Modulo III
MDULO I:
Introduo ao Gerenc. de Projetos Importncia de uma Metodologia Conceitos de Projetos
MDULO II: Planejando o projeto (continuao): Elaborar matriz de responsabilidade Elaborar Oramento do projeto Custos - EVA Elaborar o Plano de comunicaes Elaborar o Plano de aquisies Elaborar o plano de qualidade do projeto
Existe uma tendncia para que todas as empresas passem a trabalhar com projetos, motivadas pela necessidade de mudanas e inovao. Na contrapartida desta necessidade temos que: 31% de todos os projetos so cancelados; 88% ultrapassam seus prazos, custos, ou ambos; Em mdia ultrapassam 189% dos custos originais; Em mdia ultrapassam 222% do prazo original.
Standish Group Internacional, 2002
Atrasos no cronograma Custos alm do previsto Falta de recursos Mudanas de requisitos / especificaes Qualidade abaixo da esperada Produtos que no funcionam Produtos entregues no satisfazem os usurios
6
PMI n PMBoK n Verso nova a cada 4 anos (1996, 2000, 2004,2009,...) n 9 reas de conhecimento (380 pg) n Disponvel em 11 idiomas n Elaborado e atualizado por um time global de voluntrios IPMA (International Project Management Association) n ICB (International Competence Baseline) n Verso nica (1999) n 42 elementos (90 pg) n Disponvel em 3 idiomas n Elaborado por um seleto grupo de experts ISO 10.006 Qualidade em Gerenciamento de Projetos PRINCE2
n n
Pessoas
Essencial
processos aplicveis;
objetivo da aplicao de uma metodologia criar um esqueleto capaz de suportar as pessoas na criao de produtos.
Passo-a-passo com processos e procedimentos mostrando como o projeto deve ser iniciado, planejado, executado, controlado e encerrado Modelos de documentos Fluxos de responsabilidade Adequao ao tipo (importncia estratgica, tamanho, complexidade) de projeto
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O que um Projeto?
Definio de PROJETO
Empreendimento no repetitivo Seqncia clara e lgica de eventos Incio e fim bem definidos Objetivo especfico claro, nico e bem definido Conduzido por pessoas Parmetros pr-definidos
tempo custo recursos envolvidos qualidade
Um projeto um esforo temporrio empreendido para criar um produto, servio ou resultado exclusivo.
15
Temporrio
Progressivo
nico
Produto ou servio
17
18
Subprojeto
Subprojeto um componente gerencivel pertencente a um projeto maior, responsvel por desenvolver uma parte do projeto principal ou por uma fase especfica.
Quando o projeto precisa ser gerenciado em partes menores, ele subdividido em subprojetos.
Programa
Um grupo de projetos gerenciados de forma coordenada, visando obter benefcios difceis de serem alcanados quando gerenciados isoladamente. Programa pode incluir operaes
Programa
Projeto A
Projeto B
Subprojeto A1
Subprojeto A2
Subprojeto B1
Subprojeto B2
Uso do conhecimento, habilidades, ferramentas e tcnicas com a finalidade de suprir as necessidades e expectativas do empreendedor com relao a um projeto (PMI)
custos previstos
Cumpre as especificaes; Gera os benefcios sociais previstos; Prepara a organizao para o futuro;
Atribuies do Gerente
Viso moderna:
Conduo com foco no pblico-alvo. Identificar e atender as expectativas. Qualidade dos entregveis (resultados). Resolver divergncias.
Novas habilidades:
Negociao (contratos).
Anlise de riscos.
Aspectos econmicos. Tolerncias.
A viso do PMBoK
Para cada captulo temos processos
ENTRADAS
FERRAMENTAS
SAIDAS
Entradas
Sadas
Processos de gerenciamento
Interao e sobreposio
Os Projetos so divididos em Fases O conjunto das Fases constitui o Ciclo de Vida Ao final de cada Fase feita uma avaliao Cada Fase caracterizada pela entrega de um ou mais subprodutos
Marcos
Fase 1
Fase 2
Fase 3
31
Custos e equipe so pequenos no inicio, aumentam durante a execuo e voltam a cair consideravelmente no final. A probabilidade de sucesso muito pequena no inicio. A influncia dos stakeholders bastante alta no inicio.
