MODELOS ADMINISTRATIVOS

LOS PARADIGMAS

Julio Cesar de la Garza Almaguer Marco Antonio Garca Rodrguez

QUE ES UN PARADIGMA

Un paradigma es el marco a travs del cual una persona percibe (y filtra) la realidad y acta en consecuencia.

Cmo nace un Paradigma?

ejemplo 1

Un grupo de cientficos coloc cinco monos en una jaula, en cuyo centro colocaron una escalera y, sobre ella, un montn de bananas. Cuando un mono suba la escalera para agarrar las bananas, los cientficos lanzaban un chorro de agua fra sobre los que quedaban en el suelo. Despus de algn tiempo, cuando un mono iba a subir la escalera, los otros lo agarraban a palos. Pasado algn tiempo ms, ningn mono suba la escalera, a pesar de la tentacin de las bananas.

Cmo nace un Paradigma?

Entonces, los cientficos sustituyeron uno de los monos. La primera cosa que hizo fue subir la escalera, siendo rpidamente bajado por los otros, quienes le pegaron. Despus de algunas palizas, el nuevo integrante del grupo ya no subi ms la escalera. Un segundo mono fue sustituido, y ocurri lo mismo. El primer sustituto particip con entusiasmo de la paliza al novato. Un tercero fue cambiado, y se repiti el hecho. El cuarto y, finalmente, el ltimo de los veteranos fue sustituido.

Cmo nace un Paradigma?

Los cientficos quedaron, entonces, con un grupo de cinco monos que, an cuando nunca recibieron un bao de agua fra, continuaban golpeando a aquel que intentase llegar a las bananas. Si fuese posible preguntar a algunos de ellos por qu le pegaban a quien intentase subir la escalera, con certeza la respuesta sera: "No s, las cosas siempre se han hecho as aqu..." te suena conocido? No pierdas la oportunidad de pasar esta historia a tus amigos, para que, de una o de otra manera, se pregunten por qu estn golpeando... y... por qu estamos haciendo las cosas de una manera, si a lo mejor las podemos hacer de otra.

Cmo nace un Paradigma?

ejemplo 2

Frank Koch, narra la experiencia de un paradigma en "Proceeding", la revista del Instituto Naval: "Dos acorazados asignados a la escuadra de entrenamiento haban estado en maniobras en el mar con tempestad durante varios das. Uno estaba de guardia en el puente cuando caa la noche. La visibilidad era pobre; haba niebla, de modo que el capitn permaneca sobre el puente supervisando todas las actividades. Poco despus de que oscureciera, el viga que estaba en el extremo del puente inform: "Luz a estribor" "Rumbo directo o se desva hacia popa?", grit el capitn. El viga respondi "Directo, capitn", lo que significaba que nuestro propio curso nos estaba conduciendo a una colisin con aquel buque.

Cmo nace un Paradigma?

El capitn llam al encargado de emitir seales. "Enve este mensaje: Estamos a punto de chocar; aconsejamos cambiar 20 grados su rumbo". Lleg otra seal de respuesta: "Aconsejamos que ustedes cambien su rumbo 20 grados". El capitn dijo: "Conteste: Soy capitn; cambie su rumbo 20 grados". "Soy marinero de segunda clase (respondieron). Mejor cambie su rumbo 20 grados". El capitn ya estaba echo una furia. Espet: "Conteste: Soy un acorazado. Cambie su rumbo 20 grados". La linterna del interlocutor envi su ltimo "Yo soy mensaje: un faro"

PARADIGMAS . . . Son buenos o malos ?

Una vez asimilado, el paradigma ayuda al individuo a AUTOMATIZAR sus reacciones y decidir de manera consistentemente igual cuando se enfrenta a problemas similares.

PARADIGMAS . . . Son buenos o malos ?

