CAPITULO N 04

CAPACIDAD, LOCALIZACIN Y DISTRIBUCIN FSICA

Capacidad-Mtodos Sistemticos-Herramientas para Planificacin de la Capacidad. Localizacin. Procesos Productivos. Distribucin de Planta. Organizacin del Trabajo

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad
La Planificacin de la Capacidad es fundamental para el xito a largo plazo de una Organizacin. Al escoger una estrategia de Capacidad, los directivos deben de analizar preguntas como:
Cunto colchn se necesita para manejar la demanda incierta y variable?. Debemos expandir la capacidad antes de que la demanda se manifieste claramente o es mejor esperar hasta que esta ltima se perfile con mayor certeza?.

Se requiere un mtodo sistemtico para contestar estas y otras preguntas similares y para desarrollar una estrategia de capacidad

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad
La capacidad se expresa en: A. Mediciones Basadas en la Salida del Producto. B. Mediciones basadas en los Insumos. A. Mediciones Basadas en la Salida del Producto.- Es usual en los procesos de flujo de linea.Ejm: Nissan Motor Company declara tener una capacidad en su Planta de Tenessee es de 45,000 vehculos al ao (esta planta solo produce un tipo de vehiculo, lo cual hace que la capacidad sea fcil de medir). B. Mediciones Basadas en los Insumos.- Es habitual en procesos de flujo flexible. Ejm: En una tienda de fotocopiado, es posible medir la capacidad en trminos de horas mquinas o por el nmero de mquinas utilizadas. La demanda, se expresa invariablemente como una tasa de salida de productos, tiene que ser convertida a una medicin de capacidad basada en los insumos.

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad

UTILIZACIN. La planificacin de la capacidad requiere el conocimiento de la capacidad actual y su utilizacin, que es el grado en que el equipo, el espacio o la mano de obra se emplea actualmente, se expresa como un porcentaje:
Utilizacin = Tasa de Produccin Promedio x 100% Capacidad Mxima

La principal dificultad para calcular la utilizacin consiste en definir la Capacidad Mxima, que es el denominador de la expresin descrita, en las cuales aparecern trminos de la Capacidad Pico y la Capacidad Efectiva.

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad

Capacidad Pico. Es la mxima produccin, que se puede lograr en un proceso o instalacin, bajo condiciones ideales, solo puede sostenerse en cortos periodos, algunas horas al da o unos cuantos das al mes. Cuando la capacidad se mide nicamente en relacin con el equipo se llama Capacidad Nominal. Una empresa alcanza esta capacidad, utilizando mtodos de produccin marginales, como: cantidades excesivas de tiempo extra, turnos adicionales, reduccin temporal de las actividades del mantenimiento, personal complementario y subcontratacin. Capacidad Efectiva. Es la mxima salida de produccin que una empresa es capaz de sostener econmicamente, en condiciones normales. En algunas empresas, esto implica operar en solo turno otras en tres turnos. Por esta razn la Oficina del Censo de EEUU, define: Como el ms alto nivel de produccin que una Ca puede sostener razonablemente con horarios realistas de trabajo para sus empleados y el equipo que ya tiene instalado.

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad
Ejemplo: Si funcionara las 24 hrs del da en condiciones ideales, el departamento de manufactura de una empresa fabricante de motores, podra terminar 100 motores al da. La gerencia considera que una tasa de produccin de solo 45 motores al da es lo mximo que podra sostener econmicamente por un largo periodo de tiempo. En el presente, el departamento produce un promedio de 50 motores diarios. a. Cul es el grado de utilizacin de ese departamento en relacin con la capacidad pico?. b. Y en relacin con la capacidad efectiva?
Solucin
Utilizacinpico = Tasa de Produccin Promedio = Capacidad Pico 50 x 100% = 50% 100 50 x 100% = 111% 45

Utilizacinefectiva = Tasa de Produccin Promedio = Capacidad Efectiva

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad

Incremento de la Capacidad Mxima. La mayora de las instalaciones tienen mltiples operaciones y con frecuencia sus capacidades efectivas no son idnticas. Se llama Cuello de Botella la operacin que tiene la capacidad efectiva ms baja entre todas las de la instalacin y que por lo tanto limita la salda de productos del sistema.
La segunda operacin es cuello de botella
Todas las operaciones sern cuellos de botella, cuando la demanda supere las 200 u /hora

Cuando se procesan elementos diferentes aparecern cuellos de botella especficos Cuando existe variabilidad en la demanda se pondrn de manifiesto cuellos de botella flotantes

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad
Economas de Escala. Se entiende como si, el costo unitario de un bien o
servicio puede reducirse cuando su tasa de produccin se incrementa. Las economas de escala hacen que los costos disminuyan cuando la produccin se acrecienta, en virtud de las cuatro razones:
1. Dispersin de los costos fijos. Sin los que no varan cuando cambia la tasa de produccin Ejm: Calefaccin, salarios de Gerencia, depreciacin de planta y equipos, etc. Reduccin de los costos de construccin. Cuando se duplica el tamao, por lo general no se duplica los costos de Construccin como son Permisos de construccin, horarios de arquitectos, alquiler de equipos de construccin y similares. Reduccin del costo de los materiales comprados. Al tener altos volmenes, el comprador est en mejor posicin para negociar y aprovechar descuentos. Descubrimiento de otras ventajas en el proceso al dedicar recursos a grandes partidas de ciertos productos. Es posible que se pueda justificar gastos para adquirir tecnologas y equipos mas especializados (proceso de Flujo-Linea), haciendo: acelerar aprendizajes disminuir inventarios mejorar los procesos reducir el nmero de cambios

2.

3.
4.

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad
Deseconomas de Escala El costo unitario promedio se eleva a medida que se incrementa el tamao de la instalacin. La organizacin se vuelve menos gil y pierde flexibilidad necesaria para responder a los cambios de la demanda. La razn es:

El costo promedio se eleva a medida que aumenta el tamao de la instalacin. El tamao excesivo conlleva

complejidad prdida de enfoque ineficiencias

Varan segn la industria, que afecta el tamao. Por lo que Gerentes establecen a menudo polticas sobre el tamao mximo para cualquier instalacin.

Proveedor de acero (Dana Corporation) 200 personas Transporte o electrnica 6000 personas

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad
Economas o Deseconomas
Dimensin 1 Dimensin 2 Dimensin 3 Hospital de 750 camas

Costo unitario promedio US$/paciente

Hospital de 250 camas

Hospital de 500 camas

Economa de escala D2

Deseconoma de escala D2 Tasa de produccin (pacientes/semana)

Dimensin ptima

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad
Estrategias de Capacidad Antes de tomar decisiones
referentes a la capacidad, se debe de examinar tres dimensiones de la estrategia de capacidad:

Clculo del tamao de la reserva de capacidad Oportunidad y magnitud de la expansin Vinculacin con otras decisiones de la operacin.

1.Clculo

del Tamao de los Colchones de capacidad. Las tasas de utilizacin no deberan acercarse demasiado al 100%. Y cuando esto ocurre es seal de incrementar la capacidad o disminuir la aceptacin de pedidos a fin de evitar un descenso de la productividad. colchon de capacidad = 100% - porcentaje de utilizacin Desde 1948 fabricantes de EEUU han mantenido un colchn de:
18% promedio en 1948, con una marca mnima de 9% en 1966 y una mxima de 27% en 1982

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad
El tamao del colchn vara para cada industria:

Depende de la variabilidad de la demanda y la flexibilidad de los recursos La variacin en la mezcla de productos puede modificar la reserva establecida con anterioridad, a pesar que la demanda total podra permanecer estable, es factible que la carga cambie en forma imprevisible de un centro de trabajo a otro Un alto grado de personalizacin tambin conduce a la incertidumbre. Ejm: Los sistemas Judiciales municipales, donde la capacidad, en trmino de hrs de sesin en el tribunal varan segn el ndole del proceso y la necesidad de convocar o no a un jurado. La mezcla vara de una semana a otra y de un mes al siguiente. Para industrias de capital intensivo (Dcese de una rama o proceso productivo que emplea ms capital que otros factores de produccin en relacin a otros procesos o tecnologas productivas. La industria petrolera, por ejemplo, es ms capital intensiva que la industria del mueble y sta, a su vez, ms capital intensiva que la mayora de las formas de comercio) mantener la reserva al mnimo es vital En algunos casos una reserva excesiva oculta las ineficiencias

