GERENCIA DE PROYECTOS

Que es la gerencia de proyectos (Project management)

Gerencia de proyectos es la disciplina de organizar y administrar los recursos, de forma tal que un proyecto dado sea terminado completamente dentro de las restricciones de alcance, tiempo y costos planteados a su inicio. Dada la naturaleza nica de un proyecto, en contraste con los procesos u operaciones de una organizacin, gerenciar un proyecto requiere de una filosofa distinta, as como de habilidades y competencias especficas. De all la necesidad de la disciplina Gerencia de Proyectos. La gerencia de proyectos implica ejecutar una serie de actividades, que consumen recursos como tiempo, dinero, gente, materiales, energa, comunicacin (entre otros) para lograr unos objetivos pre-definidos.

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Qu es un proyecto
Un proyecto es un esfuerzo planificado, temporal y nico, realizado para crear productos o servicios nicos que agreguen valor o provoquen un cambio beneficioso. Esto en contraste con la forma ms tradicional de trabajar, en base a procesos, en la cual se opera en forma permanente, creando los mismos productos o servicios una y otra vez. Un proyecto es un trabajo que realiza la organizacin con el objetivo de dirigirse hacia una situacin deseada. Se define como un conjunto de actividades orientadas a un fin comn, que tiene un comienzo y una terminacin. Las caractersticas fundamentales de un proyecto son la temporalidad del trabajo y el resultado final que es un producto o servicio nico. Diferente a la unicidad del proyecto comentado anteriormente, para otras organizaciones un proyecto se inicia con un enfoque diferente. Cada vez que una organizacin se plantea un nuevo reto en la mejora de cualquiera de sus procesos y/o productos se lo plantea como un nuevo proyecto.

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Bajo esta perspectiva , la continuidad de los procesos y/o actividades es siempre nuevo proyecto. Temporal: Un proyecto es una actividad que tiene un tiempo de ejecucin previamente definido. Este perodo no tiene porqu ser corto, algunos proyectos pueden durar aos en su terminacin. Sin embargo, no es un esfuerzo continuo por lo que tiene un inicio y un fin, que sucede cuando se cumplen los objetivos y se declara completado el proyecto. Ello implica usualmente temporalidad del recurso humano que integr el proyecto. Sin embargo, la temporalidad se refiere al esfuerzo puntual realizado por el grupo de personas que se une por un tiempo para lograr el objetivo deseado, ya que usualmente el producto o servicio derivado de su trabajo es indefinido en el tiempo y ser manejado por una unidad operativa segn el inters del mercado y sus usuarios. La duracin de un proyecto es limitada.
nico: El resultado de un proyecto suele ser irrepetible, ya que implica

hacer algo que no estaba anteriormente. Por ello, los proyectos son el medio

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para construir la infraestructura bajo la cual se desenvuelve la humanidad. Muchos edificios se han construido, sin embargo, cada uno de ellos se supone nico, con propietarios, diseos, localidades y trabajadores distintos. La presencia de elementos repetitivos no cambia la condicin fundamental de nico del trabajo de un proyecto. Esta unicidad genera una complejidad especial en torno al proyecto, lo que justifica que la iniciativa sea muy bien planificada y controlada por la gente involucrada en el proyecto. Ello implica definir claramente lo que se quiere hacer, y desarrollar los pasos para hacer las cosas bajo cierto orden. Elaboracin gradual La elaboracin gradual es una caracterstica de los proyectos que acompaa a los conceptos de temporal y nico. Elaboracin gradual significa desarrollar en pasos e ir aumentando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace ms explcito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y ms completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables. La elaboracin gradual no debe confundirse con la corrupcin del alcance.

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La elaboracin gradual de las especificaciones de un proyecto debe ser coordinada cuidadosamente con la definicin adecuada del alcance del proyecto, particularmente si el proyecto se ejecuta en virtud de un contrato.

Una vez definido correctamente, el alcance del proyecto el trabajo a realizar deber controlarse a medida que se elaboran gradualmente las especificaciones del proyecto y del producto.
Los siguientes ejemplos ilustran la elaboracin gradual en dos reas de aplicacin diferentes. El desarrollo de una planta de procesamiento qumico comienza con la ingeniera de proceso que define las caractersticas del proceso. Estas caractersticas se utilizan para disear las unidades de procesamiento principales. Esta informacin se convierte en la base para el diseo de ingeniera, que define tanto el plano detallado de la planta como las caractersticas mecnicas de las unidades de proceso y las instalaciones auxiliares. Todo ello resulta en dibujos de diseo que se elaboran para crear dibujos de fabricacin y construccin. Durante la construccin, se realizan las

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interpretaciones y adaptaciones que sean necesarias, que estn sujetas a la aprobacin correspondiente. Esta elaboracin adicional de los productos entregables se refleja en dibujos que se realizan sobre la marcha, y los ajustes operativos finales se realizan durante la etapa de pruebas y rotacin. El producto de un proyecto de desarrollo econmico puede definirse inicialmente como: Mejorar la calidad de vida de los residentes con ingresos ms bajos de la comunidad X. A medida que el proyecto avanza, los productos pueden describirse ms especficamente como, por ejemplo: Proporcionar acceso a agua y comida a 500 residentes de bajos ingresos de la comunidad X. La siguiente etapa de elaboracin gradual podra centrarse exclusivamente en mejorar la produccin y comercializacin agrcola, considerando la provisin de agua como una segunda prioridad, a ser iniciada una vez que el componente agrcola est en una etapa avanzada.

