Administracin del tiempo

Estar ocupado no significa estar trabajando.

Thomas Alva Edison

http://www.galika.net/archivos/tiempo.ppt

YIELD
Resultado o efecto productivo de una accin o actividad. Se deben hacer primero las actividades que tengan el mayor yield. De acuerdo al yield se programan las actividades y se decide cuales hacer y cuales no enfocndose en el 20% ms alto.

Como se calcula el yield?

Actividad: Recolectar datos en la lnea para el informe mensual de actividades. Factor

Calificacin Porcentaje

Resultado

Importancia Esfuerzo Urgencia Satisfaccin

5 3 4 5

30% 20% 40% 10%

1.5 0.6 1.6 0.5

Yield = 4.2

Objetivo: El participante aprender herramientas que lo ayudarn a obtener mayor productividad de su tiempo con el fin de aumentar su calidad de vida

Esperanza mundial de vida

[Datos de noviembre 2008CIA The World Factbook 2008]

ADVERTENCIA
El tiempo no se puede administrar. El tiempo transcurre siempre en una lnea continua y parece incluso estar en nuestra contra.

El tiempo pasa ms rpido cuando se deseamos que pase ms lento y pasa lento cuando deseamos que corra.

No podemos obtener ms tiempo, lo nico que podemos hacer es administrar la manera en la que lo usamos.

 El universo se encuentra en un perfecto equilibrio y aunque nosotros somos parte de ese universo. Los seres humanos tenemos la virtud de poder romperlo si as lo deseamos. A esta virtud se le llama Libre Albedrio y nos hace diferentes a todos los dems seres de la creacin.

Nuestra memoria RAM no es suficiente

46478

6798653

03739680

796456245658

2568546336598908

1. Eliminar

2. Evitar
3. Controlar 4. Fomentar 5. Implementar

Procrastinacin

Sentir autnticamente miedo por comenzar una labor que es difcil. Nuestro instinto prefiere hacer 10 labores sencillas aunque no sean importantes a una importante que nos llevar ms tiempo. En las labores difciles el paso ms difcil es comenzar. La solucin a este paso es obligar al cuerpo fsicamente a comenzar aunque la mente no lo siga inmediatamente. Poco a poco se ver jalada por la inercia corporal.

Perfeccionismo

Buscar dejar las cosas por encima de los estndares aceptables por el simple hecho de sentirnos bien con nuestro trabajo. El perfeccionismo ocupacional se disfruta ya que nos permite trascender a travs de nuestro trabajo. Podemos siempre hacer las cosas mejor, sin embargo para nuestro indicador laboral es preferible hacer 10 cosas bien a hacer una sola de manera superior. El resultado final es ms satisfactorio que la fantasa de trascendencia.

Zapping

Cuando estamos realizando una actividad, nos acordamos de hacer algo ms y dejamos pendiente la primera por realizar otra cosa. Saltar de una actividad a otra es normal por que queremos abarcar lo mximo posible y nos causa placer mental el hecho de hacer muchas cosas, sin embargo podemos perder la ilacin de lo que hacemos al zappear.

Divisin mental

Imagina que tienes una maana libre, de 8 a.m. a 1 p.m., 5 horas completamente dedicadas a un proyecto, sin embargo de ltima hora, tu jefe te dice que quiere verte 20 minutos, de 10:30 a.m. a 10:50 a.m. Para revisar tus resultados del mes. A pesar de que an te quedan 4 horas, 40 minutos, estas se convierten en tu cabeza en tiempo nulo. por qu?

La administracin del tiempo tiene una analoga en una manguera de agua.

Es posible incrementar un sistema de agua mediante dos mtodos:

1.

Incrementar la presin (Lo cual significa En nuestra analoga) a. b. c. d. e. f. Decir que si a todo Quedarse tarde en el trabajo Dormir tarde Levantarse ms temprano Pisarle al acelerador Dejar de desayunar o comer

STRESS:

Reaccin de nuestro cuerpo ante un desequilibrio.