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad
1. Momento Oportuno y Magnitud de la Expancin.- La estrategia en materia de capacidad es, cuando expandir sta y en que medida. Ver figuras adjuntas

Estrategia Expansionista
Capacidad planeada no utilizada
Pronstico de la Capacidad requerida

Incremento de capacidad Tiempo entre incrementos

Tiempo
FACTORES QUE FAVORECEN LA ESTRATEGIA EXPANCIONISTA Aprovechar la economa de escala Tasa de aprendizaje ms alta Incrementar la participacin en el mercado Barrera de entrada a competidores

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad Estrategia de esperar y ver

Pronstico de la Capacidad requerida
Incremento de la capacidad Tiempo entre incrementos

Uso planeado de opciones a corto plazo

Ventajas Reduce riesgos de pronsticos optimistas Idem cuando se posee tecnologa obsoleta Idem cuando los supuestos acerca de la competencia son inexactos

Tiempo

Desventajas Adelanto de un competidor Incapacidad para reaccionar cuando la oportunidad se presente Idem cuando los supuestos acerca de la competencia son inexactos

CAPACIDAD-Planificacin de la Capacidad
Vinculacin de la capacidad con otras decisiones Las decisiones sobre capacidad deben de estar estrechamente vinculadas con las estrategias y operacin de toda la Organizacin. Cuando toman decisiones acerca de Localizaciones, Flexibilidad de Recursos e inventarios, se debe considerar su impacto sobre los colchones de capacidad. Estos ltimos protegen a la organizacin contra la incertidumbre, la flexibilidad de recursos, el inventario y los tiempos de entrega, al cliente mas prolongados. Si un sistema est balanceado y se hace un cambio en otra rea de decisin, es posible que el colchn de capacidad tenga que modificarse para compensar lo anterior. Estos son algunos ejemplos de vnculos:

Cambio en las prioridades competitivas Gestin de Calidad Intensidad de capital Flexibilidad de recursos Niveles de Inventario Programacin

METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

Aun cuando cada situacin es diferente, es necesario un procedimiento que ayude a tomar buenas decisiones sobre capacidad, los cuatro pasos a seguir son: 1. Estimar los requerimientos futuros de capacidad 2. Identificar las brechas, comparando los requisitos de capacidad con la capacidad disponible. 3. Desarrollar planes alternativos para cubrir esas brechas 4. Evaluar cada alternativa, tanto cualitativamente como cuantitativamente y hacer una eleccin final o decidir

METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

Paso 1. ESTIMAR LOS REQUISITOS DE CAPACIDAD Para esto el pronostico se base en la demanda, productividad, competencia y cambios tecnolgicos y se extiende bastante en el futuro. Por lo que el pronostico debe convertirse en un nmero que compare directamente con la medida de capacidad que se est utilizando. Supongamos que se expresa como el nmero de mquinas disponible en una operacin:
Nro de mquinas requeridas o necesarias Horas de procesamiento anuales requeridas

Horas netas disponibles por unidad

M=
donde D p N C

Dxp N x [ 1 (C/100)]

= pronstico numero de unidades o clientes anuales = tiempo de procesamiento por unidad o cliente = nmero total de horas de funcionamiento anual = reserva o colchn de capacidad deseado

METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

Si en el proceso intervienen mltiples productos o servicios, se necesitar tiempo adicional para los cambios de un producto o servicio al siguiente. El tiempo de preparacin es aquel que se requiere para cambiar una mquina, a fin de que empiece a elaborar otro producto o servicio. deber tenerse en cuenta, el tiempo de preparacin, de cada lnea de procesamiento.
Nmero de mquinas = requeridas
Horas de procesamiento y preparacin requerida para la demanda del ao, sumando todos los productos Demanda anual en unidades Horas disponibles de una mquina por ao, despus de deducir el colchn deseado

Donde: Q = Nmero de unidades en cada lote

s = Tiempo de preparacin (en horas) por lote

METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

Ejemplo: (Estimacin de los requisitos) Un centro de copiado, elabora informes encuadernados para dos clientes. Este Centro produce mltiple copias (el tamao del lote) de cada informe. El tiempo de procesamiento para obtener, ordenar y encuadernar cada copia depende del nmero e pginas, entre otros factores. El Centro trabaja 250 das al ao, con un turno de 8 hrs. La gerencia considera que el colchn es del 15% (mayor que el margen de tolerancias incorporado a los tiempos estndar) resulta mejor. Tomando como base la siguiente tabla. Determine Ud. Cuantas mquinas se requieren en el Centro de copiado.
CONCEPTO Pronstico de demanda anual (copas) Tiempo Estndar de procesamiento (copias/hr) Tamao promedio del lote (copias por informe) Tiempo estndar de preparacin (horas) CLIENTE X 2000 0.5 20 0.25 CLIENTE Y 3000 0.7 30 0.40

Rta.- Se requiere 4 mquina

METODO SISTEMATICO PARA LAS DECISIONES SOBRE CAPACIDAD

Paso 2: Identificar las Brechas Una brecha de capacidad, es cualquier diferencia (positiva o negativa) entre la demanda proyectada y la capacidad actual. Para identificar brechas es necesario emplear la medida de capacidad apropiada. Las complicaciones comienzan cuando intervienen mltiples operaciones y varios insumos de recursos y debe usarse las brechas por procesos Paso 3: Desarrollar Alternativas No actuar = caso base Opciones tiempo tamao Estrategia expansionista Estrategia esperar y ve Paso 4: Evaluar las Alternativas Intereses cualitativos Adecuacin con la estrategia general Incertidumbre de la Demanda Cambio en la Tecnologa Reaccin de la Competencia Intereses cuantitativos Flujo de caja atribuible al proyecto

Ejemplo: Los negocios del Grandmothers Chicken Restaurant, estn en auge. La propietaria espera servir un total de 80,000 comidas en el curso de este ao. Aun cuando la cocina funciona al 100% de su capacidad, el comedor es capaz de servir un total de 105,000 comidas al ao. La demanda pronosticada para los cinco aos prximos (ver cuadro). a. Cuales son las brechas de capacidad en la cocina y el comedor de Grandmothers hasta el final del quinto ao? b. Como son los flujos de efectivo de este proyecto (antes de impuestos) previstos para los prximos cinco aos, comparados con los del caso Base de no hacer nada?. Si se amplia la cocina y el comedor a 130,000 comidas al ao con una inversin inicial de US$ 200,000 y a realizarse a fin de ao (ao 0).El precio promedio por cada comida es US$ 10y el margen de ganancias antes de impuestos es de 20%.(Costos variables US$ 6 y US$ 2 costos fijos y los US$ 2 restantes cubren ganancias antes de impuestos).
AO Primer ao Segundo ao Tercer ao CANTIDAD 90.000 100.000 110.000 AOS Cuarto ao Quinto ao CANTIDAD 120.000 130.000

Solucin.
a.

b.

