Formulao Estratgica

FCS e estratgias
Prof. Luis Alberto Figueiredo de Sousa Luis.sousa@anhembimorumbi.edu.br

Fatores Crticos de Sucesso e Estratgia

Uma universidade de fronteiras e mentes abertas.

ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS FRAGMENTADAS

INDSTRIAS FRAGMENTADAS
Nenhuma empresa detm uma PARTICIPAO de mercado significativa e nem pode influenciar decisivamente a indstria (tendncias, preos, sazonalidade,...) Ausncia de lderes de mercado com influncia sobre a atuao da indstria como um todo

Exemplos: Produtos agrcolas Negcios criativos Prestao de servios Fabricao de madeira e metal Varejo Distribuio

O QUE TORNA UMA INDSTRIA FRAGMENTADA?

Causas bsicas:

Barreiras de entrada pouco significativas

Ausncia de economias de escala ou curva de experincia significativas (ex: distribuio de componentes eletrnicos) Custos de transporte elevados (ex: leite lquido, produtos explosivos)

Custos de estoque elevados ou Flutuaes Irregulares na Vendas (ex: sorvetes)

Ausncia de vantagem de tamanho nas transaes com compradores ou fornecedores (ex: empresa produtora de sal)

O QUE TORNA UMA INDSTRIA FRAGMENTADA?

Causas bsicas:

Necessidades variadas do mercado (ex: restaurantes)

Acentuada diferenciao do produto, particularmente baseada na imagem (ex: nichos de exclusividade)

Barreiras de sada elevadas (ex: agricultura) Regulamentao local (ex: rdios regionais) Legislao antimonoplio (ex: marco regulatrio setor eltrico em 1998) Juventude da indstria (ex: indstria de software, na fase inicial)

COMO SUPERAR A FRAGMENTAO?

Pode ser uma oportunidade estratgica A partir de mudanas que eliminam os principais fatores que conduzem estrutura fragmentada

MTODOS COMUNS PARA SUPERAR A FRAGMENTAO

Gerar economias de escala ou curva de experincia Inovao que gera economia de escala.

(ex.: indstria de alumnio)

Padronizar as diversas necessidades do mercado (ex.: tablets)

Neutralizar ou eliminar os aspetos que mais contribuem para a fragmentao (ex.: Mc Donalds)

Fazer aquisies para criar uma massa crtica Reconhecer logo de incio as tendncias da indstria

FRAGMENTAO Indstrias presas

Faltam recursos ou competncias nas empresas existentes As empresas existentes tm viso estreita ou esto adormecidas

Falta de ateno por parte de empresas externas indstria

ESTRATGIAS FACE FRAGMENTAO No h receitas. Algumas opes

Descentralizao com controle

Instalaes modelo Maior valor acrescentado Especializao por tipo de segmento de produto

Especializao por tipo de cliente

Especializao por tipo de encomenda Focalizao em uma rea geogrfica Postura simples/objetiva

Integrao para trs

10

INDSTRIAS FRAGMENTADAS
Armadilhas ou sinais vermelhos na anlise das alternativas estratgicas

Busca do domnio Falta de disciplina estratgica

Supercentralizao
Pressuposto de que os concorrentes tm as mesmas despesas indiretas e objetivos Reaes excessivas a novos produtos

11

ETAPAS PARA A FORMULAO DE ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS FRAGMENTADAS

1. 2. 3. 4.

Qual a estrutura da indstria e as posies dos concorrentes? Por que a indstria fragmentada? Pode a fragmentao ser superada? Como? lucrativo superar a fragmentao? Qual deve ser o posicionamento da empresa para

fazer isto?
5. Se a fragmentao inevitvel, qual a melhor estratgia para enfrent-la?

12

ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS EMERGENTES

13

INDSTRIAS EMERGENTES O que so:

Indstrias recentemente formadas ou reformadas
Inovaes tecnolgicas Novas necessidades Alteraes nas relaes de custos relativos Outras alteraes econmicas e sociais Esto sendo criadas a todo o momento

14

INDSTRIAS EMERGENTES Fatores estruturais comuns:

Incerteza tecnolgica Incerteza estratgica Altos custos iniciais mas reduo acelerada Entrada de novas empresas e spin-offs Compradores pela primeira vez (induzir substituio) Horizontes temporal custo --- presso do curto prazo Subsdios

15

INDSTRIAS EMERGENTES Barreiras de mobilidade iniciais:

Barreiras iniciais comuns so:

Tecnologia patenteada

Acesso aos canais de distribuio Acesso a matrias primas e outros fatores de custo
(ex.. Mo de obra especializada) e qualidade adequados

Vantagens de custos devidas experincia Risco (que aumenta o custo real de oportunidades do capital e portanto as barreiras de capital efetivas)
No devem ser consideradas barreiras de mobilidade inicial:

A identificao da marca Economias de escala Acesso ao capital

16

INDSTRIAS EMERGENTES Problemas que condicionam o desenvolvimento

Incapacidade de obter matrias primas e componentes Rpida escalada dos preos das matrias primas Ausncia de infra-estrutura (ex.: canais de distribuio, instalaes de prestao de servios, etc.)

Ausncia de padronizao tecnolgica ou do produto Possibilidade de obsolescncia

17

INDSTRIAS EMERGENTES Problemas que condicionam o desenvolvimento (cont.):

Confuso dos clientes Qualidade irregular do produto Imagem e credibilidade junto comunidade financeira Aprovao de agentes reguladores Altos custos Resposta de entidades ameaadas

18

INDSTRIAS EMERGENTES Escolhas estratgicas

Formulao estratgia precisa de considerar a incerteza e o risco Estrutura da indstria: a empresa deve buscar definir as regras na indstria de uma maneira tal que obtenha a posio mais forte possvel a longo prazo Equilbrio entre a defesa da indstria e a busca dos seus prprios interesses Mudana do papel dos fornecedores e dos canais Mudana nas barreiras de mobilidade: as iniciais podem desgastar-se rapidamente e ser substitudas por outras medida que a indstria cresce.

19

INDSTRIAS EMERGENTES Oportunidades de entrada:

Entrada prematura (pioneirismo), pode ser adequada: Imagem e reputao so importantes Iniciar o processo de aprendizagem Ganhar lealdade do cliente Vantagem de custo Entrada prematura pode ser altamente arriscada: Custos de abertura do mercado elevados

Concorrentes iniciais sero substitudos

Risco de obsolescncia dos investimentos iniciais pela evoluo tecnolgica A segmentao futura do mercado ser diferente da inicial

20

INDSTRIAS EMERGENTES Enfrentando a concorrncia:

Difcil generalizar quanto estratgia Apenas em raros casos ser vivel e lucrativo defender uma parcela de mercado de quase monoplio Pode ser at adequado a entrada de certos concorrentes, atravs de licenas e outros meios Esforos devem concentrar-se no desenvolvimento dos prprios pontos fortes e no desenvolvimento da indstria

21

INDSTRIAS EMERGENTES Tcnicas para previso:

Tcnica dos cenrios:
Previso da evoluo futura do produto e da tecnologia (custo, variedade do produto e do desempenho)

Uma indstria emergente atraente se: A estrutura final (e no a estrutura inicial) consistente com taxas de rentabilidade acima da mdia A empresa pode criar uma posio defensvel a longo prazo

22

INDSTRIA EM TRANSIO PARA A MATURIDADE

23

INDSTRIA EM TRANSIO PARA A MATURIDADE

Maturidade no ocorre em um ponto fixo no desenvolvimento de uma indstria, podendo ser retardada por inovaes ou outros eventos

Indstrias podem passar por mais de uma transio para a maturidade

24

MUDANAS NA INDSTRIA DURANTE A TRANSIO

Crescimento lento significa uma maior concorrncia por parcela de mercado

Os compradores so cada vez mais experientes e repetidos Maior nfase no custo e no servio Excesso de capacidade instalada Alteraes nos mtodos tradicionais, produo, marketing, distribuio, vendas e desenvolvimento ocasionadas por uma maior concorrncia

25

MUDANAS NA INDSTRIA DURANTE A TRANSIO (cont.)

A obteno de novos produtos e novas aplicaes mais difcil A concorrncia internacional aumenta

Lucros diminuem, s vezes temporariamente outras permanentemente

As margens dos revendedores caem, mas o seu poder aumenta

26

IMPLICAES ESTRATGICAS DA TRANSIO

As mudanas geralmente representam alteraes na estrutura bsica da indstria Mudana estrutural: resposta estratgica A maturidade geralmente expe as falhas estratgicas O dilema estratgico torna-se mais agudo pela maturidade: Liderana no custo total versus Diferenciao versus Enfoque

27

IMPLICAES ESTRATGICAS DA TRANSIO

Anlise de custo sofisticada, para:

Racionalizar o mix de produtos Fixar corretamente os preos

Aumento da importncia relativa das inovaes nos processos nfase num maior volume de compras pelos compradores existentes ---- pode ser menos onerosa do que a batalha por novos clientes Comprar ativos baratos

28

IMPLICAES ESTRATGICAS DA TRANSIO (Cont.)