ESFORO
E P I C E
TEMPO
Iniciao
Relacionados com a autorizao do projeto ou fase
E C E
Planejamento
Relacionados com a definio e o refinamento dos objetivos e seleo da melhor alternativa de ao para atingir os objetivos do projeto
I P
E C E
Execuo
Relacionados com a coordenao dos recursos para executar o plano
E C E
Controle
Voltados a assegurar que os objetivos do projeto sejam alcanados, atravs da monitorao regular de seu progresso identificando variaes do plano de forma que possam se aplicar aes corretivas quando necessrio.
I P C
E E
E C E
Iniciando o Projeto
Planejamento detalhado
Controle
Execuo
Encerramento
Processos de Iniciao
S
Termo de Abertura do Projeto
I4 Autorizar o Projeto
Aprovado?
Planejando
Informaes necessrias
Solicitao de proposta
Como Fazer?
Elaborar o Planejamento Preliminar
Resultados
Solicitao de proposta (deve ser oficial por escrito) Apoio de Metodologia de gerenciamento de projetos Exemplo : Classificao de projetos
Oramento
5
6
3
5
2
4
Prazo em meses
Para cada tipo de projeto relacionar os documentos necessrios. Ex : declarao de escopo preliminar, EAP, Dicionrio da EAP, Cronograma, Oramento, etc. Relacionar as aprovaes necessrias
Informaes necessrias
Como Fazer?
Resultados
Proposta aceita pelo cliente
Proposta aprovada
Contrato
Revises da proposta
Informaes necessrias
Proposta aceita pelo cliente Contrato assinado (se for o caso)
Como Fazer?
Resultados
Processo de autorizao formal de um novo projeto ou da continuao de um projeto j existente em uma nova fase.
Importncia do processo: Garante que o projeto est alinhado com os objetivos estratgicos da organizao; Estabelece formalmente a adeso da alta gerncia da organizao com o projeto; Designa e d autoridade ao Gerente do Projeto.
Objetivo Geral
Objetivo Especfico #1
Objetivo Especfico #2
Meta #1
Meta #2
Meta #3
Meta #4
Objetivo Geral Descreve o benefcio que o projeto visa oferecer Redigido com termos qualitativos Geralmente com sentido de contribuio ou auxlio para a soluo de um problema complexo Objetivo Especfico Objetivos do projeto Claros (foco) e realistas (dentro dos recursos disponveis) Metas Estabelece os resultados ( tangveis e mensurveis) a serem buscados/alcanados (quantidades e prazos)
Objetivo Geral:
Melhorar capacidade financeira Melhorar imagem da empresa.
Objetivos Especficos
Proporcionar um aumento de 2x no faturamento da empresa. Reduzir custos operacionais Reduzir o turn-over Reduzir nveis de poluio. Melhorar a aceitao da comunidade Metas para os objetivos especficos
Resumindo
... voc est aqui junto com a equipe do projeto, pensando e programando o como e quando executar, controlar e encerrar o projeto.
Iniciao
P3 Definir o Escopo
P4 Elaborar a EAP
P8 Planejar as Aquisies
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Participantes
Gerente ou lder e equipe do projeto, agncias reguladoras, fornecedores, empreiteiros, especialistas. Ambientalistas, lderes e grupos de comunidades, mdia, familiares dos integrantes do projeto
Externos
61
Nome
Cargo/Funo
Endereo e-mail
Tel.
Fatores Crticos
62
Iniciao
P1 Levantar as partes interessadas P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento) P7 Criar o Plano de Comunicaes
P3 Definir o Escopo
P4 Elaborar a EAP
Patrocinador
Comit de Mudanas Gerente do Projeto Representante do Depto de Engenharia (Joo das Neves) Equipe Representante do Depto de TI (Maria da Silva) Representante do Depto de RH (Gloria S) Equipe
Equipe
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Iniciao P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma P8 Planejar as Aquisies
P1 Levantar as partes interessadas P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento) P7 Criar o Plano de Comunicaes
P3 Definir o Escopo
P4 Elaborar a EAP
Como fazer?
Resultados
Escopo do Projeto
Escopo do Produto/Cliente
Descrever os trabalhos a serem executados dentro de uma lgica temporal para a entrega do produto final.
Ateno: o escopo do produto deve estar bem definido para permitir o detalhamento do escopo do projeto.
Como fazer?
Resultados
Declarao de Escopo
Necessidades dos interessados so convertidas em requisitos As restries e premissas so analisadas Mais informaes sobre o projeto so adquiridas e documentadas A declarao do escopo do projeto descreve, em detalhes, as entregas do projeto e o trabalho necessrio para criar essas entregas.
