COMUNICACIN EFECTIVA

FACILITADOR: LIC. JESS L DELGADO S.

COMUNICACIN EFECTIVA Indice general.

I.Introduccin...............................................................................1

II.Objetivo del Mdulo ..................................................... 3 III.La comunicacin interpersonal en la Empresa........... 4 1. Las relaciones humanas importancia y naturaleza. 4 2. Principios generales de relaciones humanas .9 3. La comunicacin responsabilidad de todo Jefe 14 4. Red de comunicacin organizacional..15 IV.Comunicacin efectiva y aprendizaje............................17 1. Importancia de comunicarse efectivamente. ......17 2. Las cuatro fases del aprendizaje y de la comunicacin.19 V.Finalidad de la comunicacin y aprender a escuchar ..24 1. Lo que se busca en la comunicacin ...........................24 2. Principios tiles para escuchar adecuadamente..............26 3. Escuchar activamente y productividad. ..............................29 4. Los efectos de escuchar adecuadamente ..32 5. Como escuchar activamente .33 VI.Principios de la comunicacin y la retroalimentacin 35 1.Principios que favorecen llegar al acuerdo .............35 2. Importancia de la retroalimentacin.38 3. Criterios para la retroalimentacin.. 39 VII.El jefe y la comunicacin proactiva......................42 1. Comunicacin y apoyo por parte del jefe .........................42 2. Principios para tener en cuenta...............34 3. Estrategias tiles para el proceso de apoyo.43 VIII.Relaciones interpersonales y solucin de conflictos46

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Objetivos del Mdulo. * Al terminar de estudiar este Mdulo tendrs una visin completa de: El proceso de comunicacin y su importancia en la Organizacin. Los pasos a seguir para comunicarse adecuadamente. El escuchar activamente y sus beneficios en el trabajo. La retro alimentacin y la forma de aprovecharla. Cmo enfrentar adecuadamente el conflicto.

* Habrs comprendido la trascendencia que tiene para ti llevar a cabo una Comunicacin eficaz con tus colaboradores y la forma como sta favorece la obtencin de objetivos de tu rea.

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III.La comunicacin

interpersonal en la Empresa.

1.Las relaciones humanas, importancia y naturaleza.

Nuestra vida diaria se desarrolla a travs de continuas interacciones con otras personas. La vida en sociedad es dependencia recproca entre las personas, y si nos detenemos a observar las organizaciones sociales, principalmente las empresas, podremos apreciar con claridad esta continua relacin. Todas la actividades en la empresa moderna se desarrollan con base en relaciones humanas, por eso tienen gran importancia en el trabajo. Cuando se inicia el contacto y la relacin con otro o con otros individuos con la intencin de establecer cualquier tipo de comunicacin en ese momento nace la relacin humana. Sin embargo, sta no se da slo entre individuos o entre individuo y grupo, sino tambin se presenta de grupo a grupo. La complejidad de las relaciones humanas es mucho mayor entre los grupos que entre los individuos.

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Existen contactos personales poco trascendentes; por ejemplo, cuando una persona le pregunta a otra en la calle qu hora es? el interrogado se limita a contestar las seis. Pero entonces se podra preguntar, cundo se convierte en trascendente, una relacin humana.

Brevemente se puede afirmar que una relacin personal se vuelve importante cuando la intencin y el contenido de esa relacin compromete significativamente el tiempo y/o las capacidades de las personas y existe una influencia entre ellas.
La influencia en las relaciones personales se presenta en el momento en que un individuo provoca en los dems un sentimiento, una reaccin, una actitud; un pensamiento, que puede o no producir un efecto en su comportamiento.

Si una persona A le pregunta a otra B cmo has estado? y la persona B se siente halagada porque se interesan por ella, se puede decir que la persona A ha influido en la persona B ya que le produjo un sentimiento de halago. A su vez, la persona B tambin puede hacer que influya su respuesta en la persona A y as sucesivamente.

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No obstante que desde que nacemos nos estamos relacionando constantemente, el aprendizaje que logramos para entablar relaciones adecuadas no siempre es satisfactorio, y esto se debe a mltiples factores de tipo psicolgico, social y cultural. Muchas veces, aun sin darnos cuenta, nosotros mismos obstaculizamos nuestras relaciones mediante barreras (actitudes defensivas, fallas en la comunicacin, resistencia al cambio, etc).

En nuestros das se habla de la Ciencia de las Relaciones Humanas, que no es otra cosa que el estudio cientfico del hombre, considerando su interaccin en sociedad. Las ciencias que han contribuido al estudio de las relaciones humanas son bsicamente la Psicologa, la Sociologa y la Antropologa.

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El elemento ms importante en la relacin humana es la comunicacin (transmisin de ideas y sentimientos entre las personas). Esto significa que no sera posible concebir dicha relacin si no existiera la comunicacin, pues sta es imprescindible, ya sea en forma oral o escrita, con palabras o mediante otra forma de expresin. Son mltiples los factores que influyen en las relaciones humanas en el trabajo y que determinan tanto nuestro comportamiento como el del empleado.

Mencionarmos los siguientes: Personalidad del individuo. Diferencias individuales: edad, sexo, escolaridad,etc. Antecedentes laborales. Factores familiares. Experiencias previas. Tipo de trabajo que se desempea. Tipo de supervisin que recibe. Caractersticas del equipo de trabajo. Polticas de la empresa. Condiciones fsicas del lugar de trabajo.

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Los beneficios que se obtienen con relaciones humanas satisfactorias son mltiples; pero entre los ms importantes podemos mencionar los siguientes:

Mayor eficiencia en el trabajo. Ahorro del tiempo. Mayor satisfaccin y motivacin del personal. Mejor integracin del personal. Mejor ambiente de trabajo. Mayor coordinacin y cooperacin entre los miembros del equipo. Mayor grado de desarrollo personal, tanto del Jefe como de sus colaboradores. Reduccin de problemas humanos. Mayor compromiso por la calidad y productividad.

