OMAR GARCIA CRUZ JULIO CESAR RIVERA ABRAJAN IBETH HERNANDEZ MEJIA
Agenda
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12.
Definicin. Objetivos. Alcance. Riesgos. Modelos de Reingeniera. Metodologa, uso y aaplicacin. Rediseo de Procesos. Valor Agregado. Rediseo del Trabajo. Porque surgi la Reingeniera de Procesos. Nuevos factores. Comprensin.
Continua.
Agenda
13. Herramientas de aplicacin. 14. Procesos y simplificacin. 15. Herramientas auxiliares. 16. Conclusiones. 17. Proyecto de Reingeniera.-(deteccin de necesidades de capacitacin). 18. Bibliografa.
Reinventarte a ti mismo
tarde
Reingeniera significa volver a empezar Reingeniera no es hacer ms con menos, es con menos dar ms al cliente
1. Definicin.
Reingeniera de Procesos : Es el planteamiento fundamental y un rediseo radical de los procesos de negocios, a fin de lograr mejoras espectaculares de desempeo que hoy en da resultan criticas y obsoletas en rendimiento y competitividad, (como costos fijos y variable, de calidad en servicios, y velocidad (en sentido de la rapidez y de la oportunidad).
2. Objetivos.
Que es Reingeniera de Procesos (?):
Es hacer lo mismo pero de mejor forma de trabajar, + inteligentemente;
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Se Orienta a los participantes hacia la satisfaccin de los consumidores-[el Cliente ] y a la optimizacin de los procesos.
Modificar la conducta y actitudes de las personas con el fin de lograr un clima Organizacional mas participativo con cambios positivos y proactivos en el desempeo individual.
Conocer como se dividen las responsabilidades de la organizacin, el diseo de sus Sistemas, la motivacin a los empleados y sus resultados.
Comprobar de manera vivencial el impacto de los resultados que se obtienen cuando los sistemas son diseados con el compromiso, participacin, e involucramiento total del personal. Crear un compromiso de trabajo en equipo para la satisfaccin del cliente con la eficiente implicacin de los sistemas establecidos para este fin.
2. Objetivos.
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3. - Alcance.
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La Reingeniera de Procesos :
4. Riesgos.
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5. Modelos de Reingeniera.
Modelo de Reingeniera Rpida (RE):
Preparacin del estudio. Identificacin de reas de oportunidad. Visin y alcance. Diseo Tcnico.- aplicacin de herramientas. Diseo Social.- Recursos Humanos. Transformacin.- cambios, simplificacin, valor agregado. Notas: Enfocado a realizar una reingeniera en el menor tiempo posible (ejemplo 6 meses) al definir claramente la Visin del proceso, lo prepara y redefine). Es un buen modelo, aunque requiere de un total involucramiento de los Lideres de la organizacin(si no se da; se llega al fracaso. Modelos clsicos :(continua) :
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Sus pasos :
1.- Revisin en lo fundamental.- Posicionamiento.(Que y porque?). 2.- Rediseo radical.- cambio en los procesos.(!Reinventar el negocio!). 3.- Mejoras espectaculares.- Valor Agregado.(resultaos contundentes!). 4.- Rendimiento, costos, servicios.- Indicadores de Productividad. 5.- Alianzas estratgicas.- convenios y Outsourcing.
Notas: Enfocado a encontrar mejoras espectaculares, aunque descuida el factor Humano,que juega un papel clave en las organizaciones Mexicanas.
Es bueno pero muy exigente ya que permite un posicionamiento de la Organizacin con estndares de Clase Mundial.
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Sus pasos :
1.- Descubrimiento: Plan estratgico en busca del dominio. 2.- Redisear.- Detalle del proceso.(participacin de la Gente) 3.- Realizacin .- Puesta en marcha.(involucramiento del Personal). Notas: Al enfocarse en el factor Humano es un modelo apropiado y adaptable en las organizaciones Mexicanas. Uno de sus puntos dbiles a diferencia del modelo Americano es que cuestiona la implantacin.
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localizar
No se identifica como un modelo nato de Reingeniera, ya que en la cultura Japonesa es difcil que acepte este concepto como en Occidente.
Su principal aportacin es que se enfoca a un determinado nicho de Mercado, donde existen posibilidades de penetrar y hacer negocio .- Business are Business .
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6. Metodologa.
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Mejora de Procesos :
Intervienen todos los integrantes de la Organizacin y se orientan hacia los consumidores y a los Procesos
La mejora continua de los procesos cumplira una funcin integral en el xito de los dems mtodos y procedimientos.
Satisfaccin del cliente Interno y externo de la Organizacin. Dar un Valor agregado al trabajo. > productividad.
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8. El Valor Agregado .