Iniciao P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma P8 Planejar as Aquisies
P1 Levantar as partes interessadas P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento) P7 Criar o Plano de Comunicaes
P3 Definir o Escopo
P4 Elaborar a EAP
Escopo do Projeto
Escopo do E Cliente
Como fazer?
Resultados
Estrutura Analtica do Projeto (EAP)
Dicionrio da EAP
V.
Colocar no primeiro nvel o nome do projeto; Colocar no segundo nvel o ciclo de vida do projeto; Colocar no terceiro nvel os produtos do projeto; Identificar os subprodutos que compem cada um dos produtos do projeto Verificar se as estimativas de custo e tempo, a identificao de riscos e atribuio de responsabilidades podem ser desenvolvidas neste nvel de detalhe. Se negativo, decompor o subproduto, at que at que isso seja possvel.
ltimo nvel da EAP chamado de pacotes de trabalho e devem ser descritos no dicionrio
Pacotes de Trabalho
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Iniciao P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma P8 Planejar as Aquisies
P1 Levantar as partes interessadas P6 Calcular o custo das atividades e do projeto (Oramento) P7 Criar o Plano de Comunicaes
P3 Definir o Escopo
P4 Elaborar a EAP
Como fazer?
Resultados
Dicionrio da EAP
Decomposio em atividades
Vamos
decompor os pacotes de trabalho em atividades e ai detalhar melhor o trabalho (atividades) deve ser feito para gerar cada deles?
Resultados
Cavar Buraco
Erguer rvore
Predecessora Dependncia
Sucessora
Tipo de Relacionamento
Trmino a Incio (TI)
Significado
A atividade A deve ser concluda para que a B inicie A atividade A deve iniciar para que a B inicie
Tipos de precedncia
Sequenciamento
Primeira Etapa
Sequenciamento
Segunda Etapa
Incio
Fim
Incio
Fim
D (4)
E (1)
F (3)
A (1)
B (2)
C (6)
Incio
Fim
D (4)
E (1)
1 B (2)
10
A (1) 1
1
C (6) 4 4
0
2
1
10 Fim
Incio
0 4 4 E (1) 6 1 7 5 5 F (3) 8
D (4) 0 0 4
7
2
10
IMC TMC
Atividade (durao)
Programao Semanal
Programao Semanal dos Servios
O PLANEJAMENTO define o norte a ser seguido....
Programao Semanal
Programao Semanal
Como fazer?
Resultados
Estimativa de durao de cada atividade
Dicionrio da EAP
Compresso
Colocar mais recursos na tarefa
Determinar tipos de recursos e quantidades que so necessrios para executar a atividade Tipos de recursos: Mo de obra (pessoas) Ferramentas/equipamentos Materiais Estimar a durao ( inicio e termino da atividade)
Consiste em determinar perodo de tempo necessrio execuo das tarefas. Vrios fatores influenciam esta estimativa: recursos
escopo grau de risco quantitativo fsico da tarefa natureza da tarefa histrico de projetos anteriores
Indica o tempo (dias teis e carga horria) disponvel para a realizao do trabalho do projeto.
Calendrio do projeto Calendrio de recursos
Como fazer?
Resultados
Plano de Resposta aos Riscos Calendrio do projeto e dos recursos Pool de Recursos (disponibilidade) Rever a durao do Projeto Restries de datas Calcular o Caminho Crtico
Por princpio no h restries, para posteriormente adequar o cronograma ideal s restries existentes.
Atividades
Durao ( esforo)
Seqncia
Recursos
Superalocao de recursos
Estamos utilizando os recursos mais do que podemos ?
Anlise
Anlise
WBS
Anlise
Pacotes
Atividades
Durao
recursos
Sequenciamento
A durao de uma atividade no pode ser superior a dois perodos de medio de acompanhamento do cronograma.
Evitar muito paralelismo de atividades, pois isto tira o foco do caminho crtico
Funes
Autoridade
Responsabilidade O trabalho necessrio concluso da atividades do projeto Competncia As habilidades necessrias na execuo das atividades do projeto
Grficos matriciais. Uma matriz de responsabilidades (MR) usada para ilustrar as conexes entre um trabalho que precisa ser realizado e membros da equipe do projeto.