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Naturaleza del trabajo en proyectos
Por su condicin de proyectos, el trabajo a realizarse tiene una serie de caractersticas muy particulares. Es una labor de mucha incertidumbre, lo que hace necesaria mucha planificacin y control sobre lo que se est realizando. Suele ser una labor compleja y multidisciplinaria, ya que requiere de la participacin de un conjunto de recursos y personas con distintas habilidades que pueden provenir de dentro o incluso de fuera de la organizacin. Esto obliga a una efectiva comunicacin, cooperacin e integracin de los miembros del equipo de proyectos. Por ser un trabajo como todos los que realiza la organizacin tambin implica el manejo eficiente de recursos limitados y procedimientos preestablecidos. Otra caracterstica que describe a los proyectos es su carcter evolutivo. Ello significa que todo proyecto tiene un ciclo de vida donde se producen las transformaciones de un conjunto de materias primas para lograr agregar valor y poder comercializar productos y servicios. Y la incertidumbre, lo cual puede implicar probabilidad de que no se culmine de acuerdo a lo pensado.

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Proyectos frente a trabajos operativos
Las organizaciones realizan trabajos con el fin de lograr un conjunto de objetivos. Por lo general, los trabajos se clasifican en proyectos y operaciones, aunque en algunos casos estos se superponen. Pueden compartir varias de las siguientes caractersticas: Realizados por personas. Restringidos por la limitacin de los recursos. Planificados, ejecutados y controlados. Los proyectos y las operaciones difieren primordialmente en que las operaciones son continuas y repetitivas, mientras que los proyectos son temporales y nicos. Los objetivos de los proyectos y las operaciones son fundamentalmente diferentes. La finalidad de un proyecto es alcanzar su objetivo y luego concluir. Por el contrario, el objetivo de una operacin continua es dar respaldo al negocio. Los proyectos son diferentes porque el proyecto concluye cuando se alcanzan sus objetivos especficos, mientras que las operaciones adoptan un nuevo conjunto de objetivos y el trabajo contina.

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Los proyectos se llevan a cabo en todos los niveles de la organizacin y pueden involucrar a una sola persona o a varios miles. Pueden durar entre unas pocas semanas y varios aos. Los proyectos pueden incluir una o varias unidades organizativas, como, por ejemplo, las asociaciones transitorias y los convenios para un proyecto determinado. Entre los ejemplos de proyectos se incluyen, entre otros: Desarrollar un nuevo producto o servicio. Efectuar un cambio en la estructura, en el personal o en el estilo de una organizacin. Disear un nuevo vehculo de transporte. Desarrollar o adquirir un sistema de informacin nuevo o modificado. Construir un edificio o una planta. Construir un sistema de abastecimiento de agua para una comunidad Realizar una campaa para un partido poltico. Implementar un nuevo procedimiento o proceso de negocio. Responder a una solicitud de contrato

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Proyectos y planificacin estratgica
Los proyectos son una forma de organizar actividades que no pueden ser tratadas dentro de los lmites operativos normales de la organizacin. Por lo tanto, los proyectos se usan a menudo como un medio de lograr el plan estratgico de la organizacin, ya est empleado el equipo del proyecto por la organizacin o sea un proveedor de servicios contratado. Generalmente, los proyectos son autorizados como resultado de una o ms de las siguientes consideraciones estratgicas: Una demanda del mercado (por ejemplo, una compaa petrolera autoriza un proyecto para construir una nueva refinera en respuesta a una escasez crnica de gasolina) Una necesidad de la organizacin (por ejemplo, una compaa de formacin autoriza un proyecto para crear un nuevo curso a fin de aumentar sus ingresos) Una solicitud de un cliente (por ejemplo, una compaa elctrica autoriza un proyecto para construir una nueva subestacin para abastecer a un nuevo polgono industrial)

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Proyectos y planificacin estratgica (cont.)
Un avance tecnolgico (por ejemplo, una firma de software autoriza un nuevo proyecto para desarrollar una nueva generacin de videojuegos despus de la introduccin de nuevos equipos de juegos por parte de las empresas de electrnica) Un requisito legal (por ejemplo, un fabricante de pinturas autoriza un proyecto para establecer los procedimientos de manejo de un nuevo material txico).

Qu es la gerencia o direccin de proyectos?

La gerencia o direccin de proyectos es la aplicacin de conocimientos, habilidades, herramientas y tcnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los requisitos del proyecto. La gerencia de proyectos se logra mediante la aplicacin e integracin de los procesos de direccin de proyectos de inicio, planificacin, ejecucin, seguimiento y control, y cierre. El gerente o director del proyecto es la persona responsable de alcanzar los objetivos del proyecto.

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Qu es la gerencia de proyectos? (cont.)
La gerencia o direccin de un proyecto incluye: Identificar los requisitos Establecer unos objetivos claros y posibles de realizar Equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costes Adaptar las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas de los diferentes interesados. Los gerentes o directores del proyecto a menudo hablan de una triple restriccin alcance, tiempos y costos del proyecto a la hora de gestionar los requisitos concurrentes de un proyecto. La calidad del proyecto se ve afectada por el equilibrio de estos tres factores. Los proyectos de alta calidad entregan el producto, servicio o resultado requerido con el alcance solicitado, puntualmente y dentro del presupuesto. La relacin entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado por lo menos otro de los factores.

