Autor : Elias Gonalves

Liderar saber que est lhe dando com pessoas e que estas so diferentes uma das outras e por isso cada lder tem a obrigao de respeitar cada pessoa em funo do temperamento. Vejamos agora um pouco sobre isso :

Os temperamentos
Definio : a combinao de caractersticas congnitas que
subconscientemente afetam o comportamento do indivduo .

Carter : o verdadeiro EU . o resultado do temperamento

natural trabalhado pela disciplina e educao .

Personalidade : a impresso que damos aos outros sobre ns .

Os temperamentos mais comuns so:

Sanguneo
Pontos positivos : Cordial , eufrico , comunicativo , destacado ,
entusiasta ,simptico , bom companheiro , compreensivo , crdulo , interessante por todos , faz amigos rapidamente , vive o presente , tem encanto pessoal , despreocupado , animador , emotivo , bondoso , espontneo , tumultuoso , amistoso e enrgico .

Profisso : Bom vendedor , professor , ator , pregador .

Vantagem : Aprecia a vida , sempre acha um jeito de ser feliz , entusiasmo

, sempre acha um jeito de animar os outros. compassivo e amistoso .

Fraquezas : Indisciplinado , faz compromisso e no cumpre ,

emocionalmente instvel , perde rpido o controle , egocntrico ( tudo dele e para ele ) .

Colrico
Pontos positivos : Enrgico , independente , resoluto , tem fora de
vontade firme , termina seus projetos , persistente , agressivo , decidido , lder audacioso , auto-confiante , no desanima , corajoso , incentivador , prtico , otimista , age rapidamente , sempre ativo , faz decises rpidas , se tem um alvo paga o preo por ele , sempre sabe o que quer , gosta de desafios e organizado .

Profisso : Um bom gerente , planejador , produtor , digitador , bom

mdico .

Vantagem : Auto disciplinado , auto-determinado , fortes tendncias

para liderana , vence dificuldades para alcanar um objetivo ,consegue rapidamente avaliar uma situao e encontrar soluo mais prtica .

Fraqueza : Deficincia emocional na rea de compaixo , insensvel ,

ira facilmente , impetuoso , auto-suficiente , usa qualquer meio para alcanar seus objetivos , violento , cruel , orgulhoso , arrogante ,vingativo , intolerante , frio , calculista e acha que s ele certo .

Melanclico
Pontos positivos : Analtico , perfeccionista , habilidoso , minucioso ,
sensvel , reservado , detalhista ,leal , dedicado , espectador , aprecia belas artes , consegue prever dificuldades , perigos ou obstculos , sacrifcio pessoal .

Profisso : Bom artista , msico , filsofo , inventor , poeta , escritor , artes

manuais .

Vantagem : Criativo , sensvel , auto padro de qualidade , amigo fiel ,

conhece suas limitaes .

Fraquezas : Egocntrico , extremista , hipocondraco , se sente ofendido com

facilidade , desconfiado , pessimista , indeciso , crtico , orgulhoso , vingativo , inflexvel , se deixa levar a mrbidas condies mentais , pensa muito em s e se auto-analisa tornando-se muito egosta .

Fleumtico
Pontos positivos : Calmo , bem equilibrado , sereno , controla muito bem
suas emoes , eficiente , prtico , lder diplomtico , bem humorado , conselheiro , administrador ,bom ouvinte , amigo fiel , tmido , evita envolvimento na vida ( confuses ) , reservado , bom senso ( deixa todos rindo ao seu redor ) , organizado , est sempre rindo com seus amigos , tima memria e bom imitador .

Profisso : Pelo seu auto-controle , qualquer uma desenvolve bem . Vantagem : Bom senso de humor , bom conselheiro ( d conselhos
objetivos ) , paciente , digno de confiana , no toma decises baseadas em emoes , eficiente , trabalha bem sobre presso, organizado e rico em idias .

Fraquezas : Preguioso , falta de motivao , provocador , teimoso ,

avarento , egosta , no gosta de se envolver em nada , gozador , debochado e indeciso .

Entendendo as " necessidades" dos quatro temperamentos

Colrico A Sanguineo B
Seja entusiasmado * Seja positivo e amigo. * Faa elogios. * Reafirme sua alto estima . * D-lhe a sensao : " Eu preciso de voc"

Melanclico C
Seja amvel * Use as amizades . * V com calma . * No enfatiza . * No force a barra . * Deixa que ele( a ) responda em primeiro lugar.