Identificando las brechas: La cocina es actualmente el cuello de botella, con una capacidad de 80,000 comidas al ao. Tomando como base el pronostico de demanda, determinamos la brecha de capacidad para la cocina y para el comedor a partir de 105,000, adjuntamos en el cuadro Si no se hace nada, la perdida de todas las ventas potenciales, es a partir de las promeras 80,000 comidas. Pero con la nueva capacidad de 130,000, se empezar con un flujo de US$ 200,000 en el ao 0

Aos

Demanda pronosticada

Brecha de capacidad para la cocina de 80,000

Brecha de capacidad para la comedor de 105,000

Flujo efectivo, considerando la inversin en el ao 0

0 1 2

--90,000 100,000 10,000 20,000

-------

---

-2000,000 20,000 40,000

3
4 5

110,000
120,000 130,000

30,000
40,000 50,000

5,000
15,000 25,000

60,000
80,000 100,000

Herramientas para la planificacin de la capacidad

Modelos de filas espera

usa distribuciones de probabilidad para

tiempo de retraso promedio entre clientes utilizacin del centro de trabajo longitud de las filas de espera mostrador de atencin al pblico centro de mquinas

aplicaciones

Herramientas para la planificacin de la capacidad

Arboles de decisin evala alternativas de expansin cuando la demanda es incierta y cuando intervienen decisiones secuenciales de proceso

Demanda baja 0.40

70$ 135$
No expandir

90$

109$ 1

Demanda alta 0.60 Demanda baja 0.40

2 40$ 220$

Expandir

135$

Demanda alta 0.60

Valores = rditos

148$

LOCALIZACIN
Las empresas desarrollan sus operaciones en instalaciones de diverso tipo: Plantas de Transformacin o/y de Ensamble, Almacenes para materiales y componentes o para productos terminados, puntos de venta o/y de asistencia postventa, oficinas, etc. En la configuracin de las mismas convergen un conjunto de decisiones distintas, pero a la vez muy interrelacionadas. As, el tipo de instalaciones se determina, fundamentalmente: En funcin del producto (a fabricar, a almacenar o a vender en ella) o del servicio a ofrecer, as como del proceso productivo o la tecnologa a emplear. Por otra parte, el tamao de las instalaciones depender de la cantidad de producto o servicio a obtener; en definitiva, de la capacidad necesaria.

LOCALIZACIN
Una cuestin adicional relacionada con las instalaciones es la eleccin del lugar en el que habrn de estar ubicadas, as como la distribucin en planta. Con ello quedarn analizadas las principales cuestiones que afectan a las instalaciones, a saber: qu tipo de instalaciones se necesitan?, qu tamao han de tener?, dnde deben estar ubicadas? y cul debe ser la distribucin interna de los elementos?

LOCALIZACIN

LAS DECISIONES DE LOCALIZACION

En general, las decisiones de localizacin podran catalogarse de infrecuentes; de hecho, algunas empresas slo la toman una vez en su historia. Este suele ser el caso de las empresas pequeas de mbito local, pequeos comercios o tiendas, bares o restaurantes, etc. Para otras, en cambio, es mucho ms habitual; por ejemplo: bancos, cadenas de tiendas o restaurantes, empresas hoteleras, etc. Vemos, pues, que la decisin de localizacin no slo afecta a empresas de nueva creacin, sino tambin a las que ya estn en funcionamiento.

LOCALIZACIN
La frecuencia con que se presenta este tipo de problemas depende de varios factores; entre ellos, podemos citar el tipo de instalaciones (es mucho ms comn la apertura de tiendas o puntos de venta que la de fbricas) o el tipo de empresa (una firma de servicios suele necesitar ms instalaciones que una industrial). En la actualidad, la mayor intensidad con que se vienen produciendo los cambios en el entorno econmico est acrecentando la asiduidad con la que las empresas se plantean cuestiones relacionadas con la localizacin de sus instalaciones. Los mercados, los gustos y preferencias de los consumidores, la competencia, las tecnologas, las materias primas, etc., estn en continuo cambio hoy da y las organizaciones han de adecuarse para dar la respuesta a estos cambios modificando sus operaciones.

LOCALIZACIN

Entre las diversas causas que originan problemas ligados a la localizacin, podramos citar: Un mercado en expansin, que requerir aadir nueva capacidad, la cual habr que localizar, bien ampliando las instalaciones ya existentes en un emplazamiento determinado, bien creando una nueva en algn otro sitio. La introduccin de nuevos productos o servicios, que conlleva una problemtica anloga. Una contraccin de la demanda, que puede requerir el cierre de instalaciones o/y la reubicacin de las operaciones. Otro tanto sucede cuando se producen cambios en la localizacin de la demanda. El agotamiento de las fuentes de abastecimiento de materias primas tambin puede ser causa de la relocalizacin de las operaciones. Este es el caso que se produce en empresas de extraccin cuando, al cabo de los aos, se agotan los yacimientos que se venan explotando.

LOCALIZACIN

La obsolescencia de una planta de fabricacin por el transcurso del tiempo o por la aparicin de nuevas tecnologas, que se traduce a menudo en la creacin de una nueva planta ms moderna en algn otro lugar La presin de la competencia, que, para aumentar el nivel de servicio ofrecido, puede llevar a la creacin de ms instalaciones o a la relocalizacin de algunas existentes. Cambios en otros recursos, como la mano de obra o los componentes subcontratados, o en las condiciones polticas o econmicas de una regin son otras posibles causas de relocalizacin. Las fusiones y adquisiciones entre empresas pueden hacer que algunas resulten redundantes o queden mal ubicadas con respecto a las dems. Este es el caso de algunos de los grandes bancos, que estn reordenando sus redes de oficinas tras los procesos de fusiones que han vivido.

LOCALIZACIN
Los motivos mencionados son slo algunos de los que pueden provocar la toma de decisiones sobre las instalaciones o, al menos, llevar a la empresa a reexaminar la localizacin de las mismas. Independientemente de cules sean las razones que lleven a ello, las alternativas de localizacin pueden ser de tres tipos, las cuales debern ser evaluadas por la empresa antes de tomar una decisin definitiva: Expandir una instalacin existente. Esta opcin slo ser posible si existe suficiente espacio para ello. Puede ser una alternativa atractiva cuando la localizacin en la que se encuentra tiene caractersticas muy adecuadas o deseables para la empresa. Generalmente origina menores costes que otras opciones, especialmente si la expansin fue prevista cuando se estableci inicialmente la instalacin.

LOCALIZACIN

Aadir nuevas instalaciones en nuevos lugares. A veces sta puede resultar una opcin ms ventajosa que la anterior (por ejemplo si la expansin provoca problemas de sobredimensionamiento o de prdida de enfoque sobre los objetivos de las operaciones). Otras veces es simplemente la nica opcin posible. En todo caso, ser necesario considerar el impacto que tendr sobre el sistema total de instalaciones de la empresa. Cerrar instalaciones en algn lugar y abrir otra(s) en otro(s) sitio(s). Esta opcin puede generar grandes costes, por lo que la empresa deber comparar los beneficios de la relocalizacin con los que se derivaran del hecho de permanecer en el lugar actualmente ocupado.

LOCALIZACIN
FACTORES QUE AFECTAN A LA LOCALIZACION Existe una gran cantidad de factores que pueden influenciar las decisiones de localizacin, variando su importancia de una industria a otra y para cada empresa particular, en funcin de sus circunstancias y sus objetivos concretos. Por ello, ya sealamos que una de las primeras tareas del equipo que realiza el estudio de localizacin es la determinacin de aquellos factores que habrn de ser tenidos en cuenta en cada nivel de anlisis, los cuales, en general, sern muy numerosos. Entendiendo que no se puede ser exhaustivo, ni generalizar una lista de factores o criterios importantes para cualquier empresa. No obstante, los principales factores que pueden influir sobre la localizacin, los cuales, no siempre tienen carcter tangible.

LOCALIZACIN
A. Las Fuentes de Abastecimiento
Ciertas empresas se localizan prximas a los lugares en los que se obtienen sus materias primas o a sus proveedores. Se puede explicar por tres razones: 1. Por la necesidad de asegurarse el abastecimiento. Es el caso de las firmas que explotan o extraen recursos naturales. 2. Cuando los input son perecederos. Debido a ello no pueden transportarse a largas distancias antes de ser procesados. 3. Por razones de transporte. Cuando es ms fcil o ms econmico transportar las salidas que las entradas. Por ejemplo, con aquellos procesos en los que hay una prdida de volumen o peso de los productos, de tal forma que las entradas son ms voluminosas o pesadas que las salidas, generandose mucho material de desecho.

LOCALIZACIN
B. Los Mercados
La localizacin de los clientes o usuarios es tambin un factor importante en muchos casos, como cuando la entrega rpida de los productos es una condicin necesaria para las ventas, siendo fundamental una estrecha relacin o conexin con los clientes. La localizacin de la competencia tambin forma parte de las consideraciones estratgicas, sobre todo para los servicios. As, la existencia de un competidor en una zona puede hacerla inadecuada; otra veces, en cambio, las empresas buscan localizarse cerca de sus competidores con objeto de reforzar su poder de atraccin de clientes.