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Qu es la gerencia de proyectos? (cont.)
Los directores o gerentes de proyectos tambin gestionan los proyectos en respuesta a la incertidumbre. El riesgo de un proyecto es un evento o condicin inciertos que, si ocurre, tiene un efecto positivo o negativo al menos en uno de los objetivos de dicho proyecto. El equipo de direccin o gerencia del proyecto tiene una responsabilidad profesional ante sus interesados, incluidos los clientes, la organizacin ejecutante y el pblico. En los Estados Unidos de Norteamrica los miembros de PMI acatan un Cdigo de tica, y quienes tienen la certificacin de Profesional de la Direccin de Proyectos (PMP) acatan un Cdigo de Conducta Profesional. Los miembros del equipo del proyecto que son miembros PMI o PMP estn obligados a acatar las versiones actualizadas de estos cdigos. Es importante destacar que muchos de los procesos incluidos en la gerencia de proyectos son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de elaborar gradualmente el proyecto durante el ciclo de vida del proyecto.

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Qu es la gerencia de proyectos? (cont.)
Esto significa que, a medida que un equipo de direccin del proyecto conoce ms en profundidad un proyecto, el equipo puede luego dirigirlo con un mayor nivel de detalle. El trmino direccin o gerencia de proyectos se usa a veces para describir un enfoque de la organizacin o de direccin respecto a la gestin de los proyectos y de algunas operaciones continuas, que pueden ser redefinidas como proyectos, que tambin se denomina direccin o gerencia por proyectos. Ha habido una tendencia en los ltimos aos a gestionar ms actividades de ms reas de aplicacin utilizando direccin de proyectos. Ms organizaciones estn utilizando direccin por proyectos. Esto no quiere decir que todas las operaciones puedan o deban organizarse en proyectos. La adopcin de direccin por proyectos tambin est relacionada con la adopcin de una cultura de la organizacin.

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Comprensin del entorno del proyecto
Casi todos los proyectos se planifican e implementan en un contexto social, econmico y ambiental y tienen impactos positivos y negativos deseados y/o no deseados. El equipo del proyecto debe considerar el proyecto en el contexto de su entorno cultural, social, internacional, poltico y fsico. Entorno cultural y social. El equipo tiene que entender cmo afecta el proyecto a las personas y cmo afectan las personas al proyecto. Esto puede requerir una comprensin de los aspectos econmicos, demogrficos, educativos, ticos, tnicos, religiosos, y de otras caractersticas de las personas a quienes afecta el proyecto o que puedan tener un inters en ste. El director del proyecto tambin debe examinar la cultura de la organizacin y determinar si se reconoce que la direccin de proyectos desempea un rol vlido con responsabilidad y autoridad para gestionar el proyecto. Entorno internacional y poltico. Es posible que algunos miembros del equipo tengan que estar familiarizados con las leyes y costumbres internacionales, nacionales, regionales y locales aplicables, as como con el

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Comprensin del entorno del proyecto (cont.)
clima poltico que podra afectar al proyecto. Otros factores internacionales a tener en cuenta son las diferencias de husos horarios, los das festivos nacionales y regionales, los requisitos de viaje para reuniones cara a cara y la logstica de teleconferencias. Entorno fsico. Si el proyecto va a afectar a su mbito fsico, algunos miembros del equipo debern estar familiarizados con la ecologa local y la geografa fsica que podran afectar al proyecto o ser afectadas por el proyecto.

Conocimientos y habilidades de Direccin General

La gerencia o direccin general comprende, entre otros, la planificacin, organizacin, seleccin de personal, ejecucin y control de las operaciones de una empresa en funcionamiento. Incluye disciplinas de respaldo como por ejemplo: Gestin financiera y contabilidad Compras y adquisiciones

GERENCIA DE PROYECTOS Conocimientos y habilidades de Direccin General (cont.)

Ventas y comercializacin Contratos y derecho mercantil Fabricacin y distribucin Logstica y cadena de suministro Planificacin estratgica, planificacin tctica y planificacin operativa Estructuras y comportamiento de la organizacin, administracin de personal, compensaciones, beneficios y planes de carrera Prcticas sanitarias y de seguridad Tecnologa de la informacin. La direccin o gerencia general proporciona los fundamentos para desarrollar habilidades de direccin de proyectos y a menudo es esencial para el gerente o director del proyecto. En cualquier proyecto, es posible que se requieran habilidades relativas a una gran cantidad de temas generales de direccin. La bibliografa sobre direccin general documenta estas habilidades

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y su aplicacin es esencialmente igual en un proyecto.

Habilidades interpersonales
La gestin de las relaciones interpersonales incluye: Comunicacin efectiva. Intercambio de informacin Influencia en la organizacin. Capacidad para lograr que las cosas se hagan Liderazgo. Desarrollar una visin y una estrategia, y motivar a las personas a lograr esa visin y estrategia Motivacin. Estimular a las personas para que alcancen altos niveles de rendimiento y superen los obstculos al cambio Negociacin y gestin de conflictos. Consultar con los dems para ponerse de acuerdo o llegar a acuerdos con ellos Resolucin de problemas. Combinacin de definicin de problemas, identificacin y anlisis de alternativas, y toma de decisiones.

GERENCIA DE PROYECTOS La identificacin de proyectos

Los proyectos no vienen identificados con una etiqueta que dice: "yo soy un proyecto y debo ser gerenciado como tal". La organizacin debe ser capaz de identificar cuando una labor se presta para ser gerenciada como un proyecto. No existe un punto claro donde un esfuerzo debe ser considerado como un proceso de operacin continua y pase a ser un proyecto. La definicin universal sugiere que los proyectos comnmente presentan caractersticas de temporalidad, multidisciplinaridad y producto nico. Sin embargo, esta definicin es muy amplia y no ayuda a identificar claramente cundo una situacin amerita ser tratada como un proyecto y por tanto planificar a detalle los parmetros de alcance, tiempo, costo y desempeo.