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10. Porque surgi la Reingenieria de Procesos ? Cuestiona las practicas y la conducta Tradicionales de la direccin ? Rompe Paradigmas y costumbres.hbitos y rutinas! Nuevo enfoque en el Servicio al Cliente, . y en los procesos de negocios; estimula - el pensamiento central!
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Outsourcing.-[descentralizar las funciones que no generen ni agregan valor]. Desarrollo del Liderazgo [ Leader Ship].
Cultura de la Calidad [con sistemas de calidad y de mejora continua].
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12.Comprensin.
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Definicin de Sistema.
Serie de elementos relacionados entre si, que tienen Objetivo bien definido y concreto. Es un plan para realizar el trabajo en forma efectiva y eficiente. Como identificar un sistema: Debe tener un Objetivo.- un inicio definido, un proceso y un final claros. Puede incluir subsistemas.- conectores con otros sistemas o procesos. Elementos que incluye: * Fsico.-(papel,formas,equipo,materiales,instalaciones, etc.). * Informacin.- (reportes,indicadores, graficas, mtodos, Polticas y Procedimientos, diagramas, histogramas etc.).
* Humano.-Quien hace...;realizacin..(que) relaciones..(cuando y como). (continua....)
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Procedimientos:
Reflejo escrito del sistema, que explica a las personas, paso a paso, la manera de realizar el trabajo en forma eficiente, efectiva y controlada. Creatividad: Proceso por el cual el individuo descubre leyes cientficas, desarrolla Arte, inventa maquinas, produce trabajo intelectual y fsico, en beneficio del bienestar de la Humanidad. Acto de generar y producir informacin, datos bienes y productos y probar que son objetivamente ciertos. Capacidad para generar nueva inteligencia y obtenerla para beneficio de otros.
Inteligencia:
Es la capacidad de predecir y controlar el medio ambiente fsico, biolgico, Cientfico y psicosocial.
tica:
Conjunto de Valores y principios; objetivos; de verdades, practica del bien y servicio comn.
(continua)
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1.
Proceso primario.- Es una serie de acciones sistemticas que cruzan de manera horizontal diversas reas de la empresa y que, por lo tanto son intrnsicamente multifuncionales. Proceso de apoyo.- Conjunto de acciones sistemticas que se realizan dentro de una sola unidad funcional de la Organizacin. Simplificar.- Eliminar tareas y actividades innecesarias que ! No dan valor agregado a la tarea !, ni cumple los deseos y expectativas del cliente.
Debemos identificar que es lo importante, por eso se debe reconocer y eliminar lo que destruye Valor en el proceso como:. (cuellos de botella, almacenajes innecesarios, archivos y demoras injustificadas e improductivas.
El Valor lo define el cliente (interno y externo); as como otros factores (empleados, propietarios, inversionistas y autoridades).
Aplicar Actitud Interrogante: examinar el trazado del proceso? Podemos acortarlo..? ! eliminar dualidades, demoras y repeticiones! Combinar operaciones! mejorar el manejo, automatizarlo o robotizarlo !
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necesario. Productivo.
Improductivo.
Revisin, verificacin; comprobar; Analizar, medir, evaluar. Retraso, retardo; Intencional o involuntario.
Conservacin, resguardo; proteccin; Temporal, provisional o definitivo.
Improductivo. Improductivo.
Improductivo.
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Instalaciones inapropiadas.
Ceguera de taller. Maquinaria y equipo.
Insuficiente y defectuosa materia prima
Individualismo.
Discapacidad para proponer y decidir. Hacer las cosas al ah se va...? Estados Financieros extemporneos
Baja capacitacin
Deficiente Deficiente flujo Educacin y preparacin Tcnica y Empresarial. de caja? Incultura de No Pago de nuestros compromisos. Corrupcin Recursos tecnolgicos
Perdida de competitividad y baja productividad. Tecnologa y especificaciones de proceso obsoletas Incumplimiento en Calidad, e impuntualidad en los embarques.
Recursos Financieros :
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La preparacin para el oficio cambia de entrenamiento a educacin; El enfoque de medidas de desempeo y compensacin se desplaza de actividad a resultados; Cambian los criterios de ascenso de rendimiento a habilidad. Los valores cambian de proteccionista a Productivos; Los roles de los Gerentes cambian de Supervisor a facilitador Coaching. Las estructuras organizacionales cambian de jerarquas a planas. Los ejecutivos cambian de Anotadores de tantos a Lideres.
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Identificacin :
Modular clientes (Pareto); Definir y medir rendimiento; Definir entidades; Modular procesos; Identificar actividades desde el punto de vista Del Cliente; Entender el modelo de Proceso; Correlacionar la Organizacin y los recursos; Fijar prioridades de Procesos; Identificar los procesos medulares de la Org.