Fleumtico D
Seja analtico * Pronuncie fatos claros . * Apresente objetivamente as idias. * No se apresse . * Seja especfico e objetivo.

Como se

Seja Direto * Comece com os resultados e benefcios , depois apenas detalhes necessrios. * Seja rpido e direto . * Desafie .

relacionar
com um ...

Como persuadir um...

Pergunta chave Que ? * Focalize no resultado , comece com a concluso . * Responda sua pergunta : Quais so as vantagens ou o que vou ganhar com isso ?

Pergunta chave Quem ? * fornea emoo , seja animado . * compartilhe experincias de pessoas importantes . * Responda sua pergunta : Quem mais j fez isso ?

Pergunta chave Porque ? * Seja amigvel , gaste tempo com ele ( a ) . * Responda sua pergunta : Porque voc quer que eu mude as coisas ?

Pergunta chave Como ? * importante fazer certo . * Demonstre o assunto passo a passo . * Responda sua pergunta : Como voc espera que eu faa isso ?

Colrico A

Sanguineo B
Grupo e reconhecimento * Busque seu conselho sobre idias , projetos pessoas , reconhea seus esforos diante dos outros . * Deixa que se divirta .

Melanclico C
Grupo e unio * importante realizar tarefas em grupos . * Conserve um bom relacionamento . * Deixe-o ( a ) em paz evite conflito .

Fleumtico D
Objetivos e qualidades * importante fazer o melhor . * Permanece disponvel p/ trabalhar juntos. * D tempo suficiente p/ fazer as coisas corretamente .

Como lidar
Com um ...

Objetivos e resultados * Diga o que voc quer e deixa que ele ( a ) determine como . * Deixe-o ( a ) exercer o Controle prvio da atividade, assumindo responsabilidades .

Como discordar de um ...

Concorde e questione * Pergunte: por que voc acha que este o melhor caminho ? J considerou outras alternativas ?

Concorde com sua viso * Deixe passar um tempo , por entusiasmar. * Se por muitas coisas , ele logo buscar outras alternativas .

Fique junto * Gaste tempo para convencer de que o desacordo no afetar sua amizade . * Mostre que a discusso no nvel de idias e no pessoal .

Apresente fatos * Ele ( a ) no desistir nem ceder por apelos emocionais ou persuaso verbal , mas por aquilo que certo .

De uma forma geral existem vrios lderes por isso quero destacar agora 10 maneiras diferentes de liderar :

1 - Lder Visionrio
Estes lderes possuem vises amplas e claras em suas mentes do que querem que acontea . Moldam vises poderosas e possuem entusiasmo incansvel para alcanar seus objetivos . Visionrios no se sentem envergonhados de recorrer a qualquer um para passar sua viso . Eles falam , escrevem , fazem o impossvel por ela . Pensam em longo prazo , cheios de f para acreditar que a sua viso pode e vai se cumprir . Lderes assim no se acovardam ou desistem facilmente . Na verdade se as pessoas insistem em falar que seus sonhos so impossveis , isso s d mais fora para eles lutarem .

Eles podem ou no ser competentes para formar equipes , organizar pessoas , definir metas ou gerenciar ; mas tem a viso bem clara em sua frente e contagiam as pessoas . Morrem lutando por suas idias . Voc sabe que uma pessoa um lder visionrio quando ele tropea e ningum nota. a imagem de um lder que passa a viso para os outros , no se importando com os obstculos .

2 - Lder Direcional
Esse estilo no se expe tanto , mas extremamente importante . O lder direcional tem a espinhosa habilidade para escolher o caminho certo naquelas situaes mais crticas , quando surgem perguntas difceis : Ser que temos que mudar nossa estratgia ou devemos continuar assim ? , Devemos nos focar em crescimento ou solidificao ? , Devemos comear novos projetos ou nos aprofundar nos que j temos ? , Ser que hora de investirmos em novas pessoas ou continuarmos com essas que nos trouxeram at aqui ? Estas so questes direcionais , capazes de mobilizar toda uma organizao .