COMUNICACIN EFECTIVA 2.Principios generales de relaciones humanas.

Existe gran preocupacin por encontrar formas adecuadas de relacionarse, no slo en los grupos de trabajo sino entre las organizaciones, tales como la escuela, la familia, el Estado, etc. Desde tiempo inmemorial, ha existido la preocupacin por encontrar mejores formas de convivir en nuestra sociedad, y todava queda mucho por lograr a este respecto.

Buscamos tener buenas relaciones en el trabajo, fundamentalmente para: a. El logro eficiente de los objetivos institucionales o empresariales.

b. La integracin y el desarrollo de los individuos.

Es indudable que las buenas relaciones humanas tienen un fin en s mismas, pero esto no significa que no produzcan a su vez ciertos efectos y resultados en este caso, proporcionan el logro de los objetivos ya sealados. Lo anterior nos hace comprender por qu las empresas con mayor xito se caracterizan entre otras cosas, por personal bien adaptado, eficiente y productivo.

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Es preciso recordar que todo superior o Jefe tiene relaciones personales con: Sus speriores Colaboradores Supervisores Jefes del mismo nivel Personas ajenas a la Empresa (proveedores, clientes, tcnicos, etc.)

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Es posible establecer algunos principios que han demostrado ser valiosos para fomentar relaciones humanas productivas en el trabajo. Mencionaremos los ms importantes y prcticos:

Todos los seres humanos tenemos una personalidad que es nica y diferente. Por ello, no todos reaccionamos exactamente igual ante situaciones similares.
Nuestro comportamiento no slo est influenciado por nuestra personalidad sino tambin, en gran parte, por el ambiente en que convivimos.

El comportamiento humano no slo es racional sino tambien emocional. Es decir, las cosas que hacemos se deben no slo a la razn sino tambien a los sentimientos.

Debido a las diferencias individuales, es muy posible que tengamos distintos puntos de vista ante los mismos acontecimientos. No hay que olvidar que aunque a muchos nos gustara que los dems fueran como nosotros mismos, esto es imposible porque precisamente los dems son diferentes.

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COMUNICACIN EFECTIVA Adoptar una actitud positiva y de tolerancia hacia

nuestros semejantes. Esto significa que debemos aceptar otras personas tal y como son, con sus fallas,defectos y virtudes. Siempre se debe tener y demostrar un gran inters en la gente y en los problemas que la afectan.

Propiciar una comunicacin clara y honesta que permita la libre expresin de ideas y sentimientos. Alentar la participacin mediante la aceptacin de ideas y sugerencias, comentando ampliamente los asuntos de que se trate. No imponer la autoridad para lograr que las cosas se hagan, sino tratar de que los responsables participen en el estudio y la solucin de problemas, as como en la toma de decisiones. En esta forma los colaboradores se involucran en los asuntos de su trabajo, logrando una motivacin positiva y creadora. Cuando existan conflictos, no reprimirlos u olvidarlos, sino hacerles frente, tratando de encontrar las causas verdaderas y darles una solucin definida en comn acuerdo con los involucrados.

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COMUNICACIN EFECTIVA Cuando se trate de implantar cambios en el trabajo o

establecer alguna innovacin, es conveniente analizarlos con los afectados y solicitar su colaboracin. Crear un ambiente de confianza y de colaboracin, superando actitudes de temor y de competencia. No olvidar que las personas no trabajan aisladas sino en grupo. No hacer juicios precipitados ni tomar decisiones apresuradas, sin contar con la informacin necesaria y analizarla detalladamente. Estos principios tienen la caracterstica fundamental de ser, sobre todo, orientaciones generales que ayudan al logro de mejores relaciones humanas. Su aplicacin exige criterio y el uso de una mentalidad abierta y flexible que se adapte a las circunstancias cambiantes y a la complejidad de los seres humanos.

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COMUNICACIN EFECTIVA 3. La comunicacin, responsabilidad de todo Jefe.

Todo Jefe o mando intermedio que se encuentra al frente de un equipo de trabajo, es la clave para que se d una comunicacin adecuada en la Empresa. Muchas veces es el centro de mensajes por donde tiene que pasar la informacin; adems de canalizar sta en sentido ascendente para los superiores con el fin de tomar mejores decisiones en sentido descendente, la canaliza para los colaboradores, proporcionando informacin sobre el trabajo y objetivos a alcanzar. Por ello es indispensable de manera eficaz, en mayor medida a la Empresa. que todo Jefe se comunique esta forma contribuir en alcanzar los objetivos de

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4.

Red de comunicacin organizacional.

La informacin y los mensajes siguen unos caminos dentro del espacio organizacional denominados redes de comunicacin. Gran parte de estas redes son lneas formales de comunicacin, en tanto que otras lneas son informales. Algunas de ellas son : - La comunicacin formal. Aqulla en donde los mensajes siguen los caminos oficiales dictados por la jerarqua y especificados en el organigrama de la Empresa. Por regla general, estos mensajes fluyen en manera descendente u horizontal. - La comunicacin descendente. A travs de ella se envan los mensajes de los superiores a los colaboradores. Uno de los propsitos ms comunes de estos comunicados es proporcionar las instrucciones suficientes y especficas de trabajo y de la vida organizacional.

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- La comunicacin ascendente. Es aqulla que se da de los colaboradores al Jefe. Es una comunicacin muy importante en la Empresa y es el canal por el cual la administracin recibe las opiniones e inquietudes de los empleados, lo que permite conocer el clima organizacional en estos mbitos.