LOCALIZACIN
C. Los Medios de Transporte
1. Por agua. Es en general, el mas barato para largas distancias, resultando adecuado para productos voluminosos o pesados. Pero siendo a su vez el ms lento. 2. Por ferrocarril. Se torna ms efectivo que el transporte por agua, llegando a lugares que por agua no tiene accesibilidad. Tambin se puede transportar productos de diversos tamaos, pero tiene un coste unitario mayor. 3. Por carretera. Suele realizarse a travs de camiones, aunque esto limite el tipo de carga y el coste todava mayor. 4. Areo. Es el ms rpido de todos, permite reducir tiempo y acorta distancias, pero con desventaja de que es el ms caro de todos. Se usa para productos con alto valor aadido, productos perecederos, etc.

LOCALIZACIN
D. La Mano de Obra Aunque este perdiendo peso en entornos productivos tecnolgicamente desarrollados, suele seguir siendo uno de los factores ms importante sen las decisiones de localizacin, sobre todo para empresas de trabajo intensivo. E. Los Suministros Bsicos Cualquier instalacin necesita de suministros bsicos como el agua y la energa, por ello es especialmente crtico en las plantas de fabricacin. Influye notablemente cuando las cantidades requeridas son altas y afectan los costos.

LOCALIZACIN
F. La calidad de vida Es un factor muy apreciado y considerado por las empresas en la localizacin de instalaciones, pues influye en la capacidad de atraer y retener el personal, resultando ms crtico en empresas de alta tecnologa o en las dedicadas a la investigacin. Aspectos: educacin, coste de la vida, las ofertas culturales y de ocio, baja criminalidad, sanidad adecuada, transporte pblico, clima, etc.

LOCALIZACIN
G.Las Condiciones Climatolgicas de la Zona
El proceso productivo puede verse afectado por la temperatura, el grado de humedad, etc. Incrementa costos por implementar calefaccin y/o por retrazar la produccin.

H. El Marco Jurdico
Las normas comunitarias, nacionales, regionales y locales inciden sobre las empresas, pudiendo variar con la localizacin. Un marco jurdico favorable puede ser una buena ayuda para las operaciones, mientras que uno desfavorable puede entorpecer y dificultar las mismas. Restricciones, condiciones medioambientales, permisos de construccin, entre otros.

LOCALIZACIN
I. Los impuestos y los servicios pblicos
La presin fiscal vara entre las diferentes localidades, si esta es alta reduce el atractivo de un lugar, tanto para las empresas como para los empleados. Pero, si las tasas son demasiado bajas pueden ser sinnimo de malos servicios pblicos.

J. Las actitudes hacia la empresa

En general, las autoridades intentan atraer las empresas a sus dominios, ya que son fuente de riqueza, empleo y contribuciones fiscales. Tambin cuenta la actitud de la comunidad, que puede no coincidir con la de las autoridades; siendo de conformidad o incomodidad.

LOCALIZACIN
K. Los terrenos y la construccin

La existencia de terrenos donde ubicarse a precios razonables, as como los moderados costes de construccin, son factores adicionales a considerar, pue ambos pueden variar mucho en funcin del lugar.

L. Otros factores

Sin duda alguna, se podran mencionar otros muchos factores que pueden influir en la localizacin. As, por ejemplo, aspectos tales como la lengua, la cultura, la estabilidad poltica y social, la moneda, etc. Pueden resultar muy importantes para las empresas que operan en el mbito internacional.

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN

COMPARACIN ENTRE VARIOS SITIOS. Pasos en la seleccin de la localizacin: 1. 2. 3. Identifique los factores importantes sobre la localizacin y asgneles la categora de dominantes o secundarios. Considere regiones alternativas; reduzca despus las opciones a comunidades alternativas y, por ltimo, a sitios especficos. Recopile datos acerca de las alternativas, solicitndolos a asesores de localizacin, agencias de desarrollo estatales, departamentos de planificacin de la ciudad y la zona, cmara de comercio, urbanistas, empresas de electrogeneracin, bancos y por medio de visitas a cada lugar.

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN

4. Analice los datos recopilados, comenzando con los factores cuantitativos, es decir los que es posible medir en valor monetario, como los costos anuales de transporte o los impuestos. Estos factores financieros pueden convertirse despus a una sola medida de mrito financiero a usarla para comparar dos o ms sitios. Incorpore a la evaluacin, los factores cualitativos correspondientes a cada sitio. Un factor cualitativo es aquel que se puede evaluar en trminos monetarios; por ejemplo, las actitudes de la comunidad o la calidad de vida. Para fusionar los factores cuantitativos y cualitativos, algunos gerentes revisan el rendimiento esperado de cada uno de ellos, en tanto que otros asignan a cada factores una ponderacin de importancia relativa y calculan un puntaje ponderado para cada sitio, utilizando una matriz de preferencia. Lo que tiene importancia en una situacin, puede carecer de ella o ser menos importante en otra. El sitio que obtiene al final el puntaje ponderado ms alto es el mejor. Despus de haber examinado minuciosamente entre 5 y 15 sitios, se prepara el informe final con sus recomendaciones al respecto, junto con un resumen de los datos a la alta gerencia de los hallazgos claves.

5.

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN

APLICACIN DEL MTODO DE CARGADISTANCIA (LOAD-DISTANCE). A. Medicin de la Distancia 1. Distancia Euclidiana.- Es la distancia en linea recta o la trayectoria ms corta posible entre dos puntos.

dAB = (X1 - x2)2 + (y1 - y2)2

2. Distancia Rectilnea.- Mide la distancia entre dos puntos con una serie de giros de 90 como las manzanas de casas de una cuidad.

dAB = |x1 - x2 | + |y1 - y2|

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN

B. Clculo de un Puntaje carga-distancia (ld).Para calculad (ld), correspondiente a una localizacin potencial dada, usamos cualquiera de las mediciones de distancia y simplemente multiplicamos las cargas que fluyen de y hacia la instalacin por las respectivas distancias recorridas. Estas cargas pueden expresarse ya sea en toneladas o en nmero de viajes por semana. Ejemplo.- Deseamos calcular el puntaje ld que corresponde a cada localizacin, como su Centro de Gravedad. La distancia entre el sector censal A y la primera alternativa en C, es de 3 millas en direccin E-O ms 0 millas en la direccin N-S. O sea 3 millas. El puntaje ld es igual a la distancia multiplicada por la poblacin (medida en millas), o sea, 6.

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN

Y (Millas)

Norte

C (5.5;4.5)
A (2.5;4.5)

E (8;5)

B (2.5;2.5)

G (9;2.5) D (5;2)

F (7;2)
Este

X (Millas)

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN C. Centro de Gravedad.Un buen punto de partida es el Centro de Gravedad del rea seleccionada como objetivo. Las frmulas correspondientes son:

X =

lixi
i

; Y =

liyi
i

li
i

li
i

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN

localizacin en C

localizacin en F Distancia ld ld (d) lx ly Centro de Gravedad

Sector Censal

Poblacin (x,y) (l)

Distancia (d)

A B C D E F G

(2.5;4.5) (2.5;2.5) (5.5;4.5) (5;2) (8;5) (7;2) (9;2.5)

2 5 10 7 10 20 14 68

3+0 3+2 0+0

=3 =5 =0

3 5 0 3 3 4 5.5

6 25 0 21 30 80 77 239

4.5+2.5 = 7 4.5 + 0.5 = 5 1.5 + 2.5 = 4 2 + 0 1 + 3 0 + 0 =2 =4 =0

7 5 4 2 4 0 2.5

14 25 40 14 40 0 35 168

5 12.5 55 35 80 140 126

453.5

9 12.5 45 14 50 40 35
205.5

0.5+2.5 = 3 2.5+0.5 = 3 1.5+2.5 = 4 3.5+2 = 5.5

2 + 0.5 = 2.5

x = y =

6.7 3.0

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN

D. Uso del Anlisis del punto de equilibrio.Este anlisis ayuda a un gerente a comparar diversas alternativas de localizacin sobre la base de factores cuantitativos que pueden ser expresados en trminos de costo total. Este anlisis es particularmente til cuando el gerente desea definir los rangos dentro de los cuales cada alternativa resulta ser la mejor. Los pasos bsicos para encontrar las soluciones graficas y algebraica son los siguientes: 1. Determine los costos variables y los costos fijos para cada sitio. Los costos variables son parte del costo total que vara en forma directamente proporcional al volumen de la produccin. Los costos fijos son parte del costo total que permanece constante, sin importar cules sean los niveles de produccin.