Mas um lder com estilo direcional tem a habilidade de classificar as opes. Ele pode cuidadosamente avaliar valores , misso , pontos fracos , recursos e outros , ento com sabedoria , apontar para a direo certa . A escolha errada pode arruinar empresas. Exemplo : Na Bblia pouco depois da morte de Salomo , seu filho Roboo se tornou rei . Sua primeira deciso difcil veio quase imediatamente : um representativo grupo de pessoas pediu que sua carga horria fosse reduzida . Salomo tinha feito as pessoas trabalharem muito. Era uma deciso direcional . O conselheiro mais velho dizia : melhor voc aliviar a presso sobre eles .Mas o conselheiro mais moo dizia : Faa-os trabalharem mais . Ele fez a escolha errada e seu reino foi runa ( 1Reis 12 ).

3 - Lder Estratgico
Alguns lderes tm a habilidade divina de dividir uma viso quase impossvel em pequenos passos , para que assim todos possam marchar em direo aos seus objetivos . Vises foram as aes . Mas a no ser que as pessoas eventualmente possam ver o andamento e progresso da viso , elas acabam concluindo que o lder s est enrolando .

O lder estratgico forma um plano de ao que todos possam entender e participar . Ele capaz de desafiar a organizao para trabalhar por esse plano : No se distraiam . Faam o que for necessrio para alcanar o prximo passo , e depois o prximo , e ns alcanaremos a viso todos juntos . O lder estratgico tem a habilidade de sincronizar vrios departamentos de uma organizao e foc-los rumo ao objetivo .

4 - Lder Gerente
Sempre existiram discusses em grupos de liderana sobre a diferena entre gerenciamento e liderana . Voc j deve ter ouvido: Gerentes fazem certas as coisas ; lderes fazem as coisas certas . Alguns lderes possuem a exclusiva habilidade de estabelecer marcas na estrada da vida , e a ento organizar e monitorar pessoas , procedimentos , sistemas e recursos para o alcance da misso . Muitos lderes visionrios , direcionais e estratgicos so incapazes de colocar as pessoas , aplicar recursos e adotar os sistemas certos para que os objetivos da organizao sejam alcanados .

Lderes gerentes no so to populares quanto os lderes que do o grande discurso sobre a viso , nem quanto os que fazem as grandes decises na diretoria ; muito menos aqueles que colocam o grande plano no lugar . Mas no nosso dia-a-dia , algum tem que gerenciar os procedimentos para termos certeza de que vamos chegar l . Sempre se teve abundncia de lderes visionrios , estratgicos e direcionais , mas sempre faltou liderana gerencial .

5 - Lder Motivador
Esse tipo de lder tem a percepo de quem precisa de um novo desafio ou de mais um treinamento . Ele pode sentir quem precisa de um reconhecimento pblico , uma palavra animadora , ou um dia de folga . Ele sabe quando um aumento de salrio , uma promoo ou um perodo de frias so necessrios .
Infelizmente , alguns no vem importncia nesse tipo de liderana . Bem , pergunte ao membro de uma equipe como importante receber uma palavra de apoio e inspirao .

Lderes motivadores sabem que os integrantes de seu grupo ficam cansados , perdem o foco e experimenta o fracasso . Lderes motivadores no se tornam amargos ou vingativos quando a moral cai . Eles vem isso como uma oportunidade de inspirar e levantar o nimo do grupo . Jesus era um motivador perseverante de seus discpulos . Ele mudou o nome de Pedro . Ele prometeu centenas de recompensas nessa vida e na prxima . Frequentemente , Jesus levava os discpulos para longe e dizia : No vamos subir mais uma montanha , vamos dormir aqui . Na casa de meu Pai h muitas moradas . Certa vez Ele disse aos seus seguidores : Eu no chamo-os mais de servos e sim de amigos .( Joo 15:15 ) . Nunca abaixe a cabea se Deus lhe deu o dom de ser um lder motivador .

6 - Lder Pastor
O lder pastor ama os membros de sua equipe to profundamente , trata-os to gentilmente , apoia-os to consistentemente , ouve-os to pacientemente e os disciplina to diligentemente , que a misso de sua equipe alcanada .E isso acontece primeiramente por causa da boa vontade no corao dos integrantes que foram cuidados pelo pastor . H uma distncia diferente entre o lder pastor e seus liderados. Eles sentem que qualquer causa que seja importante para o lder , o ser para eles tambm . O segundo livro de Samuel ( Samuel 23:13-17 ) retrata a liderana de Davi . Ele os solitrios e desafeioados e pastoreou-os , amando-os profundamente . Uma noite , ele disse que estava com sede , mas suas tropas estavam cercadas por inimigos . Trs de seus soldados arriscaram suas vidas , passaram sorrateiramente pelas tropas inimigas e trouxeram um jarro de gua para Davi . Quando entregaram-lhe a gua , ele ficou to comovido pelo ato de amor , que derramou-a no cho como oferta a Deus, pois no se achou digno de tomar aquela gua.