Por medio de esta comunicacin se obtienen sugerencias del personal, lo cual favorece enormemente la participacin. - La comunicacin horizontal. Es la que tiene lugar entre empleados del mismo nivel jerrquico y su objetivo es la integracin y coordinacin adecuada entre ellos. - La comunicacin informal. Cuando la comunicacin dentro de la Organizacin no sigue los caminos establecidos por la estructura, se le llama comunicacin informal y comprende toda la informacin no oficial que fluye entre los grupos que conforman la Empresa.

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1. Importancia de comunicarse efectivamente.

IV. Comunicacin

efectiva y aprendizaje.

Aunque existe un conjunto de procedimientos que fortalecen la comunicacin, existen miles de situaciones que la hacen difcil. En consecuencia, es un arte comunicarse eficazmente. Antes de que los grandes pintores se convirtieran en maestros en su arte, tuvieron que aprender y hacerse expertos en dominar las pinceladas bsicas; adquirieron los principios de la pintura. Slo entonces tuvieron la libertad para crear sus obras maestras. Este mdulo busca proporcionar las pinceladas bsicas de las comunicaciones interpersonales, para que un Jefe pueda llevar a cabo una comunicacin adecuada con su personal. En cierta ocasin se requiri a una compaa de sistemas de comunicacin concursar para realizar una importante pelcula documental. Su propuesta por escrito logr colocarlos entre los finalistas sobre cientos de participantes. Un conocido de dicha compaa pertenenca al comit dictaminador. l pensaba que tenan una buena oportunidad gracias a su 17 presentacin por escrito.

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En lugar de una presentacin formal, cada finalista se tena que reunir con el comit, que estaba integrado por cinco personas. Una vez terminadas las entrevistas, el conocido tuvo que informar a esta compaa que haba quedado en tercer lugar. Cuando se le preguntaron las razones, dijo: Ustedes parecan nerviosos. El comit simplemente no se quiso arriesgar a otorgarle a su compaa un proyecto de medio milln de dlares.

Esta es una leccin dura, pero importante. Demuestra la importancia y el poder del impacto personal en todas nuestras comunicaciones, formales o informales, grandes o pequeas, ya sean dirigidas a una persona o a mil. Tener la mejor idea, estrategia o producto, simplemente no es suficiente si no se puede vender bien. La manera en que las ideas se venden depende casi siempre de la calidad de las habilidades de presentacin empleadas. Lo ms difcil de la comunicacin personal es cuando intentamos persuadir a otros. El arte de la comunicacin enfatiza el desarrollo de las habilidades interpersonales para una comunicacin persuasiva.

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COMUNICACIN EFECTIVA La clave para una comunicacin persuasiva es la credibilidad y la contundencia de la argumentacin. La mayora de nosotros estamos de acuerdo en que en los negocios, al igual que en la vida en general, la credibilidad del que comunica es fundamental para el xito de la presentacin. La credibilidad de la persona es fundamental para el xito de sus interacciones. No importa lo que se diga, no va a significar mucho para la mente de la persona que escucha, a menos que una persona sea creble y digna de confianza. No puede haber accin donde no hay credibilidad ni acuerdo.

2. Las cuatro fases del aprendizaje y de la comunicacin. Abraham Maslow ofrece un valioso sistema conceptual que consta de cuatro fases para entender el 19 aprendizaje de cualquier cosa:

COMUNICACIN EFECTIVA INCOMPETENCIA INCONSCIENTE No sabemos que no sabemos.

Un nio inquieto, de dos aos quiere andar en bicicleta como lo hace su hermano mayor. Pero l no sabe hacerlo. Lo nico que dice es, Mam, quiero andar en bicicleta. La mayora de quienes en el mbito laboral nos relacionamos con los dems y que no hemos recibido una informacin extensa acerca de nuestras habilidades interpersonales estamos en esta fase. Simplemente no tenemos conciencia de nuestros hbitos de comunicacin interpersonal.

INCOMPETENCIA CONSCIENTE Sabemos que no sabemos. Aqu es donde reconocemos que no somos competentes en algo. Esto suele ser brusco. El nio de dos aos se sube a la bicicleta y luego se cae. Ha pasado inmediatamente de la primera fase a la segunda y ya sabe que no sabe andar en bicicleta. Al igual que un comunicador al que otra persona le dice que no sabe escuchar, que interrumpe al hablar, que tiene un gesto que distrae, tal como el uso de muletillas o que es montono al hablar.

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COMUNICACIN EFECTIVA COMPETENCIA CONSCIENTE Trabajamos en lo que no sabemos Aqu hacemos un esfuerzo consciente para aprender una nueva habilidad. La prctica, los ejercicios y la constancia van en primer lugar. Es en donde se da el mayor aprendizaje. Requiere de esfuerzo y de trabajo. El nio pequeo toma los manubrios con cuidado, se equilibra, pedalea y piensa en lo que est haciendo paso a paso. La persona que usa muletillas o que es montona, trabaja conscientemente para cambiar ese hbito que distrae a los dems o que nos les permite terminar de expresarse. COMPETENCIA INCONSCIENTE No tenemos que pensar en lo que ya sabemos. La habilidad estudiada se manifiesta automticamente y en un nivel inconsciente. El nio pequeo anda en su bicicleta sin siquiera pensar en cmo lo hace. Puede hablar o hacer otras cosas con su mente al mismo tiempo; un comunicador con un hbito que causa distraccin, una vez que ha aprendido a sobreponerse a ste gracias a la prctica, no tiene que concentrarse en no hacerlo.

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As como existen diversas fases para el aprendizaje, existen tambin diferentes etapas relacionadas con la comunicacin y el habla. Las cuatro fases del habla estn relacionadas con las cuatro fases del aprendizaje, aunque no son paralelas. Todos los comunicadores estn en una de estas cuatro fases. Las cuatro fases del habla y la comunicacin son las siguientes: LOS QUE NO HABLAN: Las personas en este nivel evitan lo ms posible hablar en pblico. El plano emocional es de terror. Harn todo lo posible para hablar formalmente. En algunas ocasiones se ven obligados a hacerlo, pero por lo general estn acostumbrados a encontrar excusas (como una enfermedad) para no tener que presentar sus ideas en pblico. Sus habilidades para la comunicacin interpersonal tienden a ser limitadas; por lo general en sus trabajos no se necesita hablar.

