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INSTITUTO TECNOLOGICO SUPERIOR DE MISANTLA

PLANEACION FINANCIERA
PROFA: MARIA GUADALUPE MONTES DE OCA ROBERTO FERNANDEZ SANDOVAL 701 A

Matrices estratgicas
Tambin llamadas matrices de control y matrices de cartera, son un instrumento de anlisis estratgico que combina elementos de anlisis externo e interno. El objetivo es representar en una matriz los siguientes aspectos. 1. Posicin de la empresa respecto a la competencia en relacin a los productos considerados. 2. Inters por estas actividades para la empresa y volumen de recursos que deben asignarse. En definitiva evalan y seleccionan de estrategias.

Para ello, las matrices utilizan dos criterios o dimensiones estratgicas relacionadas con la posicin competitiva de la empresa y el atractivo de la industria en la que est.

1. La primera dimensin depende del anlisis interno.


2. La segunda del anlisis externo del sector industrial.

Desarrollo de las matrices: se desarrollan en los 70' por consultoras americanas. Su planteamiento es sencillo y ofrecen una comprensin intuitiva de la distribucin de los negocios, segn unas determinadas dimensiones estratgicas, de ah su popularidad.

Limitaciones.
1. Sus recomendaciones son orientativas; para ms precisin se necesita ms profundidad. Su anlisis es limitado por la limitada eleccin de las dimensiones a analizar. 2. Otra limitacin es su referencia a un momento dado nicamente. Por lo que solo son vlidas si se mantienen las condiciones con las que se hicieron. Es por ello interesante hacer matrices separadas en el tiempo para ver su evolucin.

Clasificacin de las matrices estratgicas


Matriz de evaluacin de factores externos. (EFE)

Matriz de evaluacin de factores internos (EFI)


Matriz de posicin competitiva (MPC) Matriz FODA Matriz Interna-Externa (IE) Matriz de la gran estrategia

Matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin

Las matrices estratgicas son herramientas de ayuda para la toma de decisiones.


Las matrices EFE, EFI y MPC nos ayudan para realizar la matriz FODA.
Del FODA obtenemos nuestras primeras estrategias. Luego se desarrollan matrices de comprobacin. Las matrices IE, PEYEA y de la gran estrategia son las matrices de comprobacin. Ellas nos indican lo que la teora nos indica que deberamos realizar. Los resultados de cada una de estas matrices deben estar relacionados entre s.

Si obtenemos en la matriz IE un resultado de conservar y mantener

y en PEYEA y Gran Estrategia obtenemos penetracin de mercado


hay una incongruencia. Se debe revisar el procedimiento de IE. Estos resultados se deben cotejar con las estrategias del FODA.

Se deben desechar aquellas estrategias que no vayan de acuerdo


a lo sealado por la teora. Esto nos permite hacer una primera seleccin de estrategias.

La priorizacin de estrategias se realiza en la MCPE.

Matriz EFE
La matriz de Evaluacin de Factores Externos permite evaluar los factores que se han determinado como oportunidades y amenazas, resultado del anlisis externo de la empresa (macro entorno). Se desarrolla en cinco pasos

1. Escoja un mximo de 10 oportunidades y 10 amenazas


2. Asigne un valor de 0,0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante) 3. Multiplique el valor asignado por la calificacin dada 4. Califique a cada uno de los factores de 1 a 4 5. Sume los valores ponderados

Se evalan los resultados de la siguiente forma:


1. 2. 3. Tome los resultados obtenidos del anlisis externo de la empresa Escoja un mximo de 10 oportunidades y 10 amenazas - las ms representativas El valor asignado a cada una de las oportunidades y amenazas indica la importancia del factor para el xito en la industria. La suma de todos lo valores debe ser siempre igual a 1. La calificacin nos indica que tan atractivas o no son las oportunidades y que tanto dao pueden ejercer las amenazas sobre la empresa. Oportunidades y amenazas pueden calificarse desde 1 hasta 4

4. 5.

6.

Los valores ponderados obtenidos van a priorizar el uso de factores externos en la matriz FODA. El valor ponderado total no puede ser mayor a 4 El valor ponderado promedio es de 2.5. Un valor ponderado total mayor a 2.5 indica que la empresa responde bien a las oportunidades y amenazas Un valor ponderado total menor a 2.5 indica que no se estn aprovechando las oportunidades y que las amenazas pueden hacer mucho dao.

Matriz EFI
La matriz de Evaluacin de Factores Internos resume y evala las fortalezas y debilidades definidas por la auditora interna.
Se lleva a cabo por medio de la intuicin y es muy subjetiva. Un completo entendimiento de los factores es ms importante que las cifras.
1 2 3 4 Haga una lista de los factores internos identificados en la auditoria interna Asigne valores a cada factor entre 0.0 a 1.0 Asigne una calificacin de 1 a 4 a cada factor Multiplique valores por calificaciones Sume los totales ponderados y obtenga el total ponderado de la empresa

Matriz MPC
En la Matriz de Posicin Competitiva se realiza un

comparativo entre una empresa y sus competidores.