De esta manera, los paradigmas resultan muy tiles pues evitan que las personas tengan que evaluar en repetidas ocasiones una misma problemtica. Si las situaciones son similares, el paradigma le ahorra al individuo el anlisis detallado de la situacin y le da las pistas para tomar una decisin adecuada en forma casi instantnea.

Sin embargo, si las condiciones de la situacin cambian y el individuo no lo percibe, entonces los paradigmas se vuelven un dolor de cabeza que no solo evitan que las personas logren sus objetivos, sino por el contrario, la mayor parte de las veces los llevan al fracaso.

 De esta manera, un paradigma puede hacer

que el individuo deje pasar de lado informacin vital, oportunidades o amenazas que no puede percibir, porque no est preparado para ello.

Esto se puede comprobar a travs de un ejercicio muy simple: Con solo cuatro lneas rectas y SIN SEPARAR LA PLUMA DEL PAPEL trate de unir los siguientes nueve puntos distribuidos as:

Haba que romper con el paradigma del lmite formado por el cuadro de puntos y unirlos a todos ellos de la siguiente manera:

PARADIGMAS . . . en las organizaciones.

Los Paradigmas son espacios de coordinacin y accin definidos. Dentro de las organizaciones aparecen como el conjunto de reglas y procedimientos que definen el modo de ver y hacer. Los paradigmas no son ni buenos ni malos. Por una parte permiten operar con xito en el mbito delimitado por el paradigma y por otra, simplemente no permiten ver posibilidades diferentes a las contenidas en el mismo.

PARADIGMAS . . . Son buenos o malos ?

Es frecuente observar como las compaas llegan hasta un determinado nivel de desarrollo, dentro del cual disponen de un avanzado conocimiento y manejo de sus paradigmas. Sin embargo, estas compaas tienen grandes dificultades para aumentar el valor generado a sus clientes, accionistas y empleados.

"Es ms fcil desintegrar un tomo que un pre-concepto" Albert Einstein. Para lograr resultados diferentes... es necesario desafiar sus paradigmas.

COMO ROMPER LOS PARADIGMAS ?

 La tecnologa de informacin no debe ser

utilizada solo para AUTOMATIZAR los procesos de una empresa.

El verdadero poder de la tecnologa est en que permite transformar las reglas que se han utilizado tradicionalmente en la administracin y la operacin de los negocios para que, eliminando las operaciones que significan desperdicio, transforme los procesos en conjuntos de operaciones que agregan valor para el cliente.

EJEMPLOS DE PARADIGMAS RESUELTOS POR EL INTERNET

El mejor contacto es el contacto personal.

Este paradigma llevaba a pensar a las empresas que solamente a travs de un vendedor competente que atendiera al cliente personalmente, se podra lograr una venta exitosa.

Amazon.com es la mejor muestra de que el contacto eficiente no tiene que ser, necesariamente, personal. A travs de una sola pgina Web, dentro de Internet, esta empresa atiende a millones de clientes mensualmente y les ofrece herramientas simples y poderosas para identificar el producto (libro, CD, DVD, Video, Regalo, etc.) que mejor satisface sus intereses.

La publicidad tiene que ser masiva.

La mayor parte de las estrategias publicitarias de las empresas, buscan el medio de mayor audiencia para hacer llegar mensajes destinados a grandes estratos de la poblacin.

La tecnologa de informacin representada por Internet y varios de sus servicios, como las pginas Web, el correo electrnico, los grupos de noticias y los motores de bsqueda, utilizan el nuevo concepto de Metapublicidad, es decir, la publicidad dirigida a la persona. En este nuevo contexto, la publicidad que la persona que viaja por Internet observa, esta dirigida hacia sus necesidades especficas. Cada vez que el internauta enva informacin, a travs de la solicitud de una pgina de informacin especfica o de la respuesta a una pregunta, un gran nmero de relaciones son analizadas en las bases de datos de los comerciantes electrnicos, dando por resultado un perfil de consumo de la persona y envindole, en consecuencia, la publicidad acorde a sus caractersticas.