Existem muitas pessoas que querem ser pastoreadas e amadas . E quando o forem tero maior prazer em perseguir todos os propsitos de seu lder . Se voc puder pastorear um grupo de pessoas , voc um lder e pode fazer a diferena .

7 - Lder Construtor de equipes

Esses lderes tem a habilidade sobrenatural de perceber o interior das pessoas . Eles acham ou desenvolvem lderes com habilidades certas , que combinem com outros integrantes da equipe ; colocam as pessoas certas nos lugares certos , com os motivos certos que vo produzir os resultados certos . O lder construtor de equipes pode no controlar to bem as pessoas . E isso no necessrio . Se as pessoas certas esto no lugar certo , fazendo a coisa certa pelo motivo certo , pois faro o trabalho sem que seja preciso que o lder esteja conferindo ( monitorando seus passos ) .

8 - Lder empreendedor
O lder empreendedor tem viso , energia sem limites e adora correr riscos . As caractersticas que o diferenciam que ele funciona melhor no comeo de uma operao . Mas uma vez que uma empreitada requeira liderana estvel , ou que as coisas se tornam mais complexas e comeam discusses sem fim sobre poltica de negcios , sistemas e controles , o lder empreendedor perde sua energia , e pode at perder sua segurana . Comea ento a olhar outros ngulos para verificar se no tem nenhum projeto comeando ao seu redor . Mas se ele perceber que no pode comear algo novo , algo dentro dele comea a morrer . Este o estilo de lderes empreendedores , os quais so importantes para as organizaes.

9 - Lder Reestruturador
Alguns lderes obtm sucesso em situaes em que foi perdida a viso , ou quando o recrutamento foi feito de forma imprpria . Esse tipo de lder diz : Ai meu Deus , eu vou ter que reestruturar toda essa situao . Mas ama curar e revitalizar organizaes feridas . Mas quando o grupo j est a todo vapor ele j no quer continuar liderando. Frequentemente , em vez de gerenciar o que ele mesmo reestruturou , procura por outro projeto para reestruturar . Quando encontra um , ele viaja: Olha aquele destroo (acidente de trem ) , toda aquela ferragem torcida ! Eu adoraria colocar as minhas mos em todo aquele monte de metal deformado . Eu poderia mexer em tudo aquilo e tirar algum proveito dessa situao e reestrutur-la .

10 - Lder construtor de ponte

Esse lder traz um amplo leque de qualidades de liderana para que uma organizao complexa alcance seus objetivos . Tem enorme flexibilidade , habilidade de abrir mo e negociar , de ouvir , entender e pensar a situao de outras maneiras , tarefas que requerem no s habilidade de ser diplomata , mas tambm o dom de ser hbil em se relacionar bem com as pessoas . Em uma nova empreitada , um lder cercado por pessoas que compartilham de sua viso .Contraste isso com uma organizao feita em cima de resultados de seus membros , muitos dos quais j no se importam muito com o verdadeiro propsito do negcio , desde que faam com que seus interesses sejam satisfeitos . Normalmente as organizaes possuem algumas necessidades , como : O RH quer mais espao fsico , o departamento de manuteno precisa de mais dinheiro , o grupo staf quer mais salas , a segurana do trabalho quer baners com letras maiores .

A variedade e a velocidade das exigncias podem fazer com que alguns lderes imaginem cada uma dessas necessidades como mais um inimigo . Mas a situao pede um lder construtor de pontes . Ele se tornaria amigo de cada um desses grupos . Iria un-los para focar seus esforos em prol do bem de todos , solucionando item por item at encontrar a soluo de todos os problemas .

Ser necessrio uma grande variedade de lderes , para gerir todas as necessidades das organizaes deste o mundo . Qualquer que seja o seu estilo , reconhea-o , desenvolva-o e d um passo frente , pois voc um lder, ento Lidere .