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN

2. Trace en una sola grfica las lneas de costo total (suma de los costos variables y los costos fijos) para todos los sitios.

3. Identifique los rangos aproximados en los cuales cada una de las localizaciones provee el costo ms bajo. 4. Resuelva algebraicamente para hallar los punto de equilibrio sobre los rangos pertinentes.

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN

Los costos fijos
Son

aquellos costos que permanecen constantes durante un periodo de tiempo determinado, sin importar el volumen de produccin. Los costos fijos se consideran como tal en su monto global, pero unitariamente se consideran variables. Ejemplo el costo del alquiler de la bodega durante el ao es de $12.000.000 por lo tanto se tiene un costo fijo mensual de $1.000.000. en el mes de enero se produjeron 10.000 unidades y el mes de febrero se produjeron 12.000 unidades; por lo tanto el costo fijo de alquiler por unidad para enero es de $100/u y el de febrero es de $83.33/u.

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN

Importe $
Alquiler Servicios Mano de obra (sueldo fijo) Prestaciones Sociales Depreciacin de Maquinaria Mantenimiento de Maquinaria Sueldos administracin Seguros Honorarios (Contador y Abogado) Papelera tiles de aseo Gastos de venta Gastos Financieros Otros

Costos Fijos

Total Gastos Fijos

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN

Costos Variables:
Son aquellos que se modifican de acuerdo con el volumen de produccin, es decir, si no hay produccin no hay costos variables y si se producen muchas unidades el costo variable es alto. Unitariamente el costo variable se considera Fijo, mientras que en forma total se considera variable. Ejemplo: el costo de material directo por unidad es de $1.500. En el mes de marzo se produjeron 15.000 unidades y en el mes de abril se produjeron 12.000 unidades, por lo tanto, el costo variable total de marzo es de $22.500.000 y el de abril es de $18.000.000, mientras que unitariamente el costo se mantiene en $1.500/u.

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN

Punto de Equilibrio
Es el nivel de ventas en el cual los ingresos obtenidos son iguales a los costos de produccin, tanto fijos como variables, dicho de otro modo, es el nivel de ventas en el cual la empresa ni gana ni pierde. El clculo de este punto es importante para las empresas pues define el lmite mnimo sobre el cual se debe operar, tratando siempre de estar lo ms alejado posible de l. Para el clculo del punto de equilibrio se parten de los siguientes supuestos: Ingresos y Costos tienen un comportamiento lineal. Existe sincronizacin entre el volumen de ventas y el volumen de produccin Perfecta diferenciacin entre costos fijos y costos variables El cambio de una variable no tiene efecto sobre las dems El modelo se basa en la utilizacin de una sola lnea de produccin.

LOCALIZACION DE UNA SOLA INSTALACIN

LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE UNA RED DE INSTALACIONES

Cuando una empresa ya cuenta con una red de instalaciones y planea aadir una instalacin nueva, se encuentra frente a una de estas dos situaciones: Si las instalaciones funcionan independientemente, unas de otras (por ejemplo: una cadena de restaurantes, clnicas de salud, bancos o establecimientos minoristas). En estas su tratamiento es como si actuara por s mismo y tal como se ha tratado anteriormente. Las Instalaciones interactan (p.ej. Plantas manufactureras de partes componentes, plantas de ensamblados y almacenes). Para estas el problema de la localizacin tiene tres dimensiones:

LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE UNA RED DE INSTALACIONES

Localizacin; Asignacin y Capacidad; todas estas deben ser resueltas en forma simultanea. Los mtodos para instalaciones mltiples: El Mtodo del Transporte.- Est basado en la programacin lineal, pidindose encontrar otros algoritmos ms eficaces para la resolucin de este tipo de problemas. Este mtodo no resuelve todas las facetas del problema de localizacin de instalaciones mltiples, sino que solo identifica el mejor patrn de embarques entre las plantas y los almacenes, cada una de los cuales tiene capacidad conocida. Los costos de distribucin (costo variable de embarques y posiblemente, costos variables de produccin) no son ms que uno de los elementos importantes en la evaluacin de una determinada combinacin Localizacin-asignacin. Los costos de inversin y otros costos fijos tambin tienen que ser considerados, junto con diversos factores cualitativos.

LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE UNA RED DE INSTALACIONES

1. 2.

3.

Establecimiento de una matriz ordenada (TABLEAU) En la resolucin de problemas de transporte, los pasos fundamentales para establecer un TABLEAU son: Crear una fila que corresponda a cada planta (ya existente o nueva) que se est considerando y crear una columna para cada almacn. Agregar una columna para las capacidades de las plantas y una fila para las demandas de los almacenes, e insertar despus sus valores numricos especficos. Cada celda que no se encuentre en la fila de requisitos ni en la columna de capacidad representa una ruta de embarque desde una planta hasta el almacn. Inserte los costos unitarios en la esquina superior derecha de cada una de esas celdas.

LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE UNA RED DE INSTALACIONES

Ej: La Sunbelt Pool Company, esta estudiando la posibilidad de comprar una nueva planta con capacidad de 500 unidades, ahora que sus negocios estn en auge. Una posible localizacin para esa nueva planta est en Atlanta. En el Tableau mostrado se indica la capacidad de la planta, sus requisitos de almacn y sus costos de embarque. Por ej. El costo de transportar una unidad desde la planta existente (Phoenix) hasta el almacn 1 es de $5.00. Se supone que los costos aumentan linealmente con el tamao del embarque. Es decir que el costo por unidad es el mismo, independientemente de la magnitud del embarque total.

LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE UNA RED DE INSTALACIONES

Se observa que la suma de los embarques que aparecen en una fila debes ser igual a la capacidad de la Planta correspondiente.
As el total de embarques enviados desde la planta de Atlanta hasta los almacenes 1,2 y3 deben ser de 500. En forma similar, la suma de los embarques en una columna dad debe ser igual a los requerimientos de demanda del almacn correspondiente. As los embarques remitidos al almacn 1 desde Phoenix y Atlanta deben de totalizar 200 unidades.

LOCALIZACION DE UNA INSTALACION DENTRO DE UNA RED DE INSTALACIONES

Plantas o Almacenes Ficticios.- En muchos problemas reales, la capacidad total puede ser mayor que los requisitos o viceversa. Si la capacidad excede a los requisitos por r unidades, agregamos una columna ( un almacn ficticio), con una demanada de r unidades y hacemos que los costos de embarque en la nueva celda creada de esta manera sea igual a $0. Estos embarquen no se realizan en realidad, por lo cual representa capacidad de planta no utilizada. En forma similar, si los requerimientos exceden a la capacidad por r unidades, agregamos una fila ms (una planta ficticia), con capacidad de r unidades. Asignamos costos de embarques iguales a los costos faltantes de las nuevas celdas. S estos ltimos costos son desconocidos o su valor es el mismo para todos los almacenes, asignamos simplemente costos de embarque de $0 por unidad a cada celda de la fila ficticia. La solucin ptima no resultar afectada, porque el mismo faltante de r unidades se requiere en todos los casos. El hecho de agregar una planta o un almacn ficticio, nos garantiza que la suma de todas las capacidades ser igual a la suma de todas las demandas.