Sobre el profesor recae el xito de un curso . Hoy en da, el xito de un programa de

Ante esto, la institucin educativa o de capacitacin que tuviese a los mejores elementos, podra ser quien ofreciera las mejores oportunidades de aprendizaje a sus alumnos.

entrenamiento recae sobre el Sistema de Enseanza de la institucin, no exclusivamente sobre quien est frente al grupo. De esta manera, las sesiones virtuales via satlite, los grupos de noticias, los trabajos en equipos virtuales usando el correo electrnico, los programas en CD o DVD interactivos, las simulaciones, los juegos de negocios, etc. son herramientas a disposicin de los equipos educativos que les permiten incrementar su efectividad variando los mtodos educativos. La posibilidad de que el alumno pueda visitar lugares distantes, estar en la planta de una empresa virtual, administrar su propia empresa en un mercado virtual, realizar experimentos virtuales, manejar grandes y costosos equipos a travs de simuladores, etc. han hecho revivir el concepto de que la escuela puede ser divertida, emocionante y una experiencia satisfactoria.

Solo el experto puede tomar decisiones complejas.

De esta manera, las organizaciones dependan anteriormente de un grupo de estrellas, asignndoles a ellos la tarea de resolver los problemas complejos.

Los modernos sistemas de comunicaciones, las bases de datos y de conocimientos basadas en computadora y los programas de apoyo a las decisiones han hecho que empresas como American Airlines lleven, hasta su personal administrativos menos capacitado, el poder de tomar decisiones con respecto a los clientes que pueden resultar crticas para su satisfaccin. En dicha lnea area los problemas con los vuelos de conexin de la compaa pueden ser resueltos por las personas de mostrador, reasignando asientos en otros vuelos, inclusive si estos no pertenecen a American Airlines, o bien, evitando mayores molestias a los pasajeros que pierden un vuelo por causas imputables a la empresa, asignndoles cuartos de hotel o comidas gratuitas mientras son reasignados en un nuevo vuelo y transportados hasta su lugar de destino. Y todo ello sin tener que recurrir a autorizaciones por parte de los niveles gerenciales de la empresa.

OTROS EJEMPLOS

Administracin v/s Liderazgo

Comunicacin v/s Transmisin de Informacin

Ingeniera v/s. Coordinacin

Venta como Transaccin v/s Construccin de Relacin

Rompiendo Paradigmas, algunos cambios en las reglas tradicionales que facilitan la colaboracin

* Tamao de las empresas: Rgidos a Flexibles. * Estructura Organizacional: Jerrquica a Matricial y flexible. * Decisiones: Centralizadas a Controladas pero desconcentradas. * Relaciones con Terceros: Cliente/Proveedor a Alianzas Estratgicas. * Comunicacin: Papel a Electrnica.

Rompiendo Paradigmas, Algunos cambios en las reglas tradicionales que facilitan la colaboracin

* Planeacin: Corto Plazo a Visin de largo plazo. * Orientacin del Grupo: Manufactura/Producto a Cliente/Servicios. * Generacin de valor: Valores tangibles a Valores intangibles. * Logstica de distribucin: Masiva a Enfocada. * Procesos de negocio: Aislados a Integrados internamente y hacia el exterior.

Rompiendo Paradigmas, Algunos cambios en las reglas tradicionales que facilitan la colaboracin

Management: Control a Coordinacin, trabajo en equipo. Competencia: Multinacional, focalizada a Global. Papel del rea de Sistemas: Soporte/servicio a Habilitador estratgico. Informacin: Aislada/encerrada a Compartida Visin en la cadena de valor: Lineal/inmediata a En red/extensa.

Conclusin...

La necesidad de reinventar la manera en la que trabajamos se hace urgente ante la llegada de tantos y tan variados avances tecnolgicos.

COMO ROMPER LOS PARADIGMAS ?