Mesmo com diferentes maneiras de liderar necessrio que cada lder conhea as irrefutveis leis da liderana :

1-

A Lei da tampa

A capacidade de liderana a tampa que determina a eficcia de uma pessoa . Quanto menor a capacidade que a pessoa tem de liderar , mais baixa ficar a tampa sobre o seu potencial . Quanto maior a capacidade de liderar , mais alta ficar a tampa sobre o seu potencial . Voc pode encontrar pessoas inteligentes , talentosas e bemsucedidas , mas limitadas pela sua capacidade de liderar , ou seja , a lei da tampa se aplica em todos . Quanto mais alto voc quer subir , mais precisa de liderana . Quanto maior a influncia que quer exercer maior precisa ser sua capacidade de liderana , ou seja , mais alta dever ser sua tampa .

2-

A Lei da Influncia

A verdadeira medida da liderana a influncia , nada mais , nada menos . Se voc no tem influncia , nunca conseguir liderar os outros . As pessoas tm muitas idias erradas sobre liderana . Quando ouvem dizer que algum tem um ttulo de prestgio ou uma posio de liderana , supe logo que um lder . s vezes isso uma verdade . Mas ttulos no valem muito quando o assunto liderana . A verdadeira liderana no pode ser concedida , nomeada ou atribuda . Deriva somente da influncia , e no pode ser delegada . Precisa ser conquistada . A nica coisa que um ttulo pode lhe render um pouco mais de tempo , seja para aumentar o seu nvel de influncia junto aos outros ou para apag-lo . No a posio que faz o lder e sim o lder que faz a posio . A essncia do poder de influenciar est em fazer o outro participar . Ex: Princesa Diana , esta no recebeu um ttulo de liderana , mas liderou pela influncia.

3-

A Lei do Processo

Liderana se cultiva dia-a-dia , no num s dia . Liderana como investimento , rende juros . Tornar-se lder muito parecido a investir com sucesso no mercado acionrio . Se sua esperana ficar rico num dia , no vai se dar bem . O que mais importa o que voc faz dia-a-dia durante um longo perodo .O segredo do sucesso de um lder est nos compromissos dirios . Se voc investe continuamente no desenvolvimento da sua capacidade de liderana , deixando os seus ativos renderem , o resultado inevitvel no longo prazo o crescimento .

Embora seja verdade que algumas pessoas nasam com maiores talentos inatos que outras , a capacidade de liderar na verdade um conjunto de habilidades , e praticamente todas elas podem ser aprendidas e aperfeioadas . Mas esse processo no acontece da noite para o dia . Alguns fatores que formam os lderes so : respeito , experincia , fora emocional , habilidade com as pessoas , disciplina , viso , mpeto , senso de oportunidade e outros . Como se pode ver , muitos fatores que entram na formao de um lder so impalpveis . por isso que os lderes precisam de tanta experincia para que sejam eficientes .

4-

A Lei da Navegao

Qualquer um pode pilotar ( conduzir ) o barco , mas s um lder pode traar o percurso . O lder aquele que v mais do que os outros , que v mais longe do que os outros , que v antes que os outros . Quanto maior a organizao , mais claramente o lder tem de ser capaz de enxergar as coisas com antecedncia . Isso porque quanto maior as dimenses , mais difceis so as correes no meio do caminho . E se houver erros , muito mais pessoas so prejudicadas do que quando se est s ou com algumas pessoas apenas . A catstrofe mostrada no recente filme Titanic foi um bom exemplo . A tripulao no conseguiu enxergar longe o bastante para evitar a coliso com o iceberg , e no pde manobrar a tempo de mudar o curso quando detectaram o iceberg . Os navegadores de primeira linha sempre tm em mente que outras pessoas dependem deles e da sua capacidade de traar um bom percurso . Se o lder no consegue navegar e conduzir as pessoas em guas bravias , corre o risco de afundar a embarcao , pois em guas tranquilas qualquer marinheiro conduz o navio .

O segredo da lei da navegao est em : determinar com antecedncia um plano de ao , definir metas , estabelecer prioridades , informar s pessoas chaves , dar tempo de aceitao , agir , saber que existiro problemas , sempre apontar xitos e revisar diariamente o plano . No basta saber onde chegar , mas sim como chegar.

5-

A Lei da base slida

A confiana o fundamento da liderana .

Quando est em jogo a liderana , voc no pode tomar atalhos , mesmo que esteja frente do grupo h muito tempo . Para conquistar confiana , o lder precisa se tornar modelo das seguintes virtudes : competncia , coerncia e carter . As pessoas perdoam erros ocasionais por falta de capacidade , especialmente se perceberem que voc est se aperfeioando como lder . Mas no confiam em algum que tenha desvio de carter . Nesse aspecto , mesmo lapsos ocasionais so fatais . Sempre que voc lidera pessoas , como se elas consentissem em fazer uma viagem com voc . O resultado dessa viagem previsvel com base no seu carter .

