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Instituto Tecnologico de Tijuana Sistemas de Manufactura

Figueroa Olaguez Melissa Montes Tenorio Crys Ortega Argueta Adriana Valdez Reyes Herolinda

06210889 06210923 06210931 06210955

Catedratico: Ing. Hugo Montelongo

1 2

3 4

1 2 3

Mtodo Mickey Mouse Trazamos dos ejes de referencia. Dibujamos un cculo con centro en el orgen.

7 6 5 4

1 2 3

Mtodo Mickey Mouse Dibujamos dos crculos para las orejas.

7 6 5 4

1 2 3

Mtodo Mickey Mouse Dibujamos los ojos. Dibujamos la nariz.

7 6 5 4

8 7

1 2 3

Mtodo Mickey Mouse Dibujamos las facciones. Dibujamos la boca.

6 5 4

1 2 3

Mtodo Mickey Mouse Coloreamos.

7 6 5 4

Actuar en base a resultados y repetir el ciclo con el conocimiento adquirido


Observar los efectos de las pruebas, estudiar los resultados y los efectos colaterales

Seleccionar y cuantificar el problema; identificar y planear la correccin de la causa clave


Realizar las pruebas necesarias para la implantacin de los cambios

D8
RECONOCER AL EQUIPO

D1 FORMAR UN EQUIPO

D6 IMPLEMENTAR A. CORRECTIVAS

11

PREPRESE PARA COMENZAR

Preprese y cree Toma de consciencia.

D0

FORMAR EL EQUIPO

D1

D1
Habilidades de liderazgo para dinmica de equipo

Habilidades de facilitacin de reuniones

Involucramiento de emleados/ gerencia paticipativa

Contabilidad

Ingeniera de Manufactura y Producto

D1

Compras Aseguramie nto de Calidad

Marketing Control de Materiales Produccin

D1

Miembros Estar dispuestos a contribuir Ser capaces de diagnosticar problemas Estar dispuestos a recibir formacin en el uso del 8D Ser jugadores de equipo, en lugar de individualistas

Tamao del Equipo De cinco a nueve personas es lo ideal. Consultores o expertos pueden ser agregados temporalmente al equipo dependiendo de la necesidad.

D1
El uso de un facilitador es opcional pero puede ser muy til para los primeros proyectos.

D1
Poder del enfoque de equipo Diversidad de conocimiento y experiencia Compromiso de varias disciplinas (expertos) Moral alta (compaerismo ) Rompe las barreras usuales

Enfrentamiento positivo no hay la respuesta perfecta


Comunicacin honesta y abierta

Amplia gama de ideas y observaciones

Todos tienen algo a contribuir

D1
Direccin Recursos Tiempo Formacin

Liderazgo:
Eliminar o rodear obstculos Recolectar materiales de apoyo necesarios y coordinar recursos Informar el avance de forma regular Preparar las agendas de reuniones Estimular la participacin a las reuniones Definir el propsito y objetivo de cada reunin Facilitar el libre intercambio de ideas de todos Mantener al equipo centrado y objetivo

D1
Prioridades: Estas son necesarias en casi todos los casos debido a la de limitacin de tiempo, recursos, etc. Participacin: La participacin de todos trae ms ideas, conocimiento, etc. Actividad Enfocada: Mantenerse en un mismo tpico hasta encontrar una solucin suele economizar tiempo y energa. Anlisis Causal: Las actividades del equipo deben ser orientadas a recolectar datos y no a recoger opiniones. Liderazgo: Es necesario para mantener las actividades del equipo organizadas y para promover su efectividad a travs del uso de los atributos mencionados anteriormente.

D1
Posee la autoridad para conducir reuniones y probar las teoras Es el portavoz del equipo. Tiene la autoridad del da-a-da y es responsable por la coordinacin general.

Lleva las minutas de la reunin.

Es responsable por tomar notas durante las reuniones y publicar distribuir las minutas y la asignacin de acciones.

Responsabilidad es y reas de experiencia variadas; expertos de reas campo. Responsables por llevar a cabo las acciones asignadas. Receptivos al proceso de toma de decisiones por consenso.

Los miembros del equipo deben respetar las ideas y recomendaciones de los dems. Se requiere tener buenas habilidades inter-personales, tales como: Compromiso, Comunicacin, Liderazgo, Efectividad de las reuniones, Reconocimiento y retroalimentacin, Resolucin de conflictos, Toma de decisiones por consenso.

D1

DEFINICIN DEL PROBLEMA

D2

Especificar el problema del cliente interno o externo identificando "Qu sali mal con Qu " y describiendo el problema en trminos cuantificables que respondan a las siguientes preguntas:

Quin?, Qu?, Dnde?, Cundo? , Por qu?, Cunto? y Cmo?