PROCESO PRODUCTIVO
Secuencia de actividades requeridas para elaborar un producto (bienes o servicios).
Esta definicin sencilla no lo es tanto, pues de ella depende en alto grado la productividad del proceso. Generalmente existen varios caminos que se pueden tomar para producir un producto, ya sea este, un bien o un servicio. Pero la seleccin cuidadosa de cada uno de sus pasos y la secuencia de ellos nos ayudar a lograr los principales objetivos de produccin. 1. Costos (eficiencia) 2. Calidad 3. Confiabilidad 4. Flexibilidad

PROCESO PRODUCTIVO
CLASIFICACIN DE LOS PROCESOS Y CARACTERSTICAS Los procesos se pueden clasificar: a. Segn el tipo de flujo del producto a.1. En Lnea a.2. Intermitente a.3. Por proyecto Segn el tipo de servicio al cliente b.1 Fabricacin para inventarios b.2 Fabricacin para surtir pedidos

b.

La seleccin de cada una de estas clasificaciones es estratgica para la empresa, pues unas elevan los costos, otras pueden mejorar la calidad, otras mejoran el servicio rpido al cliente y otras nos permiten atender cambios rpidos de productos.

PROCESO PRODUCTIVO
a1. PROCESO LINEAL O POR PRODUCTO Se caracteriza por que se disea para producir un determinado bien o servicio; el tipo de la maquinaria, as como la cantidad de la misma y su distribucin se realiza en base a un producto definido. Logrando altos niveles de produccin debido a que se fabrica un solo producto, su maquinaria y aditamentos son los ms adecuados, cada operacin del proceso y el personal puede adquirir altos niveles de eficiencia, debido a que su trabajo es repetitivo. Su administracin se enfoca a mantener funcionando todas las operaciones de la lnea, a travs de un mantenimiento preventivo eficaz que disminuya los paros y un mantenimiento de emergencia que minimice el tiempo de reparacin, pues el paro de una mquina ocasiona un cuello de botella que afecta a las operaciones posteriores y en algunos casos paraliza las siguientes operaciones.

PROCESO PRODUCTIVO
Tambin es muy importante seleccionar y capacitar adecuadamente al personal, que debe poseer la habilidad potencial suficiente de acuerdo a la operacin para la cual fue asignado. Se le recomienda un control permanente de produccin en cada etapa del proceso, para detectar a tiempo problemas que puedan paralizar la lnea.

PROCESO PRODUCTIVO

Ventajas: 1- Altos niveles de eficiencia 2- Necesidad de personal con menores destrezas, debido a que hace la misma operacin Desventajas: 1- Difcil adaptacin de la lnea para fabricar otros productos 2- Exige bastante cuidado para mantener balanceada la lnea de produccin Se recomienda su uso cuando se fabricar un solo producto o varios productos con cambios mnimos.

PROCESO PRODUCTIVO
PROCESO LINEAL O POR PRODUCTO Puede tener Flujos Laterales que se integran al Flujo Principal. Estacin de Trabajo

PROCESO PRODUCTIVO
a2. PROCESO INTERMITENTE (Talleres de Trabajo) Se caracteriza por la produccin por lotes a intervalos intermitentes. Se organizan en centros de trabajo en los que se agrupan las mquinas similares. Ej.: rea de mquina Ranas (sapitos), rea de planas, rea de botones, etc. Un producto fluir hacia los departamentos o centros que necesite y no utilizar los otros. El producir no tiene un flujo regular y no necesariamente utiliza todos los departamentos. Puede realizar una gran variedad de productos con mnimas modificaciones.

PROCESO PRODUCTIVO
PROCESO INTERMITENTE (Talleres de Trabajo)

PROCESO PRODUCTIVO

Pero la carga de trabajo en cada departamento es muy variable, existiendo algunos con alta sobre carga y otros subutilizados. Es necesario tener un control de trabajo asignado en cada departamento a travs de una adecuada planificacin y control de los trabajos aceptados. Se debe saber cuando debe iniciar y terminar cada orden de trabajo en cada departamento, para poder aceptar nuevos pedidos y cuando se entregarn al cliente. Es decir, exige una gran cantidad de trabajo en planificacin-programacin y control de la produccin; para obtener un adecuado nivel de eficiencia en cada departamento y un buen nivel de atencin al cliente. El personal, debido a que en la mayora de los casos no se hacen operaciones estndar, requiere un nivel de destreza mayor que en el tipo lineal.

PROCESO PRODUCTIVO

Su eficiencia puede calcularse de la siguiente manera:

Ep = TTT TTF x 100

Donde: Ep TTT TTF

= Eficiencia del proceso = Tiempo Total del Trabajo = Tiempo Total Final

Tiempo Total del Trabajo = Es la suma de horas mquina o de hora hombre utilizadas efectivamente en hacer el producto o los productos. Tiempo Total Final = Es el tiempo que tard en salir el producto terminado.

PROCESO PRODUCTIVO

Ejemplo: Se hizo una produccin en la cual se utilizaron 20 Horas-Hombre y permaneci en el taller incluyendo los tiempos de espera 100 Horas-H

Ep=20H-H / 100 H-H =0.20 X 100 = 20% eficiencia

La eficiencia de este tipo de procesos por lo general es muy baja, muy pocas veces se logra el 50% Por consiguiente este tipo de proceso intermitente se puede justificar cuando hay una gran variedad de productos y bajos volmenes de produccin por producto. VENTAJAS: 1- Se puede trabajar gran variedad de productos.

DESVENTAJAS: 1- Bajo nivel de eficiencia 2- Gran trabajo de planificacin y control

PROCESO PRODUCTIVO
a3.PROCESO POR PROYECTO Se utiliza para producir productos nicos, tales como: una casa, una lancha, una pelcula. En este caso todo se realiza en un lugar especfico y no se puede hablar de un flujo del producto, sino que de una secuencia de actividades a realizar para lograr avanzar en la construccin del proyecto sin tener contratiempos y buena calidad. Se debe enfocar en la planeacin, secuencia y control de las tareas individuales. Para hacer las diferentes actividades sin ningn contratiempo, sean estos materiales o humanos. Programando y controlando para que se realicen con la mxima eficiencia.

PROCESO PRODUCTIVO
PROCESO POR PROYECTO

MATRIZ PRODUCTO PROCESO

Bajo volumen, escasa estandarizacin Bajo volumen, varios productos, reducida estandarizacin Mayor volumen, estandarizacin creciente, gama limitada

Alto volumen, fuerte estandarizacin, gama estrecha

TALLERES BATCH LNEA CONTINUO

ESTRUCTURA DEL PRODUCTO / ETAPA DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

PROCESO PRODUCTIVO
ACTIVIDADES BSICAS DE LOS PROCESOS Y OBJETIVOS DE MEJORA Para efectos de anlisis crtico Un proceso puede descomponerse en cinco actividades bsicas, de acuerdo al Sistema ASME Son las siguientes: Operaciones, Transporte, Inspeccin, Demora y Almacenamiento.

PROCESO PRODUCTIVO

Cul es la finalidad de estos smbolos, de estos grficos? Se utilizan para tener una representacin grfica de lo que est sucediendo en la planta y poder hacer un profundo anlisis con la finalidad de buscar mejoras y volver ms eficiente el proceso.

PROCESO PRODUCTIVO
Se justifica? Podra eliminarse? Podra combinarse? Podra cambiarse su secuencia? Podra simplificarse?

Qu se hace?

Quin lo hace?

Por qu lo hace esa persona? Quines ms podran hacerlo? Quin debera hacerlo?

Cmo lo hace?

Dnde lo hace?

Cundo lo hace?

Por qu se hace entonces? En qu otro momento podra hacerse? Cundo debera hacerse?

Por qu se hace de esa manera? De qu otras formas o maneras podran realizarse? De qu manera debera de realizarse?

Por qu se hace en ese lugar? En qu otros lugares podra realizarse? En dnde debera de hacerse?