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EL COMUNICADOR OCASIONAL: Las personas en este nivel rara vez aceptan compromisos para hablar. Casi nunca son voluntarios. Sin embargo, reconocen que tienen que ser capaces de presentar sus ideas si es que quieren salir adelante. Hablarn si es necesario. Su miedo los inhibe pero no los imposibilita. Esta es la fase ms fcil de superar, simplemente practicando el acto de hablar. EL COMUNICADOR DISPUESTO: El miedo no es un impedimento en esta fase. Aqu el plano emocional es de tensin. Este orador ha aprendido a usar sus emociones de manera positiva. Por lo general estan dispuestos a dar la cara, aunque a veces necesiten un pequeo empujn, y saben que tendrn xito. Pero an tienen algo de duda e inseguridad.

EL LDER: Hablar es un estmulo para estas personas. Ellos se sienten impulsados a presentarse y a exponer sus ideas, saben que cosecharn xitos. Los lderes literalmente hablan para vivir al motivar a su pblico, y hablan fuerte y claro en cualquier situacin. Ellos pueden inspirar a otras personas, y su desempeo en los negocios es como regla, ser lderes.

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COMUNICACIN EFECTIVA V. Finalidades en la comunicacin y aprender a

escuchar.

1.Lo que se busca en la comunicacin.

Cuando nos comunicamos con otras personas, queremos lograr cuatro cosas: A.HACERNOS COMPRENDER. Transmitiendo algo a otra persona; que sta sepa exactamente qu es lo qu se quiere. Este algo puede ser un hecho o bien puede indicar cules son mis intenciones, mis sentimientos o mi modo de pensar. B.HACERNOS ACEPTAR. Hacer que las personas estn de acuerdo con nosotros, o cuando menos nos escuchen con inters. C.LOGRAR QUE SE HAGA ALGO. Hacer que las personas acten porque comprenden lo que se quiere que hagan y el por qu lo deben hacer.

En algunas ocasiones comunicaremos el cmo y cundo lo deben hacer; o bien ayudaremos a cambiar de actitud hacia algo, ensendoles otro punto de vista.

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COMUNICACIN EFECTIVA D. COMPRENDER A OTRAS PERSONAS.

Para conocer los sentimientos que abrigan hacia uno,a una situacin especfica o a las condiciones generales que prevalecen,es importante recordar qur toda comunicacin es mutua, no es algo que solamente vaya de uno hacia otros, sino algo quer sucede entre uno y otras personas. Se ha demostrado en mltiples ocasiones que una comunicacin hablada pierde el 75% cuando se dirige a un auditorio medio. Es decir, que nuestro rendimiento en la atencin no pasa del 25%. Lo anterior obliga que debamos aprender a escuchar si queremos comunicarnos adecuadamente. En otras palabras, se ha demostrado que las personas que ocupan puestos importantes necesitan tomar dos fases vitales en el proceso de la comunicacin. - Saber escuchar - Expresarse en una secuencia ordenada y positiva.

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COMUNICACIN EFECTIVA 2. Principios tiles para escuchar adecuadamente.

Existen algunos principios que son muy tiles para incrementar nuestra capacidad de escucha, algunos de ellos son: ADOPTE UNA ACTITUD ACTIVA Es esencial adoptar, frente a quien se habla, una actitud activa y receptiva. En otras palabras, es adoptar una actitud de espritu atento y con inters en conocer acerca de lo que se est escuchando, esto hace que todos nuestros sentidos estn preparados para recibir ms adecuadamente la comunicacin y preguntar dudas. MIRE A QUIEN COMUNICA Esta actitud activa debe traducirse en comportamiento y adems es una muestra de cortesa; respecto al orador es importante como un estmulo personal para recibir ms adecuadamente la comunicacin hablada. El buen oyente al ofrecer su vista sobre el orador hace que preste atencin y elimine barreras entre el orador y l.

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SEA OBJETIVO Usted escucha a alguien, que es nico en su manera concreta de ser y en su manera de pensar; su mensaje no se parece nada al de ningn otro. Usted difiere de l y esto es evidente.

DESCUBRA LA IDEA CENTRAL

Las ideas centrales de todo discurso o comunicacin son la parte bsica acerca de lo que nos quiere transmitir el orador. Si nosotros descubrimos estas ideas centrales, podremos repetir el mensaje en muchas y muy variadas formas, ya que lo bsico es lo que retenemos ms fcilmente. Para obtener las ideas centrales debemos discriminar todos los detalles que no son ms que complemento a la idea central. DESCUBRA EL OBJETIVO DEL ORADOR
Si bien la idea central nos dice lo importante en la comunicacin del orador, es vital para una recepcin clara, investigar la influencia que tiene el orador con su comunicacin, ya que toda la comunicacin tiende a convencer al receptor acerca de algo. Si descubrimos este objetivo es ms fcil escuchar eficientemente.

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COMUNICACIN EFECTIVA REACCIONE AHORA Tenemos la idea central, la intencin del emisor de la comunicacin y ahora tenemos que proceder activamente siendo objetivos. Necesitamos entonces hacer un juicio de valor acerca de lo que se nos quiere comunicar, es decir tenemos que revisar con criterio lo expuesto por el emisor de la comunicacin. EQUILIBRE LOS CRITERIOS Equivale a colocar en una balanza lo dicho por el emisor y lo que nuestro juicio nos indica acerca de su intencin. De este balance debe surgir la accin definitiva o plan a seguir.