D2

D2
Un problema bien definido es un problema medio resuelto Muy pocas veces la descripcin del problema hecha al inicio del 8D es totalmente completa y no requiere revisiones posteriores.

D2
1. RECLAMACIN DEL CLIENTE Describir los sntomas experimentados por el cliente (usuario) en sus propios trminos. Buscar situaciones similares donde problemas afines han sido resueltos o en procesos similares donde el problema no existe.

D2
2. CARACTERIZAR EL PROBLEMA PARA ANLISIS FUTURO, HACIENDO LAS 7 PREGUNTAS

Quin? Qu? Dnde? Cundo? Por qu? Cmo? Cunto?

D2
Hacer preguntasPASO 3. SUBDIVIDIR de segregacin Priorizar Qu es lo que Decisin del realmente nos El impacto posible en el Equipo preocupa? cliente.
Corregiremos el El crecimiento negativo problema con una nica posible. accin? El impacto en personas, Cuntos asuntos productividad y distintos estamos recursos. discutiendo? Qu es lo que realmente queremos decir con...? Los problemas subdivididos son muy diversificados.

D2
PASO 4. DESARROLLAR FRASE DE DESVIACIN La frase de desviacin incluye un punto de referencia o marco de excelencia de un desempeo adecuado, para proporcionar una base de comparacin. Hace referencia a una nica desviacin.

D2
PASO 5. RECOLECCIN DE DATOS
Recoleccin de datos Diagrama de flujo Datos debern ser recolectados Incluyendo Quin recopilar fuentes los datos mltiples de Quin analizar material, los datos mquinas mltiples, ejes, Recolectar los dispositivos, datos lo ms rpido posible. moldes, etc.

Estratificaci Resumir n Define una Usar hojas base de de partida que recoleccin podr ser de datos y diagramas de utilizada para Pareto para comparacin futura. recopilacione s futuras.

D2
PASO 6. DEFINICIN OPERACIONAL 1. La caracterstica o factor bajo evaluacin 2. El valor o resultado esperado para esa caracterstica o factor 3. El criterio de aceptacin para esa caracterstica o factor Entrega a tiempo puede ser definida operacionalmente
de la siguiente manera: Caracterstica: Da y hora Resultado esperado: Cada Viernes a las 12:00 Criterio de aceptacin: La entrega ser considerada a tiempo si llega no ms tarde de las 13:00

D2
PASO 7. INVESTIGACIN Investigar para establecer una base comparativa del problema. Utilizando la informacin recolectada para la especificacin del problema, la investigacin comparativa se basa en preguntas del tipo es/no lo es.
Qu est pasando?, Qu podra estar pasando pero no est? Cul es el defecto en cuestin? Dnde fue encontrada la discrepancia? Dnde pudo haberse observado la discrepancia pero no lo fue? Dnde en la pieza est el defecto? Dnde en la pieza podra estar el defecto pero no lo est? Cundo podra haber sido observado el problema pero no lo fue? Cuntas piezas malas hay en el sistema? Cuntas piezas malas podran haber en el sistema pero no las hay?

D2
PASO 8. REVISAR LA DEFINICIN DEL PROBLEMA Con la nueva informacin, revisar la definicin del problema de tal manera que se respondan las 7 preguntas:
Qu? Dnde? Cundo? Por qu? Cmo? Cuntos? Cunto?

FORMULARIO 8D

Datos generales 1 - Definir el Equipo

2 Descrip. del Problema

37

IMPLEMENTAR ACCIONES DE CONTENCION

Definir, implementar y verificar la efectividad de acciones temporales para aislar a los clientes del proceso, del efecto del problema.

D3

Conceptos y Mtodos de Respaldo

D3

Inspeccin al 100% para eliminar defectos Parar la produccin de una fuente conocida del problema Comprar piezas de proveedores en lugar de fabricarlas Pasar de mltiplos proveedores en lugar de uno solo Cambiar herramientas frecuentemente.

D3

Acciones de contencion mas comunes

D3

D3
Contencin X X X X X X Caracterstica Ataca sntomas X Agrega costos X Uso monitoreado Documentado Efectividad verificada Sustituida por accin correctiva Band Aid

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7.

Describir el resultado final Lista de criterios de decisin Decidir la importancia relativa Identificar las opciones Comparar las opciones con lo asumido y lo deseado Analizar el riesgo Tomar una decisin balanceada.

D3

Escoger la opcin que d los resultados que se desean y que tenga riesgos aceptables asociados con la misma.