Se o lder tem bom carter , quanto mais longa a viagem , melhor ela . Mas se o carter do lder tem falhas , quanto mais longa a viagem , pior ela fica . Por qu ? Porque ningum gosta de perder tempo com algum em quem no confia . sabido por todos que primeiro vem a confiana e depois o apoio .

6-

A Lei do Respeito
As pessoas naturalmente seguem lderes mais fortes do que elas .

As pessoas no seguem os lderes por acaso .Seguem aquele cuja liderana respeitada . Algum que merea 8 em liderana ( numa escala de 1 a 10 , representando o 10 a liderana mais forte ) no sai a procura de um lder nota 6 ele naturalmente segue um lder nota 9 ou 10 .Os menos capacitados seguem os mais capacitados e talentosos . Ocasionalmente , um lder forte pode decidir seguir algum mais fraco do que ele . Mas quando isso acontece , tem uma razo . Por exemplo , o lder mais forte pode faz-lo por respeito ao cargo ou s realizaes passadas da pessoa . Ou talvez ele esteja obedecendo hierarquia .

Em geral porm , as pessoas so atradas por lderes melhores do que elas . Essa a lei do respeito . Se os homens respeitam algum como pessoa , admiram-na . Se a respeitam como amiga , amam-na . Mas se a respeitam como lder, seguem-na . Quanto maior a capacidade de liderana da pessoa , mais rapidamente ela reconhece a liderana ou a falta da mesma nos outros . O maior teste para o respeito vem quando o lder implanta uma mudana importante numa organizao .

7-

A Lei da Intuio

Os lderes avaliam todas as coisas pela tica da liderana , enxergam tudo por essa tica , e como conseqncia , sabem instintivamente , quase automaticamente , o que fazer . possvel identificar esse instinto , essa reao imediata , em todos os grandes lderes . Tudo o que acontece nossa volta pertence a uma conjuntura mais ampla . Os lderes tm a capacidade de se distanciar do que est acontecendo no momento e ver no s onde eles e os seus subordinados esto , mas tambm para onde vo no futuro . como se pudessem farejar a mudana no vento .

Liderana realmente mais arte do que cincia . Os princpios da liderana so constantes , mas a aplicao muda a cada lder e a cada situao . por isso que ela exige a intuio . Sem ela , voc pode ter surpresas desagradveis , e essa uma das piores coisas que podem acontecer a um lder . Se voc pretende liderar por muito tempo , tem de obedecer Lei da Intuio .

8-

A Lei do Magnetismo
Quem voc define quem voc atrai .

Os lderes eficazes esto sempre de olho em boas pessoas . Acho que cada um de ns carrega consigo uma lista mental do tipo de gente que gostaria de ter em sua organizao . Pense nisso . Voc sabe quem est procurando neste exato momento ? Qual deve ser o perfil desta pessoa ? Que qualidades possuem essas pessoas ? Voc quer que elas sejam decididas e empreendedoras ? Voc est procura de lderes ? importante que estas pessoas estejam dentro de uma faixa etria limitada ?
Pare agora e reserve alguns momentos para fazer uma lista das qualidades que voc gostaria de ver nas pessoas da sua equipe .

Quem procura voc gente como voc . claro que possvel que um lder recrute gente diferente dele mesmo . Os bons lderes sabem que um dos segredos do sucesso ter ao seu lado boas pessoas para cobrir reas do seu fraco desempenho . Dessa forma eles podem se concentrar e trabalhar em reas onde apresentam bom desempenho , enquanto outras pessoas cuidam de questes importantes que de outro modo ficariam de lado . Mas fundamental saber que voc no ir atrair naturalmente pessoas diferentes de voc mesmo . Os lderes atraem pessoas semelhantes a si mesmos . Ex: se voc acha que seu pessoal negativo , pare e analise , pois muitos deles so semelhantes a voc , ento hora de mudar primeiro o seu comportamento .

9-

A Lei da Ligao

Os lderes eficazes sabem que primeiro voc tem que tocar o corao das pessoas antes de lhe pedir ajuda . Essa a lei da ligao . Todos os grandes comunicadores conhecem essa verdade e a acatam quase instintivamente .