Qu es la reingeniera?

De acuerdo a Michel Hammer, la reingeniera es empezar de cero, en una hoja en blanco, porque se considera que prcticamente todo lo que hacamos antes, como empresas, parecera estar mal hecho, considerando los resultados obtenidos.

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

1. Consiste en empezar de cero, en una hoja en blanco. 2. Consiste en cambios radicales, brutales, espectaculares. 3. Est enfocada a procesos. 4. Tiene una visin holstica. 5. La divisin del trabajo ya no funciona. 6. Es enemiga de la especializacin. Es multiespecializacin (generalista). 7. Se apoya en el principio de la incertidumbre (Teora del Caos).

Los 13 Conceptos Fundamentales de la Reingeniera

8. Su herramienta principal es la destruccin creativa. 9. No hay un "modelo de reingeniera". No hay un plan preestablecido. 10. Lo ms importante es un cambio de mentalidad o de enfoque. Metanoia. 11. En un primer momento debe realizarse de arriba hacia abajo. 12. En un segundo momento, la reingeniera requiere un impulso en sentido inverso, de abajo hacia arriba. 13. Si uno no est convencido es mejor no hacer reingeniera.

CREATIVIDAD

Proceso para desarrollar ideas nuevas que se puedan poner en prctica.

Las personas creativas son aqullas

capaces de lograr que un paradigma cambie.

TIPOS DE PENSAMIENTO

Pensamiento lateral:

Pensamiento vertical:

Propsito de encontrar soluciones diferentes para un mismo problema.

Proceso lgico y analtico que produce pocas respuestas.

Condiciones necesarias para la creatividad.

La experiencia.
Las habilidades para pensar en

forma creativa.
La motivacin

Como crear una atmsfera creativa.

El Reto. La Libertad. Los recursos. El estmulo del jefe. El apoyo de la organizacin. Fomentar que corran riesgos.

Programas de la organizacin para mejorar la creatividad.

El entrenamiento en creatividad. (La tcnica del pequeo enojo) La lluvia de ideas. Las cuotas de ideas. Los programas de sugerencias.

gracias por su atencin . . .

Paradigmas y Perspectivas Futuras en Computacin

Manuel E. Bermdez, Ph.D. Universidad de la Florida manuel@cise.ufl.edu http://www.cise.ufl.edu/~manuel

Temario

Paradigmas.

Definicin de paradigma. El fenmeno del cambio paradigmtico. La ceguera y la parlisis paradigmtica. Ejemplos. La revolucin de las comunicaciones. La "nueva" ingeniera de sistemas.

Perspectivas Futuras.

Conclusiones.

Definicin de Paradigma.

Thomas Kuhn (The Structure of Scientific Revolutions): " muestras aceptadas de mtodos prcticos en la ciencia " Adam Smith (Powers of the Mind): "Un conjunto compartido de hechos asumidos. Agua para el pez, el paradigma explica el mundo y permite predecir su comportamiento. Estando en medio del paradigma, es difcil imaginar otro".

Definicin de Paradigma

Willis Hartman (An Incomplete Guide to the Future): " la manera bsica de percibir, pensar, valorar y hacer cosas asociadas con una visin particular de la realidad." Marilyn Ferguson (The Aquarian Conspiracy): " un marco de pensamiento un esquema para entender y explicar ciertos aspectos de la realidad".

Definicin de Paradigma

Joel Barker (Discovering the Future: The Business of Paradigms): " un conjunto de reglas que definen lmites, y establecen lo debido para tener xito dentro de esos lmites". Observacin: Los seres humanos tenemos paradigmas con POCAS reglas, y una tendencia FUERTE a aferrarnos a ellas.