ACTE La comunicacin ha terminado o est a punto de terminar, es el momento de reconstruir el plan general de lo escuchado. Si el orador ha conseguido dialogar interiormente con nosotros y han alcanzado veracidad 28 sus intenciones, debemos hacer algo.

COMUNICACIN EFECTIVA 3.Escuchar activamente y productividad.

Actualmente se ha descubierto como "escuchar verdaderamente" o el "escuchar activamente", es una herramienta muy efectiva para todo Jefe ya que puede reducir las reacciones defensivas de los colaboradores, y promover o reforzar la autoestima en ellos.

Tambin ayuda para asegurar la claridad, base de toda buena comunicacin y generalmente mejora la relacin Jefecolaborador. Todo lo anterior nos lleva a pensar que una comunicacin efectiva puede apoyar realmente a la productividad, por todo lo que genera en cuanto a clima de trabajo.
Escuchar activamente es la habilidad de captar, definir y responder adecuadamente a los sentimientos que expresa un colaborador; aprender a escuchar sin interrumpir o proyectar la propia opinin. Cuando escuchamos activamente creamos una atmsfera de inters y cercana con la otra persona que le permite reducir el enojo o molestia y posibilita seguir la discusin con una tnica positiva.

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COMUNICACIN EFECTIVA El colaborador se sentir satisfecho de que se le escucha, y estar ms dispuesto a escuchar as mismo la explicacin o los puntos de vista del jefe sobre el asunto que se trate. De acuerdo con investigaciones de US West Communications, una compaa de telecomunicaciones en Scottsdale, Arizona, invertimos 80 por ciento de los das laborales en la comunicacin. De esa cantidad, 9 por ciento est destinada a escribir o mecanografiar, 16 por ciento a hablar, y 45 por ciento a escuchar. Pero si bien recibimos entre 12 y 16 aos de enseanza para aprender a escribir, entre 8 y 12 aos para leer; y entre 6 y 8 para hablar, generalmente dedicamos menos de un ao a la tarea de aprender a escuchar. A estos datos se suma el hecho de que la gente comn recuerda slo el 25 por ciento de lo que escucha. No sorprende, entonces, que los problemas de este rengln puedan significar enormes gastos para la Empresa.

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COMUNICACIN EFECTIVA Todos los das se interpreta mal algn pedido; las relaciones sufren daos; y las juntas se prolongan innecesariamente, debido a errores en el mensaje escuchado, afirma Paul Fredman, Profesor de Estudios en Comunicaciones de la Universidad de Kansas y miembro del Saln de la Fama de la International Listening Association. Si partimos de la base en que la mitad de nuestro tiempo laboral est destinada a escuchar, de igual forma podemos concluir que la mitad del pago que recibimos, lo obtenemos por realizar esta actividad.

Los expertos en comunicacin coinciden en que escuchar con atencin lo mantiene al tanto de lo que sucede en su negocio; aumenta su capacidad para solucionar problemas; mejora las relaciones con los empleados, clientes y socios; incrementa las ganancias de la Empresa y por consiguiente, sus ingresos 31 personales.

COMUNICACIN EFECTIVA 4. Los efectos de escuchar activamente.

Se produce un efecto reconfortante u optimista en la persona a la que se le escucha de esta manera.

Esto permite a la persona mayor claridad en sus ideas, as como despejar un ambiente de tensin, y le posibilita volver a su lugar de trabajo en forma constructiva. Se promueve la relacin entre el Jefe y el colaborador. El escuchar activamente no es slo un adorno, sino algo provechoso para el negocio y para los objetivos de un departamento. Otra razn por lo cual es bueno adoptar esta actitud, es que esto estimula al empleado a que piense ms por s mismo, que diagnostique sus propios problemas y descubra sus propias soluciones. Un empleado al descubrirse escuchado y entendido, puede sentirse mejor consigo mismo y mostrar ms confianza en sus decisiones.

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COMUNICACIN EFECTIVA 5. Cmo escuchar activamente. Escuchar activamente es una habilidad, la cual se puede desarrollar mediante la prctica diaria y la repeticin de actos. Para escuchar en esta forma el Jefe trata de entender lo que siente la persona y lo que significa su mensaje, despus el mismo Jefe codifica el mensaje en sus propias palabras y lo regresa al colaborador para verificacin. El Jefe no enva ningn mensaje propio, no da sermones ni consejos; ms bien refleja el significado del mensaje del trabajador, tanto en lo que se refiere al contenido como a la emocin, haciendo que la persona se sienta comprendida al contestar en forma tranquila, pero no condescendientemente. As crea la posibilidad real de continuar hablando y buscar alternativas constructivas. El proceso de escuchar activamente consta de tres pasos: 1) Aceptacin: El Jefe escucha sin interrumpir y trata de no formarse ninguna opinion. 2) Clarificacin: El Jefe capta el sentimiento del colaborador y trata de comprender por qu se siente as.

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3)Retroalimentacin: El Jefe repite lo que piensa que siente el colaborador y por qu siente as. En teora, es sencillo escuchar activamente; aunque en la prctica es bastante ms difcil. Cumplir con las partes del proceso aun en situaciones altamente emocionales, exige mucha disciplina de quien escucha, es por eso que escuchar, es un proceso activo, no pasivo. En situaciones agradables tambin es adecuado escuchar activamente, ya que la respuesta reforzar los sentimientos positivos del empleado y puede animar a la repeticin de la situacin que produjo tales sentimientos; es definitivamente tan importante reforzar buenos sentimientos como descargar emociones nocivas.

Cuando los sentimientos son vagos o no se transmiten con fuerza o claramente, la manera ms apropiada de estimular al trabajador a expresar claramente sus emociones es escucharle activamente. Para el trabajador los sentimientos son o pueden representar hechos y los problemas emocionales no se resolvern a menos que se les reconozca y se les enfrente adecuadamente.

