nos encargamos de desmotivarlo. Fallas en la seleccin, en la induccin, en el entrenamiento, en el reconocer los logros, en estudiar las causas de falla, en la ausencia de procesos de mejora continua.

Tanto la administracin como la fuerza laboral

tendrn que instruirse en los nuevos mtodos, entre ellos el trabajo en equipo y las tcnicas estadsticas.
Este principio es complemento del nmero 6

sobre la capacitacin. Este es ms referido a lo que se conoce como "Formacin y Desarrollo de Competencias", lo cual depende de la visin de la empresa, de los objetivos para alcanzarla, de las nuevas formas de poder competir, de los nuevos procesos a desarrollar, de los nuevos comportamientos del personal a todos los niveles, en sntesis del cambio cultural que la empresa requiere.

Para llevar a cabo la misin de la

calidad, se necesitar un grupo especial de la alta administracin con un plan de accin. Los trabajadores no pueden hacerlo solos, y los administradores tampoco.
La empresa debe contar con una masa

crtica de personas que entiendan los Catorce puntos, las 7 enfermedades mortales y los obstculos (Carencia de constancia en los propsitos, Enfatizar ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos, Evaluacin de rendimiento, etc.

CONCLUSIONES
Seguir estos enunciados requiere de gran esfuerzo y

disposicin al cambio. La recompensa es impresionante. Se llama "CALIDAD TOTAL".

Toyota, Bayer, Boeing, Honda, Mitsubishi, Fuji, UPS y

muchas otras empresas de alto reconocimiento mundial operan bajo este esquema. Otras, han sucumbido antes que aceptar que el mundo ha cambiado y nuestras necesidades tambin. Es ciertamente un proceso interminable, mientras ms mejoramos, mayores oportunidades de mejora descubriremos.