PROCESO PRODUCTIVO

Al someter cada una de las actividades de un proceso a la tcnica del interrogatorio, se llega en la mayora de los casos a mejoras sorprendentes, debido a que es sistemtico, no deja por fuera ningn aspecto relevante, logrando mejoras integrales del proceso o actividad en estudio

PROCESO PRODUCTIVO

PROCESO PRODUCTIVO

Si a manera de ejemplo aplicamos la tcnica del interrogatorio al flujo del proceso. La distancia de bodega a mesa de corte est muy lejos, podemos acercar el rea de corte a bodega (10m.) en lugar de 25 m. (actividad 2). El transporte de tela podra hacerse con un carretn de 4 ruedas, llevando cuatro rollos al mismo tiempo. (actividad 2). El tendido de la tela podra hacerse con una tendedora manual, agilizando el proceso en 50% y mejorando la uniformidad del tendido (actividad 3). El trazo podra hacerse en pliegos de papel y sacarle copias y no estar marcando sobre la tela cada vez que se quiera hacer un corte de ese producto (actividad 5). Los paquetes de 100 unidades son muy pesados y muy lento su procesamiento. Deberan hacerse paquetes de 25 unidades (actividad 7). Qu mejoras considera que se podran hacer en las actividades 8 y 10?

PROCESO PRODUCTIVO
Objetivos en el anlisis de las actividades:

Operaciones: Eliminar las que son innecesarias Combinar, cambiar la secuencia o simplificar las que son necesarias Transporte: Eliminar Reducir la distancia Mejorar el mtodo Mejorar el equipo de transporte Inspeccin: eliminar Simplificar (sin perder eficiencia) Demora: eliminar Reducir (al mnimo necesario) Bodega: a) Adecuada proteccin de los materiales o productos contra robos y medio ambiente. b) Adecuada ubicacin y clasificacin c) Control de existencias permanente y actualizado d) Respuesta rpida a la demanda.

Layout
DISEO DE PLANTA

D L L M M

L A A A A

3
60'

90'

DISEO DE PLANTA

Distribucin fsica de las instalaciones

Actividad por la que se determina el tamao, la forma y la localizacin, de cada departamento en un rea pre-determinada. Consiste de: Seleccin de areas de produccin y reas de almacenaje Seleccin del tamao de cada rea Seleccin de la disposicin fsica del equipo y personal en cada rea

DISEO DE PLANTA
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIN DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA

1) Materiales: forma, volumen, peso, caractersticas fsicas, y secuencia de operaciones. 2) Maquinaria: tipologa, nmero, espacio requerido, forma, altura, nmero de operarios requeridos, procesos a emplear. 3) Mano de obra: condiciones medio-ambientales, aspectos psicolgicos y personales: luminosidad, ventilacin, temperatura, ruidos, estudio de movimientos, grado de aceptacin por los trabajadores. 4) Las esperas: a menor tiempo de espera, mayor fluidez. Cuando se habla de espera, se refiere en el rea de produccin. Cuando se realiza en lugar especfico para este fin, ya se habla de almacenamiento. Ej.: JIT (kanban).

DISEO DE PLANTA
FACTORES QUE INFLUYEN EN LA SELECCIN DE LA DISTRIBUCIN EN PLANTA

5) Servicios auxiliares: facilitan la actividad principal que se desarrolla en una planta. Tipos: - Relativos al personal: vas de acceso, primeros auxilios, proteccin contra incendios, aseos, vestuarios. - Relativos al material, inspeccin, control de calidad,... A pesar de no implicar labores productivas, suele ocupar una tercera parte de la planta o departamento. 6) Edificio: nmero de pisos, forma de la planta, localizacin de ventanas y puertas, tomas de corriente, Todo ello supone una limitacin para disear la planta. 7) Flexibilidad: necesidad de prever las variaciones y ampliaciones futuras para evitar posibles cambios en los restantes factores. Ej: estanteras.

DISEO DE PLANTA (LAYOUT)

Cundo hacerlo ?

Instalacion de una nueva Planta Creacin / Eliminacin de lneas de productos Modificacin de Diseos (cambios en secuencia de operaciones) Cambios en los volumenes de demanda Cambios administrativos

DISEO DE PLANTA

Cmo crear nuevos Layouts ?

Secuencia de Actividades por cada Proceso Equipo necesario para cada actividad Requerimientos de Espacio - Tamao del equipo - Area para operarlo - Area para WIP (traslados y de inventario en proceso) - Area para trafico

DISEO DE PLANTA

El tipo de Layout depende del Tipo de Proceso del Sistema de Produccin

Layout Layout Layout Layout

x x x x

Producto Proceso Grupos Posicin Fija

Lnea de Ensamble Taller (job shop) Taller (job shop) Proyectos

DISEO DE PLANTA

Layouts por Proceso -Taller (job shop)

Esta se efecta cuando la produccin es de bajo volumen y alta variedad, por lo que el gerente de operaciones debe de organizar los recursos (empleados y equipos) en torno del proceso. As se agrupa las estaciones o departamentos de trabajo segn su funcin La distribucin por Procesos es ms comn cuando en la misma operacin se deben producir muchos productos distintos en forma intermitente o es preciso atender a muchos clientes diferentes. Ejemplo: Taller Metal-Mecnico

DISEO DE PLANTA

Layouts por Proceso -Taller (job shop)

Distribucin de un Taller de produccin Intermitente
RECTIFICACION FORJA TORNOS

PINTURA

SOLDADURA

TALADROS

OFICINA

MAQUINAS FRESADORAS

FUNDICION

DISEO DE PLANTA

Layouts por Proceso -Taller (job shop)

DISEO DE PLANTA

Layouts por Proceso -Taller (job shop)

Ventajas de la distribucin por Procesos sobre el de distribucin por producto 1. Los recursos son de propsito relativamente general y menos intensivo en capital. 2. La distribucin por procesos es menos vulnerable a los cambios en la mezcla de productos o a las nuevas estrategias de marketing y, por lo tanto, es ms flexible. 3. La utilizacin del equipo es ms alta. Cuando los volmenes son bajos, dedicar recursos en forma exclusiva a cada producto o servicio )como se hace en la distribucin por productos) requerira ms equipos que si los requisitos se usan conjuntamente para todos los productos.

DISEO DE PLANTA

Layouts por Proceso -Taller (job shop)

4. La supervisin del empleado puede ser mas especializada, lo cual es importante cuando el contenido del trabajo requiere una buena dosis de conocimiento tcnico.
La estrategia de Flujo Flexible, acompaada de la distribucin por procesos, tambin tiene desventajas: Las tasas de procesamiento tienden a ser ms lentas. Se pierde tiempo productivo al cambiar de un producto o servicio a otro. Ms espacio y capital quedan atados en inventario, lo cual ayuda a que las estaciones de trabajo funcionen en forma independiente, an cuando sus tasas de produccin sean variables. Los tiempos de retraso entre el inicio y final de cada trabajo son relativamente largos. El manejo de materiales tiende a ser costoso.

1. 2. 3.

4.

5.

DISEO DE PLANTA

Layouts por Proceso -Taller (job shop)

6. La diversidad en las rutas y los flujos entrecruzados requieren la utilizacin de dispositivos de trayectoria variable, como carretillas, en lugar de correas transportadoras. 7. La planificacin y el control de la produccin resultan ms difciles. Un desafo importante, cuando se disea una distribucin por procesos, consiste en localizar los centros de tal manera que impongan cierto orden en el aparente caos de una operacin de flujo flexible

DISEO DE PLANTA

Layouts por Proceso -Taller (job shop)

Equipo y Personal se distribuye segun la secuencia de operaciones
L L M
D

G A

Material A

Material B

Despacho

DISEO DE PLANTA

Layouts por proceso (Taller)

Se agrupa equipo similar por departamento
Tornos
L L

Fresadoras
M M
D

Taladros
D

Acabado
L L M M G G

Ensamble
A A A

Almacen

DISEO DE PLANTA

Layouts por Proceso (Taller)

Se agrupa equipo similar por departamento
Tornos
L L M

Fresadoras
M
D

Taladros
D

Acabado
L L

Ensamble
A A A

Almacen

DISEO DE PLANTA

Layouts por Producto (Lnea de Ensamble)

Con una estrategia de productos de linea, que es la mejor para la produccin repetitiva o continua, el gerente de operaciones dedica los recursos a productos o tareas individuales, Esto se logra mediante una Distribucin por Productos, tal como se muestra en la figura