Escolher a curva de custos adequada

Entrar na concorrncia internacional onde a indstria tem uma estrutura mais favorvel Evitar as armadilhas estratgicas Ficar no meio termo Investir por uma maior parcela de mercado Desistir com demasiada facilidade do share de mercado em favor de lucros de curto prazo Reao irracional concorrncia de preos ou a mudanas nas prticas da indstria nfase excessiva dada a processos novos Apegar-se qualidade superior Excesso de capacidade ameaadora

29

IMPLICAES ORGANIZACIONAIS DA MATURIDADE

Maiores problemas para a administrao:

Expectativas reduzidas quanto ao desenvolvimento financeiro

Necessidade de uma maior disciplina na implementao da estratgia Necessidade de encontrar novas formas de motivar e recompensar o pessoal Maior ateno dimenso humana

Recentralizao
Novas qualificaes para a Direo do Negcio

30

ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS EM DECLNIO

31

ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS EM DECLNIO

Declnio absoluto em vendas unitrias no decorrer de um perodo constante Estratgia geral de cash cow revela-se demasiado simplista

Grande diversidade de situaes concretas:

Algumas indstrias amadurecem com dignidade, outras caraterizam-se por lutas acirradas, por pesados prejuzos operacionais (ex. Txtil)

32

FAtORES ESTRUTURAIS DA CONCORRNCIA EM FASE DE DECLNIO

Incerteza da evoluo da procura:
Algumas empresas podem acreditar na revitalizao,outras no declnio constante, outra no declnio acelerado ndice e padro do declnio Estrutura dos grupos remanescentes de procura

33

ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS EM DECLNIO

Causas do declnio Substituio tecnolgica

Demografia
Mudanas nas necessidades

34

ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS EM DECLNIO

Barreiras de sada
Ativos durveis e especializados Custos fixos de sada elevados Barreiras de sada estratgicas:

Interrelao com outros negcios

Acesso aos mercados financeiros Integrao vertical Barreiras psicolgicas Barreiras governamentais ou sociais Barreiras ambientais

35

ESTRATGIA COMPETITIVA EM INDSTRIAS EM DECLNIO

Instabilidade na rivalidade
A guerra mais intensa se: O produto considerado uma mercadoria de uso generalizado Os custos fixos so altos Muitas empresas esto presas por barreiras de sada Os poderes relativos das empresas remanescentes so equilibrados ou so desconhecidos A instabilidade da rivalidade pode ser acentuada pelos fornecedores e pelos canais de distribuio

36

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS NO DECLNIO

Liderana: buscar uma posio de liderana em termos de share de mercado Nicho: criar ou defender uma posio firme em um segmento particular Colheita: conduzir um desinvestimento controlado tirando proveito dos pontos fortes Desativao rpida: liquidar o investimento o mais breve possvel, de preferncia antes da manifestao do declnio

37

ESCOLHA DE UMA ESTRATGIA PARA O DECLNIO

Ser que a estrutura da indstria conduz a uma fase de declnio hospitaleira? Quais as barreiras de sada enfrentadas por cada concorrente importante? Quem sair rapidamente e quem continuar? Das empresas que permanecem, quais os poderes relativos para consumir nos grupos de procura que iro permanecer na indstria? Quais as barreiras de sada enfrentadas pela empresa? Quais os poderes da empresa frente aos grupos de procura remanescentes?

38

ARMADILHAS E PREPARAO PARA O DECLNIO

Incapacidade de reconhecer o declnio

Uma guerra de atrito Colheita sem poderes definidos Preparao para o declnio:

Minimizar os investimentos
Dar nfase estratgica aos segmentos de mercado que sero favorveis Criar custos de mudana nestes segmentos

39

INDSTRIAS CONCENTRADAS

40

INDSTRIAS CONCENTRADAS

As estruturas concentradas podem ter origem: Elevadas economias de escala ou experincia na produo e logstica. Exemplo: medicamentos Elevadas economias de escala ou de experincia na comercializao ou marketing. Exemplo: refrigerantes Baixa diferenciao do produto. Exemplo: vidro Tecnologias sofisticadas. Exemplo: turbinas para avies