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Transformacin:
Completar el diseo del Sistema; Ejecutar el diseo tcnico; Desarrollar planes de prueba de introduccin; Evaluar al Personal; Construir Sistemas; Definir indicadores de actuacin; Capacitar al personal; Realizar pruebas piloto del nuevo proceso; Refinanciamiento y transicin; Medicin y evaluacin de resultados.
Solucin :
Facultar contactos con el Cliente; Precisar matrices de destrezas; Definir Roles por Equipos; Determinar necesidades de destrezas/Personal; Especificar la estructura Gerencial; Redisear fronteras Gerenciales; Especificar cambios de cargos; Disear planes de desarrollo; Definir la transicin de la Organizacin; Disear programa de gestin de cambio; Elaborar Plan de Incentivos y premios; Planificar la implementacin. .
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KAIZEN
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El control total de la calidad es una filosofa que debe ser aplicada a todos los niveles en una organizacin y, esto implica un proceso de Mejoramiento Continuo que no tiene final.
Su importancia: contribuye a mejorar las debilidades y afianzar las fortalezas de la organizacin, logrndose ser ms productivos y competitivos en el mercado al cual pertenece la organizacin.
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1.-TRATAR DE CORREGIR UN PROCESO EN LUGAR DE CAMBIARLO 2.-NO CONCENTRARSE EN LOS PROCESOS 3.-NO OLVIDARSE DE TODO LO QUE NO SEA INGENIERIA DE PROCESOS 4.-NO HACER CASO DE LOS VALORES Y LAS CREENCIAS DE LOS EMPLEADOS 5.-CONFORMARSE CON RESULTADOS DE POCA IMPORTANCIA
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6.-ABANDONAR EL ESFUERZO ANTES DE TIEMPO 7.-LIMITAR DE ANTE MANO LA DEFINICION DEL PROBLEMA Y EL ALCANCE DEL ESFUERZO DE REINGENIERIA 8.-DEJAR QUE LAS CULTURAS Y LAS ACTITUDES COORPORATIVAS EXISTENTES IMPIDAN QUE EMPIECE LA REINGENIERIA 9.-TRATAR DE QUE LA REINGENIERIA SE HAGA DE ABAJO PARA ARRIBA
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10.-CONFIAR EL LIDERZAGO A UNA PERSONA QUE NO ENTIENDE DE REINGENIERIA 11.-ESCATIMAR LOS RECURSOS DESTINADOS A LA REINGENIERIA 12.-ENTERRAR LA REINGENIERIA EN MEDIO DE LA AGENDA COORPORATIVA 13.-DISIPAR LA ENERGIA EN UN GRAN NUMERO DE PROYECTO
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14.-TRATAR DE REDISEAR CUANDO EL DIRECTOR EJECUTIVO LE FALTA POCOS AOS PARA JUBILARSE 15.-NO DISTINGUIR LA REINGENIERIA DE OTROS PROGRAMAS DE MEJORA 16.-CONCENTRARSE EXCLUSIVAMENTE EN DISEO 17.-TRATAR DE HACER LA REINGENIERIA SIN VOLVER A ALGUIEN DESDICHADO
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16. Conclusiones
Regla de ORO : Conservar lo critico y difcil .
Eliminar lo innecesario, lo que esta fuer del foco (objetivo). Lo que no da Valor agregado al Proceso y lo que encarezca, buscar la mejor Calidad, eficiencia y Productividad.
Clave:
Empresa Inteligente:
Es la organizacin que posee las habilidades para crear, adquirir y transferir conocimiento.Tiene tambin la habilidad para modificar su conducta (su manera de hacer las cosas) ; y como efecto :
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18. Bibliografa
Reingeniera y Procesos Empresariales. Sherman Bohlander/Snell. Mtodos cuantitativos de los Negocios. de Anderson /Sweeney/Williams. Procesos de Reingeniera, Estudios de caso del IPADE. [ Miguel A. Ochoa y Enrique Taracena F.] Reingeniera, Editorial Norma (Michael Hammer y James Champy. Reingeniera de procesos de negocios [ Henry Johansson y patrick McHug Limusa) Mtodos y Procedimientos en el proceso de Reingeniera.-[ Humberto GonzlezRubio y Erasmo Marn, C.N.P.]. Quality Management, A.C. (Gua e investigacin de campo); Hoshin Kanri .-[Ral Alvarado Herroz y Rafael Arana G.]de
Revistas Expansin (articulos sobre Reingeniera de Procesos ( junio 2001). Revistas Manufactura ( Febrero y Abril 99;Enero 03 ); en busca de la eficiencia, a travs de la Reingeniera/ booron y cuenta nueva.
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