COSTO ESPERADO DE EQUIVOCACIN: Es un concepto que

permite generar un mapa visual para delimitar el campo de los proyectos respecto a la operacin continua. Consiste en graficar la probabilidad de que

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COSTO ESPERADO DE EQUIVOCACIN (cont.):
ocurra una equivocacin en el proyecto y el costo del error incurrido, permitiendo calcular el costo unitario de una equivocacin por su probabilidad de ocurrencia y por tanto el valor esperado de la equivocacin. La figura a continuacin nos muestra el mapa visual resultante del costo esperado de la equivocacin en la identificacin de proyectos.

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Por ejemplo, equivocarse en la construccin de un edificio es relativamente poco probable que suceda, pero s sucede las prdidas pueden ser gigantescas resultando en un alto costo esperado de equivocacin. De igual manera puede suceder con una investigacin cientfica, la cual podra no tener un costo de equivocacin muy alto, pero la probabilidad de no alcanzar el xito podra ser elevada. Como regla general se puede considerar proyecto a todo esfuerzo que, por el alto costo esperado de equivocarse, el "ensayo y error" y el "ajuste sobre la marcha", tradicionalmente empleados en las operaciones continuas, resultan menos eficientes que una metodologa sistemtica de gerencia de proyectos caracterizada por un alto nivel de planificacin previa a la ejecucin de las tareas. Por ejemplo, el caso de un viaje diario del hogar al puesto de trabajo puede ser considerado una operacin continua, ya que el costo esperado de llegar tarde es suficientemente bajo para permitir el ajuste sobre la marcha cada vez que se repita la operacin. Sin embargo, si el viaje es al exterior del pas, su preparacin se inicia desde meses antes del evento debido al alto costo esperado de equivocarse en el viaje. Ello justifica un esfuerzo de planificacin extraordinario.

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El problema de identificacin radica en la zona intermedia entre ambos extremos. Por ejemplo, si el mismo viaje se hiciese para vacacionar un fin de semana, el ahorro obtenido por utilizar herramientas de gerencia de proyectos puede no justificarse. Es posible que la primera vez que se realice el viaje se maneje como proyecto, pero en ocasiones futuras aunque sea temporal, nico y multidisciplinario, puede ser considerado como una operacin continua. Esto sucede por el bajo nivel de incertidumbre producto de la repeticin, lo que hace poco rentable el tiempo y el esfuerzo por planificar y controlar a detalle el evento. Es importante aclarar que el costo esperado de equivocacin no se refiere exclusivamente a su expresin econmica, sino que tambin entran en juego factores no cuantificables como pueden ser la salud pblica, la aceptacin poltica y social, las oportunidades desperdiciadas, la falta de calidad, y cualquier otro elemento intangible apreciado por los interesados en el proceso. Esta situacin hace poco viable la generacin matemtica de un mapa de identificacin confiable, por lo que entra en luego el factor de sensibilidad y "olfato gerencial".

GERENCIA DE PROYECTOS Tipos de proyectos

Para alcanzar una visin integral de un proyecto es fundamental entender a profundidad qu tipo de proyecto es el que se desea realizar ya que para garantizar el xito hace falta tener una idea muy clara que permita definir cules sern los parmetros fundamentales a controlar, ya sea un manejo eficiente de los tiempos, costos, desempeo, factores sociales, etc. Es imposible clasificar a todos los proyectos en una categora. Sin embargo, se pueden caracterizar utilizando una herramienta denominada continuum. La Figura de abajo muestra esta herramienta representada por una recta cuyos extremos tienen conceptos opuestos, para luego ubicar el proyecto a evaluar en base a su posicin relativa en la lnea, de forma que se pueda analizar la proximidad a alguno de los extremos;

Figura 1,1.2: Tipificacin de proyectos usando continua

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A continuacin, se desarrollan algunos de los distintos continua propuestos: RENTABILIDAD: Refleja el nivel de retorno econmico deseado por los promotores en el momento de financiar la inversin. Los proyectos de inters social estn en un extremo, en donde los inversionistas estn conscientes de que deben proveer todo el capital para cubrir la inversin inicial y los costos operativos. En algn lugar intermedio se tienen proyectos autogestionarios, donde la inversin no se recupera, pero la operacin se cubre con las ventas, En el otro extremo, estn los proyectos que buscan la mxima rentabilidad posible por medio del supervit generado cuando las ventas superan a los costos. En el proceso de gerencia del proyecto, el factor de rentabilidad tiene implicaciones en el control de los costos, en la identificacin de las relaciones costo/beneficio, en las estrategias que permitan maximizar la comercializacin de los productos y en la importancia que tienen los financistas y/o propietarios del proyecto en la toma de decisiones.

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ORIENTACIN A LAS VENTAS: Describe al proyecto en funcin de su objetivo de MAXIMIZAR LAS VENTAS, con la creacin de nuevas unidades de negocio o por la DISMINUCION DE GASTOS de la operacin existente. Segn esto, la gerencia puede tomar decisiones para buscar control sobre los costos o sobre el mercado. Tambin permite establecer las dificultades que usualmente son inherentes al problema de definir con exactitud la magnitud de los ahorros o de los beneficios perseguidos con el proyecto.
VALOR AGREGADO: Se refiere a la importancia que tiene el valor aadido intelectual en un proyecto, lo que permite diferenciar entre una asesora gerencial, de la produccin de un bien primario. Este aspecto es de fundamental comprensin cuando se est frente a proyectos en los que el resultado final del trabajo realizado alcanza un valor de mercado muy superior a lo que se establece en sus libros contables. Usualmente cuando se dan estas condiciones, la gerencia de proyectos enfocar sus esfuerzos hacia el manejo de la calidad y el control del tiempo de ejecucin.