Se consideran los factores clave para el xito y como se desempea, cada una de la empresas a comparar, en el

manejo de los mismos

Pasos para su realizacin


1. Defina los factores clave para el xito 2. Asigne un valor a cada factor 3. Defina las empresas a analizar 4. Califique el desempeo de cada empresa 5. Obtenga los puntajes totales de desempeo 6. Defina su posicin competitiva

Los factores clave para el xito toma en cuenta factores internos. Dichos factores deben ser aplicables para todas las empresas que se van a comparar. Se debern definir entre cinco y diez factores para la comparacin. Los valores a asignar a cada uno de los factores indican la importancia que ellos tienen para las empresas que se estn comparando. Los valores van desde 0 (sin importancia) hasta 1 (muy importante). La suma de los valores no puede ser mayor a 1. Las calificaciones a registrar deben responder a como se desempea la empresa: 1 = debilidad principal 2 = debilidad menor 3 = fortaleza menor

4 = fortaleza principal

Matriz FODA
La matriz FODA es una herramienta que permite determinar cuatro tipos de estrategias:

FO = fortalezas / oportunidades FA = fortalezas / amenazas DO = debilidades / oportunidades DA = debilidades / amenazas

Se genera una matriz de 8 cuadrantes. La informacin a ser utilizada en los cuadrantes de esta matriz proviene de aquellos factores que obtuvieron los totales ponderados ms altos de la matriz EFI y la matriz EFE. Se deben seguir ocho pasos: 1. Haga una lista de fortalezas 2. Haga una lista de debilidades

3. Haga una lista de amenazas


4. Haga una lista de oportunidades 5. Junte fortalezas/oportunidades

6. Junte debilidad/oportunidades
7. Junte fortalezas/amenazas 8. Junte debilidad/amenazas

Se toman los factores que han obtenido los mayores puntajes en el total ponderado de la EFI y la EFE. Se hace la lista en los cuadrantes correspondientes en la matriz. Se deben cotejar las fortalezas listadas con las amenazas listadas y tratar de identificar aquellas que hacen sinergia Con esos factores se deber idear una estrategia de manera que se utilicen las fortalezas para aprovechar las oportunidades. A rengln seguido se deben cotejar las fortalezas con las oportunidades identificando aquellas que hacen sinergia

Definir las estrategias a seguir.

Matriz IE
La matriz Interna Externa est diseada para la toma de decisiones estratgicas de carteras de negocios.

Se basa en dos dimensiones clave: los totales ponderados de la matriz EFI para el eje de las x y los totales ponderados de la matriz EFE para el eje de las y.

Pasos para su anlisis 1. Tomar los totales ponderados de la EFI 2. Tomar los totales ponderados de la EFE

3. Identificar el cuadrante en el cual se encuentra la empresa


4. Definir el tipo de estrategia que se debera utilizar

El total ponderado, se de la EFI o la EFE, dentro de la matriz IE debe ser analizado de la siguiente forma: Entre 1.0 y 1.99 representa una posicin interna dbil Una calificacin de entre 2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y Una calificacin de entre 3.0 y 4.0 es fuerte Esta es una matriz de nueve celdas. Las celdas I, II y IV corresponden a estrategias para crecer y construir. Las celdas III, V y VII corresponden a estrategias para conservar y mantener. Las celdas VI, VIII y IX corresponden a estrategias para cosechar o enajenar.

Matriz de la Gran Estrategia


Sirve para la formulacin alternativa de estrategias. Cuenta con cuatro cuadrantes. En el eje de las x se ubica la posicin competitiva de la empresa. En el eje de las y se ubica la velocidad de crecimiento del mercado.

Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estn en el cuadrante I son: Desarrollo del mercado Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Integracin hacia adelante /atrs / horizontal Diversificacin concntrica Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estn en el cuadrante II son: Penetracin en el mercado Desarrollo del producto Integracin horizontal Desinversin Liquidacin

Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estn en el cuadrante III son: Atrincheramiento Diversificacin concntrica / horizontal En conglomerado Desinversin Liquidacin Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estn en el cuadrante IV son: Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin de conglomerado Empresas de riesgo compartido

Matriz PEYEA
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin cuenta con cuatro cuadrantes.

Indica si una estrategia se debe adoptar una agresiva, conservadora, defensiva o competitiva.
Los ejes representan factores internos y externos. Los factores internos a considerar son: La fortaleza financiera de la empresa, representado en la matriz por FF La ventaja competitiva de la empresa representado en la matriz por VC

Los factores externos a considerar son: La estabilidad del macro ambiente que rodea a la empresa, representado en la matriz por EA.

