ORGANIZACIN

INDUSTRIAL

Integrantes:

- Benites Jimenez, Sandra - Coz Aira, Erick - Masgo Choque, Abner

- Pizarro Urco, Carla - Ripas Castaeda, Daniel

POSICIONAMIENTO DEL NEGOCIO

Concepto de Posicionamiento
Imagen percibida por consumidores de mi compaa en relacin con la competencia.

Batalla de percepciones
Mente del consumidor Imagen y posicionamiento

TRES PILARES BASICOS DEL POSICIONAMIENTO

IDENTIDAD

COMUNICACION

IMAGEN PERCIBIDA

MTODO PARA FIJAR EL POSICIONAMIENTO

Posicionamiento Analtico

Posicionamiento actual Anlisis interno y externo Ideogramas e identigramas

Posicionamiento Estratgico

2
Control del Posicionamiento

Estrategia de mensaje Representacin visual imagen Definir acciones concretas

Medir eficacia de comunicacin Coincidencia con objetivos Constante

TIPOS DE POSICIONAMIENTO

Posicionamiento por atributos

Posicionamiento por beneficios buscados

Posicionamiento respecto a la competencia Posicionamiento geogrfico y demogrfico Posicionamiento por precio Posicionamiento por metas Posicionamiento por comportamiento Posicionamiento por uso Posicionamiento por estilo de vida Posicionamiento como lder de categora Posicionamiento por calidad Posicionamiento por combinacin

PELIGROS BSICOS DEL POSICIONAMIENTO

ESTRATEGIA EMPRESARIAL

Concepto
curso de accin conscientemente deseado y determinado de forma anticipada, con la finalidad de asegurar el logro de los objetivos de la empresa. se compone de elementos externos e internos.

ESTRATEGIAS DE POSICIONAMIENTO

Buenas normas para su desarrollo: Posicionar el producto de manera que tenga las caractersticas ms deseadas por el target. Adelantarse al consumidor y desarrollar estrategias que permitan influir o formar la posicin de un producto correcto, en su mente. Para posicionarse en la mente del consumidor, es necesario saber cmo lo est nuestra competencia. Una vez que la empresa ha decidido la estrategia de posicionamiento, tiene que desarrollar las diversas estrategias de marketing.

ALTERNATIVAS ESTRATGICAS

Estrategias competitivas genricas

Hay tres estrategias de xito potencial para desenvolverse mejor que otras empresas en el sector: el liderazgo general en costes, la diferenciacin y el enfoque o alta segmentacin.

Diferenciacin

LIDERAZGO GENERAL EN COSTES

LIDERAZGO EN COSTOS

La posicin de lder de costes da a la empresa una defensa contra sus competidores, ya que sus menores costes le permiten obtener beneficio aun cuando stos ya no los obtienen, a fuerza de bajar los precios

Riesgo del liderato en Costos Cambio tecnolgico que nulifique las experiencias o el aprendizaje pasado.

La incapacidad para ver el cambio requerido en el producto o en la comercializacin por tener la atencin fija en costos.

DIFERENCIACIN

Consiste en la diferenciacin del producto o servicio que ofrece la empresa, creando algo que el mercado (los clientes) perciba como nico. Las formas de diferenciacin pueden ser mltiples, desde la imagen de marca, la tecnologa, el servicio al cliente, los distribuidores y otros. Una empresa que ha conseguido diferenciar sus productos o servicios, y ha alcanzado altas cotas de fidelidad por parte de sus clientes, estar mejor defendida frente a posibles sustitutivos que sus competidores.

Riesgos de la diferenciacin El diferencial de costos entre los competidores de bajo costos y la empresa diferenciada resulta demasiado grande para que la diferenciacin retenga la lealtad a la marca. Decae la necesidad del comprador por el factor diferenciante. Esto puede ocurrir cuando los compradores se vuelven sofisticados. La imitacin limita la diferenciacin percibida, una ocurrencia comn a mediada que el sector industrial madura.

DIFERENCIACIN

Las empresas que han optado por estrategias de diferenciacin con precios caros pueden sufrir ms que las que han optado por reducir al mximo costes y precios.