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FACTOR GEOGRFICO: Es un factor que se refiere bsicamente a la parte operativa de la elaboracin del proyecto, ya que clasifica al proyecto en un continuum en funcin de la necesidad de TRASLADAR a la organizacin encargada de ejecutar el trabajo. En un extremo estn proyectos de construccin en los que hay traslado total del ente proyectista; a nivel intermedio, un proyecto que no implica traslado de ninguna de las dos partes, como puede ser un producto de manufactura industrial; y finalmente: proyectos de servicio donde el cliente es quin se traslada hacia al punto de consumo. MERCADO: Divide proyectos segn el tamao del mercado primario de los potenciales usuarios de les productos generados. Este permite comparar el CONSUMO MASIVO frente a un PROVEEDOR INDUSTRIAL. Este factor hace que al Gerenciar el proyecto se pueda interactuar directamente con los futuros clientes, en base a su nmero, tamao y caractersticas.

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FACTOR DE MONOPOLIZACIN; Indica el dominio que tiene un competidor en el mercado. Un extremo puede ser el MONOPOLIO/OLIGOPOLIO versus la LIBRE COMPETENCIA. Este factor le indica la libertad que tiene la gerencia del proyecto para hacer ajustes en las variables mercadotcnicas.

FACTOR DE SERVICIO: Distingue a los proyectos segn la ATENCION PERSONALIZADA que: acompaa al producto comercializado. Es la diferencia entre un proyecto para producir bienes primarios y un proyecto de comida rpida.
Usualmente este factor indica la importancia, el tiempo y la dedicacin que realiza un comprador en el mercado en que se desarrolla y le permite comprender a la gerencia del proyecto la necesidad de que se realicen buenos procesos de capacitacin del personal encargado de brindar el servicio requerido por el comprador, una vez que se inician las operaciones.

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TEMPORALIDAD; Implica el tiempo de duracin del proyecto que puede ser tan prolongado como la introduccin de un nuevo medicamento al mercado o tan corto como podra ser un rescate policial o una operacin quirrgica. Este factor es fundamental ya que concientiza al equipo del proyecto sobre la disponibilidad de tiempo para ejecutar y controlar las actividades. MULTIDISCIPLINARIEDAD: Distingue a los proyectos segn la cantidad de disciplinas distintas que hace falta involucrar para resolver el problema implicado en el proyecto. Es fundamental para determinar el esfuerzo organizativo del personal y sus interrelaciones profesionales, en el afn por alcanzar un equipo que trabaje con efectividad. Una buena gerencia de proyectos entiende que este factor influye significativamente en le efectividad del equipo de trabajo, ya que no es fcil lograr consenso cuando hay personal con formacin profesional muy variada.

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TAMAO; Indica una diferenciacin de los proyecto con base en al monto total de la inversin que requieren para su completacin, observndose una distincin entre proyectos considerados como MAYORES, que usualmente son manejados por un departamento especializado y proyectos MENORES, que suelen ser trabajados directamente por departamentos operativos. GENERACION DE CONOCIMIENTOS: Esta distincin se emplea para resaltar el hecho de que se pueden tener proyectos destinados a producir nueva informacin, conocimientos o tecnologa, donde la gran parte o porcin del gasto est relacionado con la inversin en tareas de investigacin, horas de trabajo humano o simplemente bsqueda de informacin. Hay otro extremo del continuum producido por proyectos en los que hay un gran predominio de la inversin en infraestructura, materiales o equipos.

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Calibracin del proyecto
Una forma de hacer una calibracin general de un proyecto puede ser en funcin de 4 tamaos bsicos segn variables como la cantidad de horas laborables, el nmero de personas que conforman el equipo de trabajo, el tiempo requerido para ejecutar el plan, la informacin que compone el plan y la frecuencia con que se preparan informes. El cuadro a continuacin muestra esta calibracin:
Calibracin de proyectos
Tamao Personas Horas Tiempo de Contenido de Plan Informes Plan Menos de 1 Objetivos, tareas y hora cronogramas Agregar: alcances, 3 Reuniones matriz de responsables

Micro

Menos de 3 Menos de 300

Semanal

Pequeo

4 - 6

300 - 1.000

Quincenal

Mediano

6 - 12

Agregar: roles de gerentes, claves, 1.000 - 15.000 1 - 3 Meses suposiciones y puntos de control Ms de 15.000 Varios Meses Plan integral del proyecto

Mensual

Grande

Ms de 12

Mensual

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Segn esta clasificacin, un microproyecto es realizado por menos de 3 personas y consume menos de 300 horas laborales para su ejecucin, lo que implica hacer el trabajo en menos de un mes. La planificacin se hace en una sola reunin cuya duracin no suele exceder la hora, de la que resulta un plan de una pgina donde se especifican los objetivos del proyecto, las tareas a ejecutar y un cronograma de trabajo. En el caso de que se preparen informes, estos suelen hacerse semanalmente y rara vez son replanificados.
Un proyecto pequeo seria aquel en el que interviene un equipo menor a 6 personas con una duracin global que no pasa los 3 meses. Su planificacin requiere unas 3 reuniones y unas 20 horas de esfuerzo total, que terminan en un plan de unas 3 pginas donde se incluye el alcance del proyecto, la matriz de responsabilidades y se asigna a una persona que toma el rol del gerente o lder del proyecto. En este tipo de proyectos se suele revisar quincenalmente el avance, pero de una forma poco sistemtica. En proyectos pequeos incluso puede justificarse una replanificacin a mitad de camino.