Pasos en la toma de decisiones

IDENTIFICAR LA CAUSA RAIZ


Mat. Prima
marca da farinha fermento vencido estoque alto checagem termmetro inadequada descalibrado temperatura insuficiente mal ajustada perda de temperatura falta de controle falta gs mistura errada balana descalibrada presso corte errado distrao pressa

Forno

muito abrefecha

separao irregular lay-out no forno corte manual percepo visual

Peso fora (95 - 105g)

pressa

repreenso

Mtodo

Padeiro

Concepto y mtodos de respaldo


Herramientas 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Tormenta de ideas Estudios de capacidad Diagramas de Causa y Efecto Estudios de R & R Hojas de Recoleccion de datos Diagramas de dispersin Histogramas Diseo de experimentos Anlisis FMEA

D4

Objetivo
Identificar y probar todas las causas potenciales, utilizando la descripcin del problema y los datos de las pruebas para aislar y verificar la causa raz.

Identificacin de Causa (s) Raz

D4
La causa sistemtica, que hace parte del sistema de diseo o de manufactura, que permiti que la causa local ocurriese.

La causa especifica local que provoco el problema

2
1

Durante este paso, nos concentraremos en encontrar causas especificas locales. Las causas del sistema sern tratadas en el Paso 7

A revisar la definicin del problema y los datos existentes

B preguntarse: Que cambio?, cuando?, Porque? 5 veces

D4

Mtodo sistemtico de este paso

D4

Accion correctiva: Instalar un filtro en la bomba de lubricacion

Preguntar Porque? , mientras haya respuesta seguir con el proceso

Mat. Prima
marca da farinha termmetro descalibrado

checagem inadequada temperatura insuficiente

Forno

D4
muito abre-fecha

fermento vencido estoque alto

mal ajustada perda de temperatura falta de controle falta gs

separao irregular lay-out no forno corte manual percepo visual

mistura errada balana descalibrada presso corte errado distrao pressa

Peso fora (95 - 105g)

pressa

repreenso

Mtodo

Padeiro

C Hacer una tormenta de ideas de todas las causas potenciales usando una diagrama de causa y efecto

D escoger las causas mas probables y compararlas con la definicion del problema.

D4

E Conducir investigaciones paralelas basadas en hechos , de las causas mas probables.

Verificacion

D4

A travs de experimentacin (o simulacin), verificar si se ha encontrado, la causa raz. Ver si es posible generar y eliminar el problema a travs. de provocar s y retirar la causa a propsito.

D4

Ruta de los hechos

8D - Metodologa Resolucin de Problemas

FORMULARIO 8D
3 - Definir Accin de Contencin

4 Anlisis de la Causa Raz (Espina de Pescado)

8D - Metodologa Resolucin de Problemas

FORMULARIO 8D

4 Anlisis de la Causa Raz (5 Por Qu)

DESARROLLAR Y VERIFICAR LA SOLUCION

D5
Seleccionar entre soluciones alternativas para el problema y confirmar a travs de programas de pruebas que las causas del problema han de sido eliminadas, sin efectos colaterales no deseados.
Hojas de Recoleccin de datos Diagramas de dispersin Histogramas Diseo de Experimentos Estudios de Capacidad Anlisis de Weibull Grficos de Control FMEA

Objetivos

Metodologa de respaldo

Escoger y Verificar Acciones Correctivas

D5

D5

Planificacin y Prevencin de D5 Problemas


Identificar aquellos pasos del plan que son esenciales para alcanzar los objetivos.

Identificar los problemas que pueden ocurrir en la ejecucin/finalizacin de los pasos esenciales.
Identificar las causas posibles de los problemas potenciales. Identificar el mejor mtodo para prevenir o controlar esas causas.

D5
Identificar acciones de proteccin en caso de que el problema ocurra. Desarrollar guas que inicien las acciones de proteccin.

Designar al responsable de iniciar las acciones de proteccin.


Revisar y comunicar el plan final. Identificar puntos de evaluacin.

Una solucin apropiada debe considerar:


Costo Aspectos de implementacin Tiempo Efectividad Posibles efectos colaterales Cualquier otro elemento importante para Usted o su cliente .

D5
Generar soluciones alternativas Las soluciones son los remedios para la (s) causa (s) raz. Usar la tormenta de ideas y/o el diagrama de causa y efecto para generar soluciones alternativas. Si se han resuelto anteriormente problemas similares, evaluar aquellas soluciones tambin.

Desarrollar la Solucin

D5
1. 2.

3.

Es critico verificar que, de hecho, la solucin eliminar el problema definitivamente. Es comn esperar por la implementacin de las acciones correctivas para ver si el problema desaparece pero, con esto, se pierde mucho tiempo antes de disponer de alguna informacin concluyente. La verificacin debe ser llevada a cabo antes de la implementacin, siempre que sea posible.

Verificar la solucin

Mtodos de verificacin
1.
2. 3. 4. 5. 6.