Estacin 1 Estacin 2 Estacin 3 Estacin 4

DISEO DE PLANTA

Layouts por Producto (Lnea de Ensamble)

DISEO DE PLANTA

Layouts por Producto (Lnea de Ensamble)

DISEO DE PLANTA

Layouts por Producto (Lnea de Ensamble)

En la cual las estaciones o departamentos de trabajo estn dispuestos en una trayectoria lineal. Igual que en un servicio de lavado automtico de automviles, el producto o consumidor se desplaza en un flujo uniforme y continuo. Los recursos estn dispuestos en torno de la ruta que sigue el producto, en lugar de ser utilizado en forma compartida por muchos productos

DISEO DE PLANTA

Layouts por Producto (Lnea de Ensamble)

Caractersticas

DISEO DE PLANTA

Layouts por Producto (Lnea de Ensamble)

Aunque es cierto las distribuciones por producto siguen a menudo una lineas recta, esta trayectoria, no es siempre la mejor, por lo cual las distribuciones pueden adoptar formas de L, O, S, U, Dentada

DISEO DE PLANTA

Layouts por Producto (Lnea de Ensamble)

Con frecuencia, a la distribucin por productos se le conoce como Linea de produccin o linea de ensamble. La diferencia entre las dos ltimas, es que una linea de ensamble se usa unicamente para procesos de ensamblado, en tanto que una linea de produccin puede usarse para otros procesos, como los de maquinado. Cuando los volmenes son altos, las ventajas de las distribuciones por productos sobre las distribuciones por proceso son:

DISEO DE PLANTA

Layouts por Producto (Lnea de Ensamble)

1. 2. 3. Tasas de procesamiento ms rpidas. Inventarios ms reducidos. Menos tiempo improductivo a causa de los cambios de producto y el manejo de materiales. Los japoneses se refieren a la estrategia de flujo de lnea como Operaciones traslapadas, en las cuales los materiales pasan directamente de una operacin a la siguiente, sin tener que permanecer en fila de espera. Las desventajas de las distribuciones por productos son: Mayor riesgo de tener que redisear las distribuciones para productos o servicios con vida til corta o incierta. Menor flexibilidad y Baja utilizacin de recursos cuando de trata de productos o servicios en bajo volumen.

1. 2. 3.

Decisin del tipo de distribucin por producto o por proceso

A la hora de decidir qu tipo de distribucin conviene ms, es necesario tener en cuenta los diferentes costes que se pueden tener, en funcin del tipo de distribucin escogida. En el caso de la distribucin por producto, los costes fijos son muy grandes, debido a una inversin grande en maquinaria de produccin. Sin embargo, los costes variables unitarios de produccin son mas reducidos que en una distribucin por proceso. En el caso de la distribucin por proceso, los costes variables son grandes, debido al uso de mano de obra calificada, gastos asociados a traslados y costo financiero de stocks en curso... Sin embargo, los costes fijos son menores que en el caso de la distribucin por producto.

Decisin del tipo de distribucin por producto o por proceso

En general, cuando hay que decidir el tipo de distribucin, es necesario tener en cuenta los costes totales (costes fijos + variables), encontrando de esta forma un punto de equilibrio (Q1), a partir del cual conviene ms la distribucin por producto o, por el contrario, interesa ms la distribucin por proceso

DISEO DE PLANTA

Layout por Posicin Fija

(Proyectos)

Aqu el producto est fijo en su lugar, por lo cual los trabajadores, junto con sus herramientas y equipos, acuden hasta donde est el producto para trabajar en l. Ejemplo: en la construccin de barcos, ensamble de locomotoras, fabricaciones de enormes recipientes de alta presin, edificacin de presas y reparaciones de hornos industriales, etc.

Distribucin de posicin fija

El producto esta fijo en un lugar

Acuden a l Trabajadores Herramental Equipos Lo determina el tamao del producto Construccin de barcos Ensamble de locomotoras Recipientes de alta presin Edificacin de presas

Layout x Grupos (HIBRIDAS)

Se agrupan productos similares en familias o grupos tecnolgicos

Cuando los volmenes no son tan altos, como para que se justifique dedicar una lneas de mltiples trabajadores a un solo producto. Existen dos tcnicas para crear diseos hbridos son: Clulas de un trabajador, mltiple Mquinas (OWMM) en ingls one worker multiple machines. Clula de tecnologa de grupo (GT) Group Technology

Layout x Grupos (HIBRIDAS)

Un Trabajador , Multiple Mquinas (OWMM)

En esta disposicin un trabajador maneja varias maquinas diferentes al mismo tiempo, para producir un flujo de lnea. Ejemplo: En la industria de los semiconductores, un trabajador opera varias sierras que cortan barras de silicio en rebanadas, a fin de fabricar microcircuitos para computadora. Sin embargo en una clula OWMM, la lnea est integrada para varias mquinas diferentes. Una disposicin OWMM, reduce los requisitos, tanto de inventario, como de mano de obra.

Layout x Grupos (HIBRIDAS)

Un Trabajador , Multiple Mquinas (OWMM)

Este tipo de distribucin se usa cuando se fabrican diferentes familias de productos. Las clulas de produccin se configuran disponiendo las mquinas necesarias para la elaboracin juntas y en forma de U, buscando que el operario las pueda atender simultneamente, sin necesidad de desplazarse, y con todo al alcance de su mano. Tambin se pueden utilizar mquinas de control numrico, asistidas por computador, en las que el trabajo se controla automticamente, por medio de un dispositivo que utiliza datos numricos, que se introducen, generalmente, a medida que transcurre la operacin.

Layout x Grupos (HIBRIDAS)

Un Trabajador , Multiple Mquinas (OWMM)

(OWMM):

Los fabricantes japoneses, estn aplicando ampliamente el concepto OWMM, por su deseo de llegar a tener inventarios ms reducidos.

Distribuciones hbridas: un trabajador, mltiples mquinas

Maq 2

No hay filas de espera Se reduce inventario Operaciones automatizadas Dispositivos

Maq 5

Layout x Grupos (HIBRIDAS)

Tecnologa de Grupo (GT)
Esta distribucin es para procesos de bajo volumen, esta tcnica de manufactura genera clulas que no se limitan a un solo trabajador y tiene una forma nica para seleccionar el trabajo que la clula deber realizar. En el mtodo GT las partes o productos con caractersticas similares se agrupan en familias y conjuntos, junto a grupos de mquinas utilizadas para su produccin. Esas familias pueden basarse en el tamao. La forma, los requisitos de manufactura o la ruta, o bien en la demanda. El objetivo es identificar un conjunto de productos que tengan requisitos de procesamiento similar y minimizar los cambios o los ajustes para la preparacin de las mquinas.

Layout x Grupos (HIBRIDAS)

Tecnologa de Grupo (GT)
Por ejemplo: Todos los pernos podran asignase a la misma familia, por que independientemente de su forma o tamao, todos requieren los mismos pasos bsicos para su procesamiento

Ejemplo: Trece partes pertenecientes a la misma familia

Layout x Grupos (HIBRIDAS)

Tecnologa de Grupo (GT)
Tornos
L L M

Fresadoras
M
D

Taladros
D

Acabado
L L M M G G

Ensamble
A A A

Almacen

Flujos complicados en un Taller de produccin intermitente, sin Clula GT

Layout x Grupos (HIBRIDAS)

Tecnologa de Grupo (GT)

Ensamble
A A

Cell 1

Cell 2
M

Recepcin

Cell 3
L M
D

Despacho

Flujo de Linea en un Taller de produccin intermitente, con tres clulas GT

DISEO DE PLANTA

Como evaluar alternativas de Layouts ?

Grado de Cercana Trfico de Materiales

Tiempo de Ciclo
Tiempos Ociosos Inventarios de Productos en Proceso (WIP)

DISEO DE PLANTA

Mtodos de Evaluacin de Layouts

GRADO DE CERCANIA

COSTO POR ASIGNACION

CALIFICACION DE ADYACENCIA CALIFICACION DE RELACION-DISTANCIA

TRAFICO DE MATERIALES

CALIFICACION DE TRAFICO DE PRODUCTOS