La fortaleza de la industria, representado en la matriz por FI


Se debe seleccionar una serie de variables que incluyan: la fuerza financiera (FF)

la ventaja competitiva (VC)


la estabilidad del ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI)

Matriz MPCE
La Matriz Cuantitativa de la Planificacin Estratgica permite evaluar las estrategias alternativas en forma objetiva. Igual que todas las otras matrices la MPCE requiere que se hagan buenos juicios intuitivos. Tome las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas definidas en el FODA. Adjudique a cada factor los pesos definidos en la EFI y la EFE.

Retome las estrategias definidas en el FODA y evalelas en comparacin con los resultados de las matrices de comprobacin.
Escoja una cantidad de entre 4 y 5 estrategias que hagan sinergia con PEYEA, IE y Gran Estrategia. Estas se deben listar en la parte superior de la matriz. Luego se debe cotejar el atractivo relativo de cada estrategia contra cada fortaleza, debilidad, amenaza y oportunidad.

Anlisis Porter de las cinco fuerzas


El Anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo estratgico elaborado por el economista y profesor Michael Porter de la Harvard Business School en 1979. Las cinco fuerzas de Porter (F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes (F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores (F3) Amenaza de nuevos entrantes

(F4) Amenaza de productos sustitutos


(F5) Rivalidad entre los competidores

(F1) Poder de negociacin de los Compradores o Clientes


Si en un sector de la economa entran nuevas empresas, la competencia aumentar y provocar una ayuda al consumidor logrando que los precios de los productos de la misma clase disminuyan; pero tambin, ocasionar un aumento en los costos ya que si la organizacin desea mantener su nivel en el mercado deber realizar gastos adicionales. Esta amenaza depende de:

Concentracin de compradores respecto a la concentracin de compaas.


Grado de dependencia de los canales de distribucin. Posibilidad de negociacin, especialmente en industrias con muchos costos fijos. Volumen comprador. Costos o facilidades del cliente de cambiar de empresa.

(F2) Poder de negociacin de los Proveedores o Vendedores


El poder de negociacin se refiere a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que stos disponen ya sea por su grado de concentracin, por la especificidad de los insumos que proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc. Por ejemplo: las empresas extractoras de petrleo operan en un sector muy rentable porque tienen un alto poder de Negociacin con los clientes.

Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Tendencia del comprador a sustituir

Evolucin de los precios relativos de sustitucin


Los costos de cambio de comprador Percepcin del nivel de diferenciacin de productos Nmero de productos sustitutos disponibles en el mercado Facilidad de sustitucin. Informacin basada en los productos que son ms propensos a la sustitucin, como los productos en lnea que pueden sustituir fcilmente a los productos materiales.

Producto de calidad inferior


La calidad de la depreciacin

(F3) Amenaza de nuevos entrantes


Mientras que es muy sencillo montar un pequeo negocio, la cantidad de recursos necesarios para organizar una industria aeroespacial es altsima. En dicho mercado, por ejemplo, operan muy pocos competidores, y es poco probable la entrada de nuevos actores. Algunos factores que definen esta fuerza son las siguientes:
Existencia de barreras de entrada. Economa de escala. Diferencias de producto en propiedad. Valor de la marca. Costes de cambio. Requerimientos de capital.

Acceso a la distribucin.
Ventajas absolutas del costo. Ventajas en la curva de aprendizaje.

F4) Amenaza de productos sustitutos


Como en el caso citado en la primera fuerza, las patentes farmacuticas o tecnologas muy difciles de copiar, permiten fijar los precios en solitario y suponen normalmente una muy alta rentabilidad. Por otro lado, mercados en los que existen muchos productos iguales o similares, suponen por lo general baja rentabilidad. Podemos citar, entre otros, los siguientes factores: Propensin del comprador a sustituir. Precios relativos de los productos sustitutos. Coste o facilidad de cambio del comprador.

Nivel percibido de diferenciacin de producto o servicio.


Disponibilidad de sustitutos cercanos.

(F5) Rivalidad entre los competidores


Ms que una fuerza, la rivalidad entre los competidores viene a ser el resultado de las cuatro anteriores. La rivalidad entre los competidores define la rentabilidad de un sector: cuanto menos competido se encuentre un sector, normalmente ser ms rentable y viceversa. Poder de los competidores. Poder de los proveedores. Amenaza de nuevos proveedores. Amenaza de productos sustitutivos. Crecimiento industrial.

Sobrecapacidad Industrial.
Barreras de salida.

Bibliografia
http://www.itescam.edu.mxhttp://www.itescam.edu.mx Http://www.slideshare.net