41

ESTRATGIAS COMPETITIVAS EM INDSTRIAS CONCENTRADAS

Aceitar a configurao da indstria e procurar reforar a posio competitiva no negcio

Promover a fragmentao

42

ESTRATGIAS COMPETITIVAS EM INDSTRIAS CONCENTRADAS

Aceitar a estrutura concentrada, se a empresa puder:

Aumentar as suas economias de escala ou de experincia. Exemplo: Sharp

Racionalizar os seus fornecedores ou clientes. Exemplo: Makro Focalizar a linha de produtos oferecida. Exemplo: Isuzu Impor os standards na indstria. Exemplo: JVC

43

ESTRATGIAS COMPETITIVAS EM INDSTRIAS CONCENTRADAS

Optar pelo incremento da fragmentao, se a empresa est em condies de: Segmentar o mercado. Exemplo: Laboratrio Fleury e A+ Liderar a guerra de preos. Exemplo: novas empresas de telecomunicaes Introduzir tendncias na indstria. Exemplo: Sony

44

CONCORRNCIA EM INDSTRIAS GLOBAIS

45

CONCORRNCIA EM INDSTRIAS GLOBAIS

Indstria global: aquela em que as posies estratgicas dos concorrentes em importantes mercados nacionais ou geogrficos so fundamentalmente afetadas pelas suas posies globais

Indstrias com concorrentes multinacionais no so necessariamente indstrias globais

Nmero crescente de indstrias tornou-se indstrias globais Internacionalizao por via de: licenas, exportao e incremento direto no exterior

46

FONTES DA VANTAGEM COMPETITIVA GLOBAL

Vantagem comparativa
Economias de escala na produo Experincia global Economias logsticas de escala Economias de escala no marketing Economias de escala nas compras Diferenciao do produto Tecnologia patenteada do produto Mobilidade da produo

47

OBSTCULOS CONCORRNCIA GLOBAL

Obstculos econmicos: Custos de transporte e de armazenagem Necessidades de produtos diferentes Canais de distribuio estabelecidos Fora de vendas local Servio local Sensibilidade a tempos de espera

Segmentao complexa dentro dos mercados geogrficos

Falta de procura a nvel mundial

48

OBSTCULOS CONCORRNCIA GLOBAL

Obstculos de gesto:
Tarefas diferentes de marketing Servios locais intensivos (no sujeitos a economias globais) Tecnologia em rpida transformao

Obstculos institucionais:
Governamentais (taxas, shares, valor acrescentado local,etc.)

49

EVOLUO PARA A INDSTRIAS GLOBAIS

Estmulos ambientais para a globalizao:

Maiores economias de escala Custos reduzidos de transporte ou armazenagem Canais de distribuio racionalizados Fator custo alterado Crescimento econmico de outras regies do planeta Restries governamentais reduzidas: integrao econmica, GATT, etc.

50

INOVAES ESTRATGICAS QUE ESTIMULAM AGLOBALIZAO

Redefinio do produto Identificao de segmentos de mercado comuns a muitos pases Custos reduzidos das adaptaes para adequao aos mercados locais Alteraes no projeto visando uma maior padronizao Desintegrao da produo Eliminao de limitaes de recursos ou de percepo Acesso aos grandes mercados (Amrica do Norte, UE)

51

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS EM INDSTRIAS GLOBAIS

Concorrncia global com uma linha ampla

Enfoque global: tem como alvo um segmento particular da indstria onde a empresa compete em uma base mundial Enfoque nacional: visa a diferenciao ou o custo baixo ao satisfazer as necessidades particulares de um mercado nacional ou dos seus segmentos mais sujeitos a obstculos econmicos concorrncia global Nicho estratgia busca pases onde as restries governamentais excluem concorrentes globais atravs de exigncia de uma grande participao local no produto, tarifas altas, etc.

52

TENDNCIAS QUE AFEtAM A CONCORRNCIA GLOBAL

Reduo das diferenas entre pases Poltica industrial mais agressiva dos pases

Reconhecimento nacional e proteo de ativos distintivos

Fluxo mais livre da tecnologia Emergncia gradual de novos mercados de grande escala Concorrncia dos pases subdesenvolvidos

53

Sua tarefa
Em grupo.

Identificar se as empresas que vocs esto lidando esto em segmentos:

Fragmentados, Concentrados, Emergentes, Declnio, Globais.

Analisar se o padro de conduta estratgica est alinhado s teorias formuladas por Porter.

54