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VI.Principios de la comunicacin y la retroalimentacin.
1. Principios que favorecen llegar al acuerdo. Es absolutamente necesario tener en cuenta que: Toda comunicacin tiene un slo objetivo bsico: Establecer o perfeccionar la comprensin entre emisor y receptor o dicho de otra manera, entre un vendedor de un mensaje y un comprador. La aceptacin de sus comunicaciones depender de la sinceridad de sus acciones. Los siguientes principios nos ayudarn a tener una buena comunicacin y facilitar el alcanzar acuerdos productivos: 1) CERCIRESE DE QU ES LO QUE QUIERE DECIR. Usted no podr dar a entender algo claramente a menos que ya lo haya proyectado en su mente; adems no puede borrar las palabras que ya han salido de su boca. La falta de previsin puede ser la causa de que piense: no debera haber dicho eso. 2) DIGA LAS COSAS EN ORDEN LGICO. Si usted mezcla las cosas importantes con las no importantes, har que sus interlocutores pierdan el inters. Lo mismo suceder si empieza a la mitad o no expone en una forma lgica su planteamiento.

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3) USE SU EXPERIENCIA CON LA DE LA PERSONA A QUIEN USTED SE DIRIGE. Piense: me he entendido antes con ella? Qu antecedentes tengo con ella, que me puede ayudar a tener ahora una mejor comunicacin? 4) TRATE DE ABORDAR A LA GENTE CUANDO EST DISPUESTA A ESCUCHARLE. Una persona que est preocupada, enojada o distrada, no le escuchar en la misma forma que no lo escuchara una persona que est trabajando con una mquina muy ruidosa. Esto tambin se aplica a usted. Si usted est distrado o irradia esttica, hace muy difcil establecer la comunicacin con las personas que lo rodean. 5) DESPIERTE EL INTERS. Cualquier persona se dispone a escuchar realmente slo cuando espera obtener algo a cambio. Usted tiene que estimular a la gente para que lo escuche. 6) ENCUENTRE UN TERRENO COMN. Si usted quiere que alguien lo escuche y est de acuerdo con lo que dice, pngase en el lugar de la otra persona y tome en cuenta sus puntos de vista. 7) HABLE EL MISMO IDIOMA. Si trata de describir el color verde a una persona que padezca daltonismo, fracasar rotundamente. Con mucha frecuencia cometemos el error de dirigirnos a otras personas en trminos desconocidos para ellas. Es muy importante adaptar nuestras ideas y palabras a nuestros interlocutores.

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8) LAS EMOCIONES SIGNIFICAN TANTO COMO LOS HECHOS. La gente no piensa nicamente con el cerebro; cuando lo hace, pone en juego toda su personalidad. Algo que para usted es muy sencillo, puede hacer surgir en otros sentimientos de miedo, enojo o inquietud. Por supuesto que usted no puede conocer siempre los resultados que sus palabras tengan sobre otras personas. Pero siempre debe tomar en cuenta que aqullos a quien usted se dirige no solamente tiene una mente que razona, sino tambin sentimientos y posiblemente tantos puntos sensibles como los suyos. 9) SEA DISCRETO. No se debe contar ms adelante todo lo que se escucha, la gente le dir a usted las cosas solamente si tiene la certeza de que no se va a meter en dificultades. Antes de repetir algo, considere los efectos posibles que pueda tener su indiscrecin. 10) COMUNIQUE LO QUE REQUIERA COMUNICAR. La mente es como el estmago: puede recibir y digerir nicamente determinadas cantidades. Si usted tiene mucho que decir, divdalo o escriba los detalles para futura referencia. 11) OBSERVE LAS REACCIONES.La mejor manera de averiguar si le estn comprendiendo, es observar las reacciones de la gente. Si parecen aburridos, irritados, o confusos; o si sus respuestas no hacen sentido, necesitar usted cambiar su tctica de comunicacin.

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COMUNICACIN EFECTIVA 2. Importancia de la retroalimentacin.

El individuo no aprende aislado. Unicamente a travs de su experiencia, y mostrando su modo de ser, de pensar y de actuar en una situacin en la que pueda recibir a cambio datos claros acerca del efecto de su comportamiento, podr conocer la efectividad de sus interacciones con los dems. As tendr continuamente a su disposicin un mecanismo de retroalimentacin (informacin real sobre su comportamiento), con objeto de tener la posibilidad de cambiar o corregir aquellos aspectos que considere convenientes. Se requiere una atmsfera de confianza y de franqueza para que la persona est dispuesta a mostrar su comportamiento y sus intenciones, as como de aceptar la retroalimentacin de los dems.

El individuo necesita aprovechar la oportunidad de hacer experimentos, de entrenarse, de poner en prctica aquello que va descubriendo y aprendiendo respecto a s mismo. Sin un esfuerzo para tratar de experimentar, es difcil que se desarrolle la persona. La retroalimentacin es el modo de ayudar a un individuo a considerar la posibilidad y la conveniencia de una modificacin en su comportamiento.

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COMUNICACIN EFECTIVA Es una comunicacin en la que se da informacin sobre la forma en que afecta a los dems el comportamiento de una persona, y es una oportunidad para adoptar el comportamiento ms adecuado para lograr los objetivos. La persona podr hacer los cambios necesarios en su conducta al darse cuenta de que el camino que est siguiendo no es el ms adecuado. 3. Criterios para la retroalimentacin. Existen algunos criterios para que la retroalimentacin sea realmente til: a) La retroalimentacin debe ser descriptiva y no evaluativa; describe el impacto del comportamiento de la otra persona, pero no la juzga. Cuando un miembro del grupo describe su reaccin ante el comportamiento del otro, le otorga la libertad de aceptar o no la informacin. Al evitar un tono de acusacin o de juicio, se reduce la reaccin defensiva de la otra persona. b) La retroalimentacin es una informacin que describe un impacto, una impresin. No es un consejo, ni una sugestin de cmo debe de actuar la otra persona.