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El proyecto medio ya requiere de un grupo mucho mayor de personas para su ejecucin, interviene un aproximado de una docena de personas y puede prolongarse por espacio de 1 ao. Requiere mltiples reuniones para preparar el plan de trabajo, que ahora incluye la delimitacin de roles y responsabilidades para los miembros del equipo y los gerentes funcionales de apoyo. EI plan tambin desarrolla supuestos y puntos claves de xito, y se establecen medidas para controlar los cambios. Estos proyectos suelen ser revisados mensualmente de forma sistemtica por la gerencia y pueden tener 2 o 3 replanificaciones importantes. Un proyecto grande parte de la necesidad de que exista un equipo de coordinacin y comisiones de trabajo por rea, con una duracin global que suele exceder varios aos, probablemente con sub-proyectos intermedios. Estos proyectos tienen un proceso de planificacin intenso que puede superar el trimestre y donde se prepara un plan integral con anlisis de riesgos, calidad, compras, desarrollo humano, etc. Estos proyectos suelen tener revisiones mensuales detalladas con replanificaciones peridicas.

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Otra manera de calibrar los proyectos es conforme al siguiente esquema de cuatro niveles segn el tamao y la complejidad: PROYECTO SIMPLE: Son iniciativas informales de corta duracin que involucra a pocas organizaciones, con pocos riesgos y que son manejados por un equipo pequeo. PROYECTO ESTANDAR; Es una iniciativa con claros entregables que se ejecuta en menos de 1 ao e involucra una cantidad limitada de organizaciones e individuos.

PROYECTO COMPLEJO; Son iniciativas que involucran varias organizaciones con complejas relaciones de trabajo y asignacin de recursos que requieren un equipo muy integrado para manejar los riesgos involucrados.
SUPERPROYECTOS: Son iniciativas de gran envergadura que requieren la ejecucin simultanea de muchos sub-proyectos para su completacin, Io que implica grandes riesgos.

GERENCIA DE PROYECTOS Ciclo de vida de los proyectos

El ciclo de vida de un proyecto es una pequea parte del ciclo de vida de una idea. Usualmente una idea es primero concebida, luego se formula, se evala, se aprueba, se ejecuta, se hace realidad, comienza a funcionar comercialmente en forma de productos y servicios en un mercado. Posteriormente crece la produccin, llega a la madurez y finalmente la muerte comercial de la idea. Un proyecto puede surgir en uno o varios de los pasos en la vida de la idea, como una forma de producir un cambio deseado en la situacin que se vive en el momento. Aunque cada idea sigue un camino nico, se pueden vislumbrar ciertas etapas, las cuales no necesariamente se producen siempre en la misma secuencia. La figura que est en la siguiente pgina muestra los flujos de efectivo que entran y salen de la organizacin como consecuencia de la idea:

GERENCIA DE PROYECTOS Ciclo de vida de los proyectos

Grfica: Ciclo de vida de una idea

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Etapas en la vida de un proyecto. PERODO DE INVESTIGACION: Es el periodo en el que se detectan oportunidades de accin preparando el terreno para la aparicin de ideas. Suele ser una etapa de mucha incertidumbre, en que la organizacin no tiene mucha seguridad de que la inversin de recursos para la investigacin resulte rentable. Sin embargo, existe la creencia, comn y confirmada en el tiempo, de la enorme rentabilidad que se puede alcanzar si la investigacin arroja una innovacin que transforme al mercado y le otorga a su promotor una posicin privilegiada. IDEA DEL PROYECTO: Suele suceder al origen del ciclo de vida y es el momento del dominio de la creatividad y del olfato de negocio. La aparicin de esta idea viene acompaada del toque brillante de la mente humana en su afn por conseguirle solucin a los problemas que se plantean. No parece haber forma de asegurarse de que se alcancen las ideas correctas en un momento oportuno, ms si se puede entrenar y preparar a la organizacin para que estas

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ideas no sean coartadas en su proceso de generacin, mediante tcnicas como el irruptivo, divergente o alternativo. PERODO DE FORMULACION: Implica la estructuracin de la idea como una alternativa vlida para la solucin de los problemas detectados en la investigacin. All se estructura la manera como puede esa idea transformar una realidad y sus consecuencias. En este periodo se suele hacer una investigacin exhaustiva del mercado, su tamao, caractersticas y proyecciones, se analizan los principales asuntos tcnicos que permitan resolver el problema y se calculan los grandes nmeros financieros del proyecto. EVALUACION: Comprende las actividades destinadas a generar las aprobaciones necesarias para iniciar el proyecto. La profundidad de la evaluacin depender de las polticas de la organizacin, de la aversin de los inversionistas y de los tomadores de decisin al riesgo, de lo claro que se perciba su necesidad real, etc. Es conveniente acotar que la evaluacin no siempre se remite al anlisis econmico de la idea, sino que tambin se deben considerar aspectos comerciales, tcnicos, ambientales, legales y en fin, la interrelacin de la idea con la organizacin.