Los 5 principales desequilibrios Alimentacin Sueo Ejercicio Contaminacin Tensin mental

En la actualidad uno de los problemas ms grandes que padecemos es el estrs, y ste origina problemas de salud fsica y emocional. En la medida en que administramos nuestro tiempo podemos controlar el estrs. Tanto el estrs a corto plazo como el estrs a largo plazo pueden afectar su organismo y puede influir en los siguientes problemas:

Efectos del STRESS

Las venas se contraen La circulacin se vuelve deficiente Se reduce el flujo linftico Se reduce el flujo de nutrientes en la sangre El corazn es forzado a trabajar ms rpido La digestin se vuelve lenta La potencia sexual disminuye Los msculos y articulaciones se comprimen Pensamientos negativos redundantes atacan nuestra mente.

Manifestaciones
Aumento o prdida de peso Dificultad para dormir Tristeza Hipertensin Arterial Diabetes Falta de energa Dolores de cabeza Dificultad para dormir Ansiedad Dolores Musculares Problemas cardiacos Tensin Muscular Falta de concentracin Irritabilidad Depresin Impotencia

5 principales causas de muerte en E.U.

Enfermedades del Corazn (#1) Accidentes automovilsticos (#2) Accidentes vasculares (#3) Enfermedades del hgado por consumo de drogas y alcohol. (#4) Enfermedades pulmonares (#5)

5 principales causas de muerte en Mxico

Diabetes (#1) Enfermedades del corazn (#2) Enfermedades del hgado por consumo de alcohol, drogas y medicamento (#3) Accidentes vasculares (#4) Enfermedades pulmonares (#5)

Nadie a muerto por trabajar demasiado

pero para que arriesgarnos?

Mtodo alternativo para aumentar el rendimiento de una manguera:

2.

Modificar el dimetro (Lo cual significa) a. b. c. d. e. f. g. h. Planear Definir nuestros valores Dejar el perfeccionismo Hacer 1 cosa a la vez Usar el tiempo de otros Apalancarte Priorizar Maximizar productividad

Ejemplo: Bandeja de Entrada

Formar equipos de 2 personas. Ayudar a Juan Gonzlez a planear su da jueves. Tomar las mejores decisiones para l. Agendar lo que se va a hacer en el da y apuntar lo que se va a posponer para despus.

Tcnicas

Las mejores herramientas

Herramientas de administracin
Las mejores herramientas de administracin del tiempo no sirven de nada si tu cerebro no est acondicionado para usarlas.

Una palm no te har ms organizado, un buen reloj no te har ms puntual, un ERP no te har ms productivo.

Los ciegos de nacimiento

(Tomado de artculo: Mayo Clinic Journal, Jun. 1987)

Que ve un recin nacido al abrir los ojos?

Luz? Sombras? Movimiento?

Tom Morrison de 18 aos es un ciego de nacimiento a quien se le practic una ciruga que le permitira ver por primera vez en su vida. Clnica Mayo estudi cuidadosamente sus reacciones. Cuando le quitaron la venda, frente a el estaba un armario blanco con cajones, su cama, persianas, 2 sillones y varias personas frente a el.
Cuando los investigadores le preguntaron Tom, que es lo que ves? Que creen que tom contest?

Descripcion de lo que un hombre ciego ve:

[Segn J.Z. Young Doubt] and certainty in science

El paciente que abre sus ojos por primera vez no ve nada. Manifiesta poca o ninguna alegra, se enfrenta de hecho a una experiencia dolorosa. Relata solo una masa confusa de luces y colores. Manifiesta no estar en condiciones de ver objetos, de reconocer cuales son o de nombrarlos. No concibe un espacio con objetos, aunque conoce todos los objetos por sus nombres mediante el tacto. No solo le tomara poco tiempo, sino de hecho un tiempo muy largo, de hecho aos por que su cerebro no ha sido entrenado en las reglas del sentido de la vista. Nosotros no estamos conscientes de la existencia de tales reglas, pensamos que vemos en forma natural, pero de hecho hemos aprendido una serie de reglas durante la niez. Los ojos van conectados al cerebro. Sin la conexin, los ojos no sirven de nada. Es posible que tarde varios aos a aprender a utilizar sus ojos, ser para el ms difcil que para un recien nacido, ya que su cerebro est cargado con informacin distinta acerca de la percepcion del mundo.