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c) La retroalimentacin es especfica, no general. Decirle a alguien que es dominante, no le va a ser tan til como decirle: hace un momento, cuando estbamos comentando este problema, t no estabas escuchando a los dems, y yo me sent obligado a aceptar tus argumentos o bien enfrentarme a una reaccin agresiva de tu parte. Es posible establecer algunos principios que han demostrado ser valiosos para fomentar relaciones humanas productivas en el trabajo. d) La retroalimentacin toma en cuenta las necesidades tanto del receptor, como del emisor. Puede ser destructiva cuando slo satisface nuestras necesidades y no toma en cuenta las de la persona que la recibe. e) La retroalimentacin debe ser deseada, no impuesta, y es ms til cuando el receptor mismo hace una pregunta a sus compaeros acerca de su actuar.

f) Debe ser verificada con objeto de garantizar una comunicacin clara. Una forma de hacerlo es pedir al receptor que repita la retroalimentacin que l recibi (con otras palabras)y verificar si corresponde con lo que el informante quera decir.

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COMUNICACIN EFECTIVA g) Cuando la retroalimentacin se da en un grupo, tanto el emisor como el receptor tienen la oportunidad de verificarla con los dems miembros del grupo. Es slo la impresin de una persona? o los dems concuerdan con ella. h) Es mucho ms fcil dar retroalimentacin que aceptarla. Para aceptar la retroalimentacin es necesario en primer trmino, disponerse a escuchar al interlocutor. Quien proporciona la retroalimentacin solamente puede ayudar al otro en la medida en que no aproveche la situacin como oportunidad de ganarle o de castigarlo. i) Es una manera de ayudar. Es un mecanismo de informacin para un individuo que quiere saber si su comportamiento equivale a sus intenciones; es un medio que ayuda a establecer la identidad individual y que responde a las preguntas quin soy yo?, cmo me ven los dems?, me ven como yo me veo?, cmo estoy actuando?.

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COMUNICACIN EFECTIVA VII. El Jefe y la comunicacin proactiva. 1. Comunicacin y apoyo por parte del Jefe. Relacionarse adecuadamente con colaboradores permite al Jefe ser un apoyador eficaz y ser capaz de influir positivamente para que tengan lugar los cambios de actitud en los trabajadores que favorezcan la productividad y la Filosofa de Calidad Integral. 2. Principios para tener en cuenta.

Se debe tener en cuenta para una relacin positiva, lo siguiente:

- Las emociones influyen la comunicacin humana. - Sentirse juzgado o amenazado, produce actitudes defensivas o sentimientos negativos. - Es bsico comprender el punto de vista del otro, aunque no coincida con el propio o no se est de acuerdo. - Se deben expresar con franqueza las ideas y sentimientos que se tienen sobre determinados asuntos.

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COMUNICACIN EFECTIVA 3. Estrategias tiles para el proceso de apoyo. Existen diferentes medios de los cuales todo jefe puede echar mano a fin de mantener una relacin constructiva con sus colaboradores y al mismo tiempo ofrecer un apoyo constante que se traduzca en incremento de la productividad y mejora del clima de trabajo. Entre estos medios existen los siguientes: - La comunicacin misma. Al relacionarnos con otra persona por medio de la palabra podemos lograr un cambio de conducta.

Todo Jefe debe recordar que la comunicacin tiene dos sentidos y que escuchar al otro es muy importante. Con frecuencia esta actitud de escucha ha demostrado ser til para generar un mayor compromiso de los empleados por su trabajo. Cuando hablemos de relacin humana y de comunicacin no podemos dejar a un lado la clarificacin del mensaje, la cual implica no suponer que porque se ha dicho algo la otra persona lo comprender automticamente sino por el contrario, indagar cmo se recibi esa comunicacin. No slo si se entendi a nivel racional, sino qu sentimientos y actitudes provoc en la persona. Slo as estar seguro de que la comunicacin producir efectos positivos. 43

COMUNICACIN EFECTIVA - La participacin.

Cuando en la relacin del Jefe con sus colaboradores ste favorece la participacin en la toma de decisiones, surge un mayor compromiso por alcanzar los objetivos fijados.

Participar en las diversas decisiones, aumenta la satisfaccin del equipo de trabajo, la cual es una ventaja por s misma. Se debe hacer notar que la participacin requiere de tiempo y de un ambiente de libertad en el que las personas puedan expresar abiertamente sus opiniones. Se requiere tambin que exista respeto para todas las opiniones. La participacin del personal es un medio que puede producir cambios y desarrollar la confianza y la relacin en el trabajo. - La expectativa positiva. Otro medio que favorece la buena relacin, comunicacin y mayor posibilidad de alcanzar resultados positivos es lo que se llama la expectativa positiva.

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Un sin nmero de estudios cientficos han probado la importancia que tiene sta. El tono de voz, las expresiones faciales, el contacto, la postura que se adopta y sobre todo hacerle ver al colaborador que creemos en su capacidad para alcanzar resultados, puede en conjunto favorecer que stos se obtengan.

Se debe tener en cuenta que nuestras expectativas con respecto al comportamiento de los dems pueden deberse a muy distintas razones. A menudo nuestros juicios se basan en conclusiones a las que hemos llegado apoyndonos en prejuicios inconscientes, y una vez que hemos formado una idea determinada, la reaccin afectar a la persona en una u otra forma disminuyendo la autoconfianza, generando tensin o nerviosismo, contribuyendo a la realizacin de un trabajo defectuoso. Poner en prctica los medios sealados puede ayudar a que el trabajo se efectue ms productivamente y al mismo tiempo, ofrecer mayores posibilidades como Jefes para convertirnos en verdaderos apoyadores del personal, efectuando Comunicaciones de Calidad.