R = Responsvel
A = Reporta-se
C = Consultoria
I = Informar
Iniciao
P3 Definir o Escopo
P4 Elaborar a EAP
P8 Planejar as Aquisies
os a
Projeto
Produto A
Produto B
Atividade 1
Equipamentos Mo-de-obra Material
Atividade 2
Equipamentos Mo-de-obra Material
Atividade 3
Equipamentos Mo-de-obra Material
Atividade 4
Equipamentos Mo-de-obra Material
Estimativa dos custos dos recursos necessrios para a implementao das atividades do projeto. O clculo do custo do projeto normalmente feito atravs do somatrio do custo de gerao de cada produto do projeto.
Projeto
Custo: 2.050
Custo: 7.625
Custo: 5.575
Produto A
Produto B
Atividade 1
Custo: 1.250 Mo-de-obra: 1.000 Material: 250
Atividade 2
Custo: 800
Atividade 3
Custo: 575
Atividade 4
Custo: 5.000
Iniciao
P3 Definir o Escopo
P4 Elaborar a EAP
P8 Planejar as Aquisies
Canais de Comunicaes
Comunicao com a Gerencia Superior Comunicao Lateral com Amigos e grupo Social (organizaes formais e informais)
PM
Comunicao com Subordinados e pessoal do Escritrio de Projetos
Contratada
Executivo ou Patrocinador do Projeto
Formal
Empregados
Informal
Empregados
PMBOK
Evento Reunies de Acompanhamento Relatrio de Desempenho Relatrio de Lies Aprendidas Relatrio de Comprovao de despesas
Periodicidade Semanal
Quinzenal
Memorando
Ofcio
Financiador
Iniciao
P3 Definir o Escopo
P4 Elaborar a EAP
P8 Planejar as Aquisies
Planejar
parcerias
Decidir
COMO
ser adquirido
Ento, se a empresa quer usar o equipamento por mais de 125 dias melhor fazer leasing.
Iniciao
P3 Definir o Escopo
P4 Elaborar a EAP
P8 Planejar as Aquisies
Os Riscos de projeto so um conjunto de eventos que podem ocorrer sob a forma de ameaas ou de oportunidades que, caso se concretizem, influenciam o objetivo do projeto, negativamente ou positivamente, respectivamente.
Identificar as atividades do gerenciamento de riscos para o projeto e pessoas da equipe que sero responsveis por execut-las
Internos Externos
Tcnicos
Gerenciamento de Projetos
Diagramas espinha de peixe (Ishikawa), ilustram como diversos fatores podem ser ligados a possveis problemas ou efeitos
Alto
Mdio
Alto
Alto
Impacto
Mdio
Baixo
Mdio
Alto
Baixo
Baixo
Pouco Provvel
Baixo
Provvel
Mdio
Muito Provvel
Probabilidade
Prottipo R$ 200.000,00
Sem falha
Mitigar
Evitar
Transferir
Colocar para outra partes as conseqncias do risco, caso ele venha acontecer.
Aceitar
Explorar
Compartilhar
Melhorar Aceitar
Explorar
Compartilhar
Alocao integral ou parcial a alguem que tenha mais capacidade do risco acontecer.
Melhorar
Aceitar
Programao Semanal
Iniciao P2 Estabelecer a organizao e formar a equipe do projeto P5 Elaborar o Cronograma P8 Planejar as Aquisies
P3 Definir o Escopo
P4 Elaborar a EAP
GRUPO
Desempenho do aluno Desempenho do curso
REQUISITO
ndice de Igual ou superior a 75% aproveitamento do aluno ndice de aproveitamento da turma Avaliao do curso Mnimo de 90% da turma aprovada Ao menos 85% de avaliao como bom ou excelente Ao menos 85% de avaliao como bom ou excelente Cumprimento do prazo Custo final com desvio mximo de 10% do custo orado
Avaliao do Instrutor
Projeto
Cronograma Oramento
Iniciao
P3 Definir o Escopo
P4 Elaborar a EAP
P8 Planejar as Aquisies
Iniciao
P3 Definir o Escopo
P4 Elaborar a EAP
P8 Planejar as Aquisies
Controlar mudanas. Influenciar os fatores que criam mudanas no escopo para garantir que as mudanas sejam discutidas e combinadas. Determinar que uma mudana ocorreu. Gerenciar as mudanas no momento em que ocorrem.