SEGMENTACION DE MERCADOS

El proceso de dividir un mercado potencial en diferentes grupos de consumidores y seleccionar uno o ms segmentos como mercado meta para comunicar una estrategia de mercadotecnia

DIVERSIDAD

UN SOLO ESFUERZO PARA TODO EL MERCADO NO SIRVE

Necesidad de dividir al mercado en grupos, cuyos integrantes posean caractersticas homogneas.

UTILIDAD

Los usos mas frecuentes son: 1. Identificar las oportunidades de mercado para un producto nuevo con el fin de satisfacer mejor las necesidades del mercado. 2. Establecer el perfil socio-demogrfico, de actitudes y de comportamiento de los utilizadores y no utilizadores de un producto existente. 3. Clasificar los individuos en funcin de su respuesta a las actividades de marketing.

VENTAJAS ECONOMICAS

1. Ahorrar en esfuerzos de publicidad y distribucin, pues se dirigir a un grupo limitado de consumidores. 2. Ahorrar en costos de produccin ya que eliminara aquellas marcas o lneas de productos innecesarios. 3. Evitar costos innecesarios de luchar por partes de mercado poco rentables. 4. Ser lder en un segmento en vez de seguidor de varios.

IMPORTANCIAS

Las empresas chicas necesitan una buena segmentacin para concentrar sus esfuerzos en un mercado adecuado a su tamao. Las empresas grandes podran usar la segmentacin para evitar el canibalismo entre sus diferentes marcas y productos. La segmentacin de marcado permitir alas empresas grandes a contar con 3 o 4, marcas distintas de una misma categora de productos dirigidas a grupos distintos de consumidores.

BASES PARA LA SEGMENTACION

Geogrfica Demogrfica Psicolgica Psicogrfica

Socio-cultural Relacionadas al uso Situacional Beneficios

CATEGORIAS DE LA SEGMENTACION DE MERCADOS Y VARIABLES SELECCIONADAS

Tienden a correlacionarse

CATEGORIAS Segmentacin Geogrfica Regin Tamao de ciudad Densidad del rea Clima Segmentacin Demogrfica Edad Sexo Estado Civil Ingreso Educacin Ocupacin

VARIABLES SELECCIONADAS

Norte, sur, este, oeste, costa, sierra, selva, etc. Grandes ciudades, pequeas ciudades, pueblos Urbanas, suburbanas, rurales Templado, clido, lluvioso, etc.
Menor de 11, 12-17, 18-34, 35-49, 50-64, 65-74, 75-99 Masculino, femenino Soltero, casado, divorciado, viudo, etc. Menos de S/.3,000, 3,001 - 7,500, 7501 -12,500, 12501 15,000, 15,001 - 25,000, 25,001 - 45,000, 45,000 + Secundaria tcnica, Preparatoria terminada, algo de universidad, graduado de universidad, maestra. Profesional, carrera tcnica, sindicalizado, etc.

CATEGORIAS DE LA SEGMENTACION DE MERCADOS Y VARIABLES SELECCIONADAS

CATEGORIAS Segmentacin psicolgica Necesidades - motivacin Personalidad Percepcin Aprendizaje Actitudes Psicogrfica Segmentacin por estilo de vida Segmentacin sociocultural Culturas Religin Subculturas (Raza/tnica) Clase social Ciclo de vida familiar VARIABLES SELECCIONADAS Techo, seguridad, afectivas, auto-estima, etc. Extrovertidos, agresivos, etc. Bajo riesgo, riesgo moderado, alto riesgo. Bajo nivel de involucramiento, alto nivel de involucramiento Actitud positiva, Actitud negativa Materialistas, deportistas, deportes extremos, buscadores de status, etc Americana, Italiana, China, Mexicana, Francesa, Pakistani Catlica, Protestante, Juda, Musulmana, otra Africanos-Americanos, Hispanos, Asiticos Baja, baja - media, media, media - alta, alta Solteros, recin casados, padres primerizos, el reencuentro de la pareja.

ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACION

A travs de la diversificacin de las actividades, las empresas se introducen en nuevos mercados ofertando nuevos productos correspondientes a campos de actuacin diferentes.

Diversificar implica combinar nuevos