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COMUNICACIN EFECTIVA VIII. Relaciones interpersonales y solucin de conflictos. 1. Aprovechando el conflicto.

Cualquier Jefe que haya intentado resolver conflictos entre dos o ms empleados sabe con que facilidad se puede perder el control sobre este tipo de interaccin.

No es raro incluso que algn Jefe se desentienda en lugar de intervenir y evitar que empeore el asunto. Es un hecho que surgan conflictos entre colaboradores, mismos que reducen la eficiencia y afectan perjudicialmente. A menudo se contagian, su tendencia se propaga y produce malestar, se desarrolla la mentalidad de ganar-perder y los objetivos departamentales tamben pierden su lugar ante la defensa de los intereses propios. Un conflicto bien manejado puede tener efectos benficos y actuar como catalizador de innovaciones que benefician a la Empresa. Para que los conflictos entre empleados rindan resultados positivos para el departamento se requiere de la intervencin eficaz del Jefe.

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Es sumamente importante que el Jefe capte en forma precisa las divergencias y convergencias de los puntos de vista de los colaboradores (identificacin de las diferencias y los acuerdos entre las partes), su manejo y conciliacin mediante la convergencia.

2. Metodologa para la solucin eficaz de conflictos.

Los siguientes pasos han probado su eficacia en al solucin adecuada de conflictos y pueden ser una gua y apoyo para todo Jefe. a) En forma privada describa a las partes en conflicto lo que ha observado y lo que de esta situacin le preocupa. La privacidad se hace necesaria para asegurar que la discusin sea franca y abierta. Al describrir lo que se ha notado, la atencin principal se debe centrar en hacer referencia a la conducta. En lugar de decir algo como: no estas cooperando sera mejor decir algo como: he notado que no reemplazas a Guillermo cuando le toca su descanso, y t Guillermo no sustituyes a Antonio cuando es su hora de descanso. Al explicar las razones por las cuales le preocupa el asunto, se deben de mencionar aquellas consecuencias que pudieran tener relacin con el trabajo.

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b) Solicite a cada uno de los involucrados que describa sin interrupciones por parte del otro, los puntos que causan friccin entre ellos. Cada uno ha de describir detalladamente los puntos que causan problemas entre ellos. Se les debe animar a manifestar sus puntos de vista, forma de pensar y aun sus sentimientos. Aunque esto puede llevar a mayor tensin entre las partes en conflicto, proporcionar un desahogo emocional al que habla. En este momento es muy importante la presencia de la tercera parte (el Jefe) para mantener el control de la discusin, no permitiendo ninguna interrupcin mientras cada parte describe el problema, segn lo ve l. c) Est en una actitud de escucha activa, ante lo que cada empleado exprese del problema. Esta actitud es una excelente herramienta para la mediacin. Al hacerlo no se adopta ninguna posicin propia ni se trata de dar consejos. Si se logra que cada colaborador externe su sentir y el contenido del mensaje, se alcanzarn tres propsitos:

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COMUNICACIN EFECTIVA -Situarse(el Jefe) como una tercera parte que realmente
escucha y entiende el punto de vista. - Ayudar a captar la esencia del problema como lo ve cada persona en conflicto, y al hacerlo, estar aclarando el problema; tanto para el que habla como para el que escucha. - Ayudar a ambas partes a descargar sus emociones, que es un paso clave para encaminarlas hacia un anlisis racional del conflicto.

d) Pida a cada colaborador que repita el punto de vista del otro, y a ste que reconozca la veracidad de la descripcin. Es muy importante que cada uno entienda al otro. Las palabras te entiendo no representan evidencia suficiente como para creer que realmente uno comprende el punto de vista del otro. La repeticin de cmo considera el problema la otra persona asegura que ambos estn hablando del mismo asunto y a la vez favorece a que la discusin se vuelva menos emocional y ms racional. Se debe cuidar la exactitud de lo que repite el receptor.

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COMUNICACIN EFECTIVA e) Ponga de manifiesto las reas de similitud o acuerdo,

como intereses, objetivos, y los puntos en que exista una clara interdependencia entre ellos, para llevar a cabo el trabajo con eficacia. Aqu empieza la fase de convergencia o de unin. En todos los conflictos existen reas de inters comn. Las partes pueden tener necesidades, metas o motivaciones semejantes. Se debe acentuar la idea de que pueden realizar sus intenciones con ms facilidad mediante el esfuerzo en conjunto. Tambin hay que poner atencin en las cualidades y aportaciones potenciales de cada parte, es as como se establece el ambiente en donde pueden efectuarse los planes para las acciones constructivas. f) Solicite a cada parte que haga sugerencias para la mejor resolucin del problema.

Son las personas involucradas las que deben proponer ms que el mismo jefe, las acciones positivas bien definidas. Se debe insistir en que las sugerencias se refieran a la conducta. Decir algo como voy a hacer todo lo que pueda para no pelear contigo, no sera una accin positiva bien definida.

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g) Llegue a un acuerdo sobre los pasos que cada quien va a dar, y fije una fecha para revisin. El Jefe anotar las sugerencias viables; en este momento se resumir el plan de accin de cada persona y se invitar al compromiso. Al fijar la revisin para una fecha cercana, se acenta el hecho de que se tiene que resolver el conflicto y no se va a dejar el asunto en el aire. La solucin vendr con ms rapidez si existen fechas especficas para el seguimiento, que si no se fija ninguna. Puede haber ocasiones en que un problema no se pueda resolver en una sola sesin y es probable que se requiera de varias; sin embargo la secuencia de stas ser importante para resolver el problema. El papel del Jefe como tercera persona que acta como mediador es ayudar a encontrar una solucin al problema, sin comportarse como juez. Hay que recordar que un conflicto bien manejado tiene beneficios y es catalizador de alternativas de mejora en provecho de la Empresa.

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