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PROYECTO: Es el momento de hacer realidad la idea planteada, pasando por una fase de iniciacin, fases intermedias donde se organiza, planifica, ejecuta y controlan las actividades v finalmente una fase de terminacin, hasta que las operaciones puedan hacerse cargo. Existen mltiples variables de cmo un proyecto se puede ejecutar y puede, inclusive, contemplar la incorporacin de empresas externas especializadas en esta fase particular de la vida de una idea, como sucede cuando una organizacin contrata a otra para que le preste servicios "llave en mano", segn el cual el contratado se encarga de elaborar o Gerenciar las actividades de ingeniera, procura y hasta construccin de toda la infraestructura para que al momento de la entrega del provecto, este pueda ser eficientemente operado. INTRODUCCION AL MERCADO; Es el perodo transicional pre y post natal de los resultados del proyecto, en que el mercado de usuarios comenzar a interrelacionarse con los cambios conducidos con les nuevos productos y servicios. Este perodo se caracteriza porque genera un gasto energtico y un esfuerzo humano muy importante en el ciclo de vida de la idea y suele requerir mucha atencin gerencial de la organizacin.

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CRECIMIENTO: Corresponde al proceso de penetracin del mercado, cuando se transmiten los beneficios de la unidad productiva y se vuelve rutinario el uso y consumo por los usuarios y beneficiarios de la idea. Se caracteriza por tener curvas de aprendizaje con variaciones significativas con las que las mejoras son fciles de observar y producen resultados a corto plazo. MADUREZ: Es el periodo de la estabilidad, en el cual el producto se hizo rutina de sus fieles usuarios. El rango de tiempo puede ser sumamente prolongado, al tiempo que hay productos que pareciera que permanecern en la mente de sus usuarios por periodos interminables. Incluso puede pasar de generacin en generacin, como el caso de una obra de arte o un smbolo turstico. DETERIORO Y MUERTE: Constituye el perodo de decaimiento, desinversin v posible muerte de la idea para darle paso a que las nuevas generaciones de ideas muestren sus beneficios y sean aceptadas por les usuarios. Este proceso puede ser lento y paulatino cuando se produce por obsolescencia o intempestivo y violento cuando se trata de un cambio del paradigma existente.

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Generalmente, los cambios emprendidos en las etapas de inversin, reinversin y liquidacin de la idea se consideran como un proyecto, ya que los procesos de optimizacin tienden a ser repetitivos y por tanto pueden perder su condicin de nicos.

La idea como optimizacin o innovacin

Es importante reconocer si la idea es producto de un proceso de optimizacin del sistema vigente o es consecuencia de una innovacin que significa un cambio radical en el paradigma prevaleciente. Este entendimiento es vital para comprender cuales sern los principales problemas, resistencias e incertidumbres que atravesar el proyecto en sus distintas fases y por lo tanto servir de pauta para instaurar el estilo gerencial que debe predominar en su conduccin. PARADIGMA: Se define como el conjunto de reglas y regulaciones, explicitas e implcitas, que determinan los limites y orientan el proceso de resolucin de los problemas en un ambiente o sistema determinado.

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Con base en ello pueden existir dos tipos de proyectos bsicos: a.- PROYECTOS DE OPTIMIZACION: Son actividades diseadas para para mejorar los Productos o Sistemas ya existentes, basados en la teora de curvas de aprendizaje y por la aplicacin de una metodologa como la calidad total, la ingeniera de mtodos, etc. Entre los principales factores que se pueden optimizar se tienen: Eficiencia de la mano de obra producto del aprendizaje por repeticin de tareas. Mejoras leves en el diseo de productos y servicios. Mximo aprovechamiento de la maquinaria. Entrenamiento laboral en tcnicas de especializacin. Optimizacin de los recursos y materiales utilizados.

Sin embargo, para que stos se consideren proyectos, es fundamental que sea una accin nica, evolutiva y temporal.

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b.- PROYECTOS DE INNOVACION: Son actividades destinadas a producir un nuevo sistema de hacer las cosas. Implica volver a cero e iniciar de nuevo el aprendizaje en un rea totalmente nueva, con la consecuente resistencia al cambio por parte de los principales beneficiarios del sistema anterior. Para ello se puede emplear una metodologa como la reingeniera, pensamiento divergente, diseccin de ideas, innovacin por la construccin de relaciones forzadas, sistema de resolucin efectiva de problemas, etc. EI ciclo normal que sigue una idea implica la insercin de un paradigma que hace que el mercado alcance bruscamente el nivel adecuado para iniciar su vida til. Una vez que se ha instaurado el paradigma, las fuerzas del razonamiento humano empezarn a aprender a funcionar bajo estos parmetros, observndose como la eficiencia en la produccin y uso crecen a medida que la curva de aprendizaje hace su funcin optimizadora. Cuando se alcanza al nivel ptimo, el crecimiento se dificulta enormemente, generndose una curva asinttica en donde las nuevas mejoras no justifican el esfuerzo invertido.

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En ese momento se ha llegado a un punto adecuado para la aparicin de un nuevo paradigma que transforme radicalmente la manera de funcionar y le permita al sistema un salto importante en sus niveles de productividad. Usualmente para encontrar el paradigma adecuado es necesario pasar por un proceso de experimentacin, que puede traer disminuciones temporales en la productividad. La Figura a continuacin muestra los flujos de efectivo que generan estas graficas:

Grfica: Procesos de optimizacin e innovacin

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Ejemplificando esta secuencia se tiene el paradigma de la transportacin humana. Inicialmente se dispona solamente del cuerpo humano, por lo que la optimizacin se basaba en el entrenamiento para correr mejor. En el momento en que se cambia el paradigma con la aparicin del caballo, se salta bruscamente a otros niveles de eficiencia. Hecho similar sucede al introducir al automvil y luego el avin. De esa forma, la curva de aprendizaje hace su labor mientras la innovacin se encarga de los avances abruptos.

Secuencia de decisiones en la vida de una idea.