Planejamento Inicial (linha de base): Escopo Tempo Custo
Novo Planejamento : Escopo Tempo Custo
Mudana
Com controle O impacto das mudanas antecipado A deciso de aceitar a mudana tomada com base no conhecimento do impacto no projeto Os baselines so atualizados para incorporar as mudanas Os desvios tendem a ser menores
Sem controle A mudana identificada DEPOIS que aconteceu O impacto sobre o projeto imprevisvel O resultado do projeto medido contra os baselines iniciais Os desvios tendem a ser maiores.
Identificao da Mudana
Os membros da equipe ou parceiros do projeto identificam as mudanas, que podem se aplicar a escopo, tempo, custo, qualidade e aquisies.
Qual o acrscimo/reduo sobre o prazo, custo, escopo, qualidade e interesses dos stakeholders do projeto?
Anlise do Impacto
Aprovao
Comit de Controle de Mudanas As mudanas so aceitveis? Os objetivos do projeto continuam vlidos para a organizao/parceiros? Os planos do projeto so atualizados (WBS, cronograma, oramento, riscos, aquisies, qualidade); Novas linhas de base so criadas.
Implementao
P3 Definir o Escopo
P4 Elaborar a EAP
P8 Planejar as Aquisies
Agregar os produtos de todos os processos de planejamento em um nico documento, coerente e consistente, que serve de base para a implementao do projeto.
A execuo do projeto consiste em fazer acontecer o que foi planejado (Plano do Projeto).
E2 Distribuir Informaes
E3 Garantir a Qualidade
E5 Contratar Fornecedores
Controlando
Encerrando
A garantia da qualidade (GQ) a aplicao de atividades de qualidade planejadas e sistemticas para garantir que o projeto ir empregar todos os processos necessrios para atender aos requisitos. Fornece uma base para a melhoria contnua dos processos => reduo de desperdcios, melhora eficincia e eficcia
Tipos de contratao:
Custo
Preo Fixo
Preo Unitrio
Custo Reembolsvel
Definido
Indefinido
Alto
Baixo
Baixo Alto
Contratar/montar a equipe possvel para atender as necessidades do projeto : considerando a disponibilidade das pessoas, habilidades e experincia, interesses e custos. Fator determinante : Estrutura organizacional da empresa.
Negociao
Equipes Virtuais
Exploso das tecnologias de Comunicao -nova forma de trabalho Uma das cinco grandes mudanas em projetos em 2006 (ComputerWorld): equipes globais, offshoring Desenvolve seus papis com um mnimo ou sem nenhum contato pessoal Usa ferramentas eletrnicas para reunies e contatos com outros membros da equipe (ex: email, skype, video conferncia)
Nome Papel Responsabilidade Telefones de contato Sexo Nacionalidade MSN, Skype, Endereo para correspondncia Endereo web Foto Outras informaes (conforme natureza do projeto e cultura
da organizao/ empreendimento)
O gerente do projeto deve garantir que os membros sejam treinados e equipados para trabalhar de forma confivel e coesa O gerente do projeto deve guiar, direcionar e liderar os membros da equipe como um time
Habilidades de gerenciamento geral (soft skills) Treinamento (formal e informal) Atividades de formao de equipe (EAP, reunies,
comunicao, eventos informais)
Regras bsicas (o que pode, o que no pode) Agrupamento (war room) Reconhecimento e premiaes (motivao, hora extra X
planejamento fraco, avaliao de desempenho)
Planejando
Monitorar e Controlar Riscos Obter a aceitao do escopo
Executando
Administrar Contratos
Gerenciar a Equipe
Fechando
Gerenciar Partes Interessadas
Controlar a Qualidade
O controle deve ser planejado dentro das atividades definidas para o projeto.