Qu paso con Tom Morrison?

Tom tard dos dias en poder diferenciar un tringulo de un cuadrado de madera. Contaba los bordes, 3 en el tringulo y 4 en el cuadrado. Confundi varias veces un cuadrado con un pentagono o incluso con un crculo y tardaba varios minutos en poder decir cual era cual. Al tocar las figuras inmediatamente poda decir cual era cual. Tom dijo: Al final de cuentas Para qu me sirve ver? La diferencia entre las dos figuras es mnima y me tardo mucho en definirlo. El paciente prefiri tapar los ojos con una venda, ya que solo le acareaba inseguridad y una sensacin de incertidumbre

TCT (Mi escala de valores)

1. Definir mi escala de valores 2. Ser congruente con ella 3. Priorizar actividades

Dinero 3 Salud 2

Salud x x

Aceptacin social
4 Bienestar Familiar 5 Amor 1 Descanso

Dinero
Amor

8
Orden y limpieza

6
Recreacin

La mayora de las personas pasan un 90% del tiempo haciendo actividades que no son sus prioridades.
Peter Drucker

Lunes 30 de Septiembre

Trabajar Almorzar Llamadas por telfono Reunin con mi jefe

Traslado para comer y recoger nios

9:00 10:00 11:00 12:00 13:30

4:00 10:30 11:15 12:30 14:00

6hrs 0.30hrs 0.15hrs 0.30hrs 0.30hrs

Comer
Traslado de regreso

14:00
14:30

14:30
15:00

0.30hrs
0.30hrs

Matriz de Covey (Priorizar)

COVEY
1 1, 2, 3 2 4, 5 3 6, 7, 8 4 9, 10 5 11, 12

La primera herramienta para administrar tu tiempo es una lista de actividades En esta lista tienes que identificar todas las actividades por hacer de todos tus valores, en todos tus roles.

Una vez que tengas tus actividades, hay que priorizarlas, dndoles nmeros del 1 al 4.

Matriz de administracin del tiempo de Stephen Covey

SI

NO

Stephen Covey's Seven Habits Of Highly Effective People

Agenda

Lista de actividades priorizadas

2. TIME LOG?

Diagnstico sobre que hacemos en el da. Cuantas interrupciones tienes? Cunto tiempo seguido trabajas en algo sin cambiar de actividad? Cuntas cosas haces al mismo tiempo? Qu porcentaje de tus actividades son planeadas y cuales surgen en ese momento? Cuando surgen esas actividades no planeadas? Qu dias? A que horas?

Time Slots
Sistemas en constante cambio causan que nuestras actividades sean imposibles de planear y se basen en imprevistos, azar, urgencias, reacciones, etc. Para sistemas de este tipo funcionan los time slots Los cuales son espacios (basados en datos histricos) que tambin se planean y se destinan a imprevistos. En los time slots se detecta: estacionalidad, duracin, frecuencia, patrones. Entre ms jerarqua tengas, menos time slots se deben tener.

Saber decir que NO

La administracin del tiempo comienza cuando se aprender a condicionar al entorno en vez de que el entorno nos condicione. Si toleras y aceptas todo sin cuestionar interrupciones, demandas y peticiones, entonces ests fomentando que la presin y el stress contine.

A LAS DEMAS PERSONAS TU NO LES IMPORTAS

Planeacin
El secreto no consiste tanto en planear tu tiempo sino en defender el tiempo planeado Quin nunca tiene tiempo, llega tarde, incumple compromisos, etc. es por una falla en alguna de estas 2 actividades, o no planean o bien, no defienden su tiempo planeado. Quien planea y despus se aferra al tiempo planeado, siempre tiene tiempo. Defender tu planeacin implica decir que no.