En la vida de una idea, se generan oportunidades que requieren una decisin por parte del grupo promotor para lo cual se debe emplear una metodologa de evaluacin y decisin. Estas decisiones deben estar fundamentadas en hechos, con datos, cuantificados estadsticamente para limitar los intangibles. La siguiente imagen permite ver este proceso de decisiones en una grfica que muestra el progreso acumulado del proyecto, en lo que se denomina "curva S:

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Grfica: Secuencia de decisiones en un proyecto

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APROBACION DE LA IDEA: Aparece cuando surge la idea y por tanto la necesidad de rechazarla o apoyarla para su formulacin. A consecuencia de esto, la idea ser desechada, modificada o aprobada para cuantificar sus beneficios econmicos. En su evaluacin predomina la subjetividad, con base en la habilidad del evaluador de percibir las bondades de la idea. Se puede plantear una matriz de fortalezas y debilidades, anlisis por portafolio o cuestionarios de criterio , y las decisiones se toman ponderando opiniones de expertos o un consenso tipo panel. DECISION DE ARRANQUE: Surge usualmente luego de que se ha hecho un esfuerzo de formulacin y una evaluacin econmica que transforma la idea en un proyecto viable. Esta decisin es muy importante ya que implica comprometer un monte importante de fondos para hacer realidad lo planteado. Predomina la objetividad en la evaluacin, construyndose modelos matemticos que reflejen la relacin costo/beneficio del proyecto y las decisiones se toman con base en la superacin de metas econmicas prefijadas por la organizacin promotora.

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DECISIONES DE CONTRATACION: Aparecen durante la ejecucin del proyecto, despus de planificar los principales aspectos da lo que se va a hacer. En este: punto, usualmente se realizan los primeros desembolsos grandes de dinero para al proyecto y se toman decisiones para seleccionar los contratistas ms indicados para responsabilizarse de las distintas actividades. DECISION DE ARRANQUE/INAUGURACION: Implica evaluar las condiciones del proyecto para determinar su completacin y el inicio de su operacin. En el rea de proyectos, suele ser de mucha utilidad la colocacin de una fecha de terminacin que haga percibir el carcter de urgencia en el tiempo. Esta es una herramienta comn de la alta gerencia para ejercer presin en el equipo del proyecto, causando mucho estrs. DECISIONES OPERATIVAS; Se generan una vez que los productos de la idea estn interactuando con el mercado. Estas decisiones pueden ser de reinversin, consolidacin, diversificacin, compra/venta, cancelacin del programa, etc.

GERENCIA DE PROYECTOS FASES DE UN PROYECTO

En el transcurso de la vida de una idea se puede identificar claramente un periodo delimitado como el proyecto, definido como actividades nicas y temporales, que consumen recursos y que se ejecutan para obtener los productos deseados. De una forma general, todo proyecto puede pasar por una serie de fases en su ciclo de vida particular: parte del inicio, luego continua con una serie de actividades que se pueden agrupar en una fase intermedia y normalmente se efecta el cierre. Se considera que se pasa de fase cuando hay cambios significativos en el tipo de personal que participa: en el trabajo, en el tipo de actividades que se ejecuta y cuando se genera un producto de salida entregable o deliverable que se transforma en la entrada de la siguiente fase. La Grfica a continuacin muestra el detalle de este ciclo haciendo la siguiente caracterizacin:

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Grfica: Ciclo de vida del proyecto

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FASE CONCEPTUAL: Es la etapa en la cual nace la idea, se formula el proyecto al analizar los puntos claves, se toma la decisin favorable de iniciar las actividades del proyecto, se establecen las metas y se hacen los principales nombramientos y asignaciones de recursos. Es una fase en la que el consumo de recursos es muy bajo, en promedio se estima en el orden del 5%, pero en el que suelen participar los individuos de mejor trayectoria o mayor nivel en la organizacin. El producto final de esta fase es un documento en que se explica que se va a hacer con la aprobacin de la alta gerencia. FASE ORGANIZACIONAL: Contempla el periodo de planificar e idear la mejor forma de hacer realidad lo planteado en la fase conceptual. Se disea la organizacin y se constituye el equipo de proyecto, se buscan los recursos y se hace el plan maestro y detallado de actividades. Es una fase que, en promedio, suele consumir un 15% de los recursos del proyecto. El personal que trabaja en su mayora son planificadores y estimadores de costos. El producto final de esta fase es un documento conocido como el plan integral del proyecto.

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FASE EJECUTIVA: Es la etapa en la que se ejecutan los principales trabajos del proyecto, como por ejemplo el diseo de planos, el desarrollo de los programas, la construccin de las instalaciones, las pruebas, las entregas, etc. Es la fase en que se suele consumir la mayor cantidad de recursos destinados al proyecto, donde participan ms personas, usualmente de nivel obrero y se tarda ms tiempo. El producto final de esta fase son los productos sustancialmente terminados. FASE DE COMPLETACION: Es el periodo en el cual se terminan las actividades, se cierran los contratos, se transfieren los recursos y los compromisos a otras organizaciones. Es decir, el periodo en que se hace la puesta en marcha. Es una fase controversial por ser el momento en que se deben ejecutar todas las actividades que nadie quiere o se atreve a hacer. Suelen quedar muchos detalles pequeos por resolver, que muchas veces no son rentables de realizar para los contratistas. El producto final es un cierre administrativo del proyecto.

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El paso de una fase a otra no es un proceso radical sino gradual, por medio de una transicin en la que se puede observar un cambio en el tipo de actividades a realizar, el tipo de personal y los recursos involucrados. Es conveniente mencionar que en el proyecto existe la posibilidad de volver a etapas que ya se haban considerado superadas, producto de cambios importantes en el alcance del mismo.

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