Monitorar o progresso Analisar os desvios Criar alternativas de soluo Analisar o impacto Tomar aes corretivas Atualizar o plano
Relato de Desempenho Avaliar o resultado Comunicar aos parceiros a situao do projeto em relao ao planejado
Inclui:
Situao atual o que foi realizado Progresso comparao do que foi realizado com o planejado Previses Estimativas para o futuro (prazo e custo)
Relato de Desempenho do Cronograma % Executado do tempo % Executado Ponderado Durao restante Quantitativos realizados
% Executado do tempo
Quando informamos o %, estamos informando o quando j gastamos do tempo. CUIDADO COM A SUA UTILIZAO
% Executado Ponderado
Peso Ponderado
100%
EAP
Niveis da EAP NIVEL 1 NIVEL 2 NIVEL 3 NIVEL 4 NIVEL 5
10%
1.1
1.1 1.2 1.3 1.4 2 2.1 2.1 2.1 3 3.1 3.2
Movimento de Terra
Armao da Fundao Forma da Fundao Concreto da Fundao Vigas Baldrames Super-estrutura Pilares Vigas Lajes Acabamento Chapisco e Reboco Pisos e Azuleijos
20%
30% 10% 20% 20% 50% 25% 25% 50% 40% 20% 40% 20% 20%
3.3
3.4
Esquadrias e Postas
Pintura
Durao restante
Quantitativos realizados
Anlise de Valor Agregado uma tcnica para controle de projetos que integra custos, prazos e progresso.
Cada Lado:
-Custa
Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o custo de linha da base da atividade, atribuio ou recurso.
Mostra os custos reais incidentes para o trabalho j realizado por um recurso ou atividade, at a data de status, ou data atual do projeto.
Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado at o momento e o custo originalmente orado para esse trabalho.
Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o custo de linha da base da atividade, atribuio ou recurso.
Mostra os custos reais incidentes para o trabalho j realizado por um recurso ou atividade, at a data de status, ou data atual do projeto.
Valor que indica a parcela do oramento que deveria ser gasta, considerando o trabalho realizado at o momento e o custo originalmente orado para esse trabalho.
Construir uma cerca de quatro lados Planejamento: Um dia por lado, R$ 1.000 por lado
Tarefa
Lado 1 Lado 2 Lado 3
Lado 4
Varivel
No foi iniciado
Valor 1000+1000+1000 = 3000 1000+1000+500 = 2500 1000+1200+600 = 2800
a diferena, em termos de custo, entre o valor agregado (EV) e a agenda de linha de base (PV).
Se a SV for positiva, o projeto estar antecipado; se for negativa, o projeto estar atrasado em termos de custo.
Valor 1000+1000+1000 = 3000 1000+1000+500 = 2500 1000+1200+600 = 2800 Valor 2500 - 2800 = -300
SV
AC (Custos reais)
Se o CPI < 1, Projeto acima do orado. Se o CPI > 1, Projeto abaixo do orado. Se o CPI = 1, Projeto conforme orado.
Valor 1000+1000+1000 = 3000 1000+1000+500 = 2500 1000+1200+600 = 2800 Valor 2500 / 2800 = 0,89
SPI
EAC = BAC/CPI
Onde: BAC (budget at completion) o oramento completo planejado. Situao de uso: Quando as variaes detectadas at o momento so vistas como tpicas e se espera que elas se repitam ao longo do projeto.
O EV vem sempre frente em todas as frmulas. Se for variao, a frmula EV menos alguma coisa. Se for um ndice, a frmula EV sobre alguma coisa.
Reunies de Acompanhamento
Realizadas regularmente, ao longo do projeto. Avaliao do progresso do projeto Corrige eventuais desvios. Define alteraes necessrias. Decises so documentadas em ata.
Reunies de Acompanhamento
planejamento
inicio
fechamento
execuo controle
Encerrar os Contratos
Encerrar o Projeto
Planejamento
Objetivo Geral
Encerramento
Objetivo Especfico
Metas
Relatrio de Lies Aprendidas Deve registrar, no mnimo, as varincias significativas por trs das aes corretivas escolhidas no projeto:
No escopo do produto Nas solicitaes do patrocinador / parceiro Nas ocorrncias identificadas nas fases do projeto. Aprendizados, experincias e recomendaes de aperfeioamento de processos
Voc Iniciou o seu Projeto com Objetivos Claros, um patrocinador comprometido, uma Proposta/TAP aprovado e reconhecido pela Organizao.
Plano do Projeto
... Na fase de Planejamento voc preparou a sua EAP, Cronograma, Oramento de Recursos e Custos, Plano para Riscos e reas Auxiliares e agregou num Plano do Projeto.
... Na fase de Execuo e Controle, utilizou um Relatrio de Desempenho efetivo, controlou as mudanas adequadamente e manteve seu Plano de Projeto sempre atualizado.
... Finalizando o Projeto, voc reuniu a equipe para a avaliao final, e preparou o seu Relatrio de Fechamento do Projeto.
... agora voc est aqui - comemorando com a equipe o sucesso do projeto !