El Cambio de Paradigma

Un cambio en las reglas: las reglas antiguas no solo dejan de funcionar, sino que ESTORBAN. Ejemplos (en general):

Surge (y luego cae) el Japn como superpotencia econmica. Cae la Unin Sovitica. frica del Sur elimina el "apartheid" sin genocidio. El ttulo universitario ya no garantiza clase social. Computacin para todos.

El Cambio de Paradigma

Ejemplos (especficos en computacin):

Programacin estructurada. Programacin por objetos. La WWW.

Observaciones:

Cambios de paradigma son REPENTINOS. Son MUY difciles de predecir.

El Cambio de Paradigma

El cambio es instigado por un "forneo". El graduado reciente, el cientfico que se traslada de rea:

No conocen el paradigma establecido. Carecen de "inversin" en el paradigma.

Ejemplo: "Si lo hubiera pensado, no lo habra hecho. La literatura esta llena de ejemplos que dicen que esto no se puede hacer" -- (Spencer Silver, inventor de los adhesivos usados en los Post-its de 3M).

La Ceguera y la Parlisis Paradigmtica

La enfermedad mortal de la certidumbre. El paradigma acta como un filtro fisiolgico; un filtro de cierto color ante los ojos. La reglas del paradigma nuevo son totalmente INVISIBLES al que todava se suscribe al paradigma antiguo.

La Ceguera y la Parlisis Paradigmtica

Ejemplo: A finales de los aos 1930, Chester Carlson le mostr a Kodak, IBM y a 41 empresas ms su nuevo sistema de fotografa:

una placa de acero, polvo negro, un trozo de piel de gato, un trozo de mbar, papel de cera, y una plancha. Slo la corporacin Halloid adopt el nuevo sistema.

La Ceguera y la Parlisis Paradigmtica

Ejemplo: Quin invent el reloj de cuarzo? Los suizos ! Caractersticas de la ceguera paradigmtica:

"As no se hace". "No va a funcionar". "Eso es imposible". "Si Ud. tuviera mis aos de experiencia, sabra que se equivoca".

La Revolucin de las Comunicaciones

Carl Sagan (astrnomo),1970:

Esta generacin humana es nica:

En su juventud, las estrellas eran un misterio. En su vejez, es testigo de los primeros pasos exploratorios extra-terrestres.

Enrique Bermdez (mdico brujo), 2000:

Esta generacin humana es NICA:

Ser la ltima en recordar cmo eran las cosas antes de que el mundo SE CONECTARA.

La Revolucin de las Comunicaciones

Hace 20 aos, Bill Gates apost a que la razn $/ciclo-CPU 0. Cules apuestas se pueden hacer hoy ?

nmero de bits transmitidos a la vez/$ . La Ley de Moore continuar: cada 2-2.5 aos,

velocidad = velocidad x 2; precio = precio / 2.

La Revolucin de las Comunicaciones

Consecuencias (entre muchas otras):

Ms oportunidades que nunca, de colocarse en posicin favorable. El atraso en Amrica Latina es cada vez menor ... Eventualmente, "capitalismo libre de friccin" (la nueva apuesta de Bill Gates).

Disponibilidad de informacin perfecta acerca del mercado, en tiempo real. Cambio de paradigma: la manufactura responder al mercado, en lugar de anticiparlo con mercadeo. La fbrica del futuro: un hombre y un perro ...

La "nueva" Ingeniera de Sistemas

Harlan Mills, 1995:

La ingeniera de software tiene 50 aos de edad. A la edad de 50, la ingeniera civil no tena el tringulo rectngulo. Nos asombra la manera en que los egipcios y los aztecas construyeron las pirmides. En el ao 7000, se asombrarn? Un ejemplo: el problema del Ao 2000.

Bermdez, 2000:

Conclusiones
Esta es una poca EXCELENTE para estar en el rea de computacin. Ninguna otra disciplina tiene el mismo dinamismo. Las caractersticas que hacen de esta una profesin dinmica, la hacen vulnerable a cambios de paradigma que dejan mucha gente atrs. Una corta historia ...