Voc no pode estimular as pessoas ao a menos que primeiro as estimulem primeiro com a emoo . O corao em primeiro lugar , depois a cabea . Quanto mais fortes a relao e a ligao entre as pessoas , maior ser a probabilidade dos colaboradores desejarem ajudar o lder . Para estabelecer ligaes com um grupo , relacione com cada pessoa individualmente . Alguns lderes tm dificuldades com a lei da ligao porque acreditam que estabelecer a ligao de responsabilidade dos seguidores . Isso infelizmente comum , alguns lderes pensam : Eu sou o chefe . O cargo meu . Esses a so os meus subordinados . Eles que venham at a mim . . Mas os lderes de sucesso que obedecem lei da ligao sempre tomam a iniciativa . D o primeiro passo e depois se esforce por continuar a cultivar os relacionamentos . Quando o lder consegue estabelecer essa ligao com seus colaboradores , isso se revela no modo como a organizao atua . Os colaboradores exibem uma incrvel lealdade e uma slida tica hierrquica . O sonho do lder se transforma na aspirao dos colaboradores. O impacto incrvel . Para liderar a s mesmo use a cabea , para liderar os outros , use o corao .

10 -

A Lei da Delegao do poder :

Somente lderes seguros delegam poder aos outros . O verdadeiro lder aquele que tem percepo suficiente para escolher homens competentes que faam o que ele quer que faa , e autodomnio suficiente para no interromper no trabalho deles . A capacidade que as pessoas tem de realizar determinada pela capacidade que tem o seu lder de delegar poder . S pessoas que detm algum poder conseguem realizar ou desenvolver seu potencial . Se o lder no consegue ou no quer delegar poder aos outros , ele cria barreiras dentro da organizao , barreiras que as pessoas no conseguem superar . Se as barreiras permanecem em p por muito tempo , as pessoas desistem , ou migram para outra organizao onde possam maximizar o seu potencial . Por que alguns lderes violam a lei da delegao do poder ? * Pela insegurana no que faz ; * Pela resistncia mudana ; * Pela falta de auto-estima . Fundamental para a delegar poder aos outros acreditar firmemente nas pessoas e em s .

11 -

A Lei da Reproduo :
S um lder pode treinar outro lder . Como as pessoas se tornam lderes ?

* Talento natural ------------------ 10% * Conseqncia de crises ------ 5% * Influncia de outro lder ------- 85%
Se voc algum dia j refletiu sobre a origem da liderana , ento provavelmente no se surpreendeu com esses nmeros . verdade que algumas pessoas ascendem liderana porque sua organizao passa por uma crise , e elas so foradas ento a fazer algo a respeito . Outro pequeno grupo formado por gente dotada de grande talento natural e muito instinto , gente capaz de alar-se liderana por conta prpria . Mas de cada dez lderes que voc j conheceu , mais de oito tero chegado condio de lderes por causa da influncia que lderes experientes exerceram sobre eles .

A nica forma de voc conseguir treinar outros lderes se tornar voc mesmo um lder melhor . Se voc j deu os primeiros passos , merece elogios .

12 -

A Lei da Aceitao :

O lder acha o sonho e depois as pessoas . As pessoas acham o lder e depois o sonho . Como se pode notar , muitos lderes abordam a questo dos planos pelo ngulo contrrio . Acreditam que se a causa for boa o bastante , as pessoas iro automaticamente aceit-la e seguir o lder . Mas no assim que a liderana realmente funciona . As pessoas , de incio , no seguem causas dignas . As pessoas primeiro aceitam o lder , depois os planos do lder . Quem compreende isso muda toda sua concepo de liderana. Se o lder no cultivar a credibilidade junto aos seus companheiros , pouco importa se os planos so excelentes ou ruins . S depois de aceitar algum que as pessoas do oportunidade para suas as idias .Elas procuram lderes com quem tm afinidade .

Lder

Viso

Resultado

No aceitam No aceitam

No aceitam Aceitam

Buscam outro lder Buscam outro lder

Aceitam
Aceitam

No aceitam
Aceitam

Buscam outras idias

Acatam o lder

Se no passado voc j tentou fazer as pessoas aceitarem as suas idias , mas no conseguiu , provavelmente violou a Lei da Aceitao mesmo sem o saber .
O lder no ganha pontos por fracassar numa causa nobre . No ganha crdito por estar certo .O seu sucesso medido pela capacidade de realmente levar as pessoas at onde elas precisam ir .Mas voc s pode fazer isso se as pessoas primeiro o aceitarem como lder. Essa a realidade da Lei da Aceitao .