D5

Pruebas de verificacin de diseo Pruebas de validacin n de produccin Pruebas de banca o de laboratorio Pruebas de dinammetro Estudios de capacidad de corto y largo plazo Indicadores internos (informes de rechazo, auditorias, etc.)

Plan de accin para verificacin


Definir un plan de accin para la verificacin que considere
Quien tomar Que acciones para Cu ando Cuales datos sern recolectados y analizados Quien har el seguimiento del progreso y de la

D5

finalizacin Definicin operacional de la solucin, de tal manera que los resultados sean claramente identificables . Programa piloto para introducir los cambios en la organizacin

Mantener el plan de accin dinmico y actualizado

IMPLEMENTAR ACCIONES CORRECTIVAS

D6
Implementar acciones correctivas permanentes y verificar su efectividad en el proceso. Diagramas de Flujo Planes de Control Estudios de Capacidad Histograma Grficos de Control Mtodos de respaldo

objetivo

Implementar Acciones Correctivas


Determinar acciones necesarias Definir plan de accin Establecer controles continuos Seguir indicadores

D6

Integrar acciones en el proceso


Corregir piezas que ya poseen defectos Planificar acciones de contingencia Retirar acciones de contencin Avisar al personal (Deber ser cerrado el proceso)

Acciones Correctivas
Determinar acciones necesarias
Eliminar la causa, aumentar la robustez

D6

Viabilidad y costo
Problemas potenciales resultantes

Definir plan de accin quien har qu para cuando? la planificacin debe considerar los siguientes aspectos Disposicin de piezas defectuosas ya producidas Cambio de producto o herramientas Revisin de sistemas operativos deficientes Actualizacin de todos los documentos Coordinacin con proveedores Entrenamiento del personal

D6
Las acciones correctivas eliminan la causa del problema, no solo su efecto. Las acciones correctivas son permanentes. El problema no debe volver a ocurrir.

Recuerde

Verificacin
La verificacin es un paso importante que debe ser llevado a cabo de manera continua.

D6

Usar indicadores tales como los ndices de rechazo

de informes de produccin, etc. para verificar la reduccin del problema Llevar a cabo estudios de capacidad y diseos de experimentos para adquirir datos que proporcionen evidencia de una solucin definitiva. Monitorear los grficos de control como una manera continua de hacer seguimiento al proceso. Usarlos para hacer decisiones sobre el proceso y no como una actividad burocrata.

El Proceso de Control
Medir el desempeo El proceso de control incluye retroalimentacin y algunos pasos universales lgicos: Cumple los objetivos acordados ?

D6

Tomar accin sobre la discrepancia

NO

El equipo debe buscar la eliminacin de controles por inspeccin!

SI
Continuar con procedimiento operacional hasta prxima auditoria

8D - Metodologa Resolucin de Problemas

FORMULARIO 8D

5 Accin Correctiva

6 Seguimiento y Verificacin

PREVENIR LA RECURRENCIA

D7

D7

D7

D7

Los sistemas, prcticas y procedimientos de administracin pueden requerir modificaciones para respaldar las acciones correctivas.

Los procesos de diseo, produccin e ingeniera tambin pueden necesitar modificaciones y mejoramientos, lo que requerira el inicio de un estudio de mejoramiento del proceso

FELICITAR AL EQUIPO DE TRABAJO

D8

D8

D8

D8

8D - Metodologa Resolucin de Problemas

FORMULARIO 8D
7 Implementar Accin Preventiva

8 Conclusin y Festejos

D8
Es una propuesta eficaz para encontrar una causa raz, las acciones correctivas apropiadas para eliminarla, y poner en accin la ejecucin correctiva permanente.
Ayuda a explorar el sistema de control que permiti que ocurra el problema. El punto de escape se estudia con el fin de mejorar la capacidad del sistema de control para detectar prematuramente la falta o su causa si ocurre otra vez. El circuito de prevencin explora los sistemas que permitieron que se d la situacin en la cual se activ por primera vez la falla y su mecanismo causal.

D8
El entrenamiento 8D puede demandar mucho tiempo y es difcil de desarrollar.

Se requiere adems del entrenamiento en el proceso de resolucin 8D, la recopilacin de la informacin y el anlisis de datos tales como diagramas de Pareto, Diagrama esqueleto de Pescado, y organigramas slo por nombrar slo alguno de ellos.

Bibliografia

1. 2. 3. 4.

http://www.slideshare.net/JavierMonroyPadilla/solucion-deproblemas-8-disciplinas http://www.herramientasparapymes.com/como-resolver-unproblema-las-8d-ocho-disciplinas/ http://www.12manage.com/methods_ford_eight_disciplines_8D_es.ht ml# http://ictnet.es/system/files/Entrenamiento8D.pdf