Boston Matrix

No hay mucha competencia todava Mercado receptivo y educado Alto crecimiento Altas utilidades Altas ventas Requiere inversin Requiere promocin

Participacon de mercado
Mercado no educado Mercado no receptivo Requiere mucha promosin Nuevo desarrollo No probado No hay datos histricos Altas utilidades Alto potencial de crecimiento Requiere publicidad

+ Potencial No mantenimiento Mucha competencia Producto posicionado Ventas bajas Ventas constantes Utilidades bajas No requiere tiempo No requiere promocin

Bajas ventas Necesita publicidad Necesita inversin Productos con poco mercado Bajo potencial de crecimiento Baja particpacin de mercado

The Boston Matrix 1976 Boston Consulting Group

No hay mucha competencia todava Mercado receptivo y educado Alto crecimiento Altas utilidades Altas ventas Requiere inversin Requiere promocin

Participacon de mercado
Mercado no educado Mercado no receptivo Requiere mucha promosin Nuevo desarrollo No probado No hay datos histricos Altas utilidades Alto potencial de crecimiento Requiere publicidad

+ Potencial No mantenimiento Mucha competencia Producto posicionado Ventas constantes Utilidades bajas No requiere tiempo No requiere promocin

Bajas ventas Necesita publicidad Necesita inversin Productos con poco mercado Bajo potencial de crecimiento Baja particpacin de mercado

The Boston Matrix 1976 Boston Consulting Group

No hay mucha competencia todava Mercado receptivo y educado Alto crecimiento Altas utilidades Altas ventas Requiere inversin Requiere promocin

Participacon de mercado
Mercado no educado Mercado no receptivo Requiere mucha promosin Nuevo desarrollo No probado No hay datos histricos Altas utilidades Alto potencial de crecimiento Requiere publicidad

+ Potencial No mantenimiento Mucha competencia Producto posicionado Ventas constantes Utilidades bajas No requiere tiempo No requiere promocin

Bajas ventas Necesita publicidad Necesita inversin Productos con poco mercado Bajo potencial de crecimiento Baja particpacin de mercado

The Boston Matrix 1976 Boston Consulting Group

Apalancamiento EN OTROS
(USANDO EL TIEMPO DE LOS DEMAS)

Delegar
Delegar es una habilidad gerencial muy importante. Una buena delegacin ayuda a hacer rendir tu tiempo, desarrolla a tu gente, motiva y crea sucesores. Una mala delegacin confunde, causa frustracin, desmotiva y consume ms tiempo del necesario para hacer una actividad.

Niveles de Delegacin
1. Operacin Espera a que te diga Haz exactamente lo que te indique Sigue las instrucciones y procedimientos 2. Anlisis Investiga, dime la situacin y yo decido Haz un proyecto, trelo y te lo reviso 3. Asesora Investiga, dime la situacin y decidimos juntos 4. Administracin Investiga, analiza, traza planes de accin, y decide, pero espera a obtener autorizacin de mi parte para actuar.

Niveles de Delegacin
5. Accin Ejecuta las acciones necesarias para lograr los objetivos Avsame que hiciste 6. Responsabilidad Ejecuta las acciones necesarias para lograr los objetivos No es necesario que me avises que hiciste Revisaremos solo los objetivos periodicamente. 7. Compromiso Ejecuta las acciones necesarias para lograr los objetivos No es necesario que me avises que hiciste El lograr los objetivos te beneficia directamente. El no lograrlos te perjudica directamente.

Ahorro de tiempo
Los diez consejos principales para recuperar su tiempo:
Salga a tiempo de su oficina o lugar de trabajo una vez cumplido su objetivo de una jornada normal de trabajo. Vea menos televisin, navegue menos por Internet Pguele a otros por hacer las tareas que a usted no le gustan, de manera que tenga ms libertad y tiempo para hacer las cosas que si le gustan. Archive los documentos importantes. Tenga orden. Ningn dispositivo electrnico ni software ayuda si no existe primero orden en la informacin que tiene. Adquiera el habito de hacer una cosa a la vez Duerma bien por las noches Tire a la basura las cosas que no ha usado en mucho tiempo. Reserve varias horas a la semana en las cuales no tendr nada que hacer y podr dedicar a usted