13 -

A Lei das Prioridades :

Os lderes sabem que atividade no representa necessariamente realizao . Os lderes jamais chegam ao ponto de no mais precisar estabelecer prioridades. algo que os bons lderes fazem continuamente , quer estejam liderando um pequeno ou um grande grupo e para isso se baseiam na diretriz dos trs erres , que so : Requisitos , retorno e recompensa . Para ser eficaz o lder precisa organizar sua vida em torno destas trs perguntas :

Quais so os requisitos ? Todos somos responsveis perante algum . Em funo disso a lista de prioridades precisa sempre comear pelos requisitos a que estamos sujeitos . Qualquer requisito que voc no precise cumprir pessoalmente deve ser delegado ou eliminado .

O que lhe d maior retorno ?

Como lder , voc deve dedicar a maior parte de seu tempo a trabalhar nas reas em que mais competente . Se 80% de uma tarefa qualquer pode ser feita to bem por outra pessoa da organizao , repasse-a para tal pessoa . Se uma responsabilidade tem pelo menos a possibilidade de alcanar esse patamar de 80% , ento treine uma pessoa para cuidar dela . O que traz a maior recompensa ? Tim Redmond admitiu : Muitas coisas atraem os meus olhos , mas poucas atraem o meu corao. As coisas que trazem a maior recompensa pessoal so os luzeiros na vida do lder . Nada anima mais uma pessoa do que a paixo . Baseado neste raciocnio , necessrio reordenar as prioridades da seguinte forma :

rea

Tempo reservado
Liderana -------------------------------- 19% Comunicao ---------------------------Criao ----------------------------------Troca de informaes ---------------38% 31% 12%

14 -

A Lei do Sacrifcio :

O lder precisa abrir mo de algumas coisas para adquirir sucesso . Os lderes de sucesso tm de manter uma atitude de sacrifcio para transformar uma organizao . Eles tm de estar dispostos a fazer o necessrio para subir o patamar seguinte . A lei do sacrifcio afirma que raramente basta um s sacrifcio . Muitas pessoas hoje querem galgar posies dentro da hierarquia das organizaes , porque acreditam que liberdade e poder so os prmios que as aguardam l em cima . No se do conta de que a verdadeira natureza da liderana na realidade o sacrifcio . O sacrifcio uma constante na liderana . um processo contnuo , no uma cota nica . Se os lderes tm que abrir mo de algumas coisas para subir , tm de abrir mo de mais coisas ainda para se manter l em cima . O sucesso no campo da liderana exige mudana , aperfeioamento e sacrifcios contnuos . No existe sucesso sem sacrifcios . Quanto mais alto o nvel de liderana que voc quer alcanar, maiores sacrifcios voc ter de fazer . Essa a lei do sacrifcio .

15 -

A Lei da Oportunidade :

Os grandes lderes sabem que identificar o momento certo to importante quanto saber o que fazer e onde ir . Sempre que o lder toma uma deciso , s h na verdade quatro conseqncias possveis : 1- A deciso errada no momento errado provoca o desastre . O lder que toma deciso errada no momento errado certamente sofrer repercusses negativas . 2- A deciso correta no momento errado gera resistncia . Uma coisa identificar o que precisa ser feito ; outra saber quando agir . 3- A deciso errada no momento certo um erro . 4- A deciso certa no momento certo leva ao sucesso . Quando os lderes fazem as coisas certas no momento certo , o sucesso quase inevitvel. Pessoas , princpios e processos convergem para causar um incrvel impacto . E o resultado no atinge s o lder , mas a todos em toda a organizao .

Resultado da Oportunidade Deciso

O P O R T U N I D A D E

Deciso errada
Momento errado

Deciso certa
Momento errado

Desastre
Deciso errada

Resistncia
Deciso certa

Momento certo

Momento certo

Erro

Sucesso

Desta forma conclu-se o conhecimento d as irrefutveis leis da liderana.

Liderar Administrar.
Segundo Peter Drucker , a Administrao no foi criada com objetivo de administrar indicadores, valores, projetos, mquinas ou tempo , mas sim para administrar pessoas , pois estas so as riquezas imprescindveis de qualquer organizao.

Maiores informaes: http://eliasgoncalves.no.comunidades.net

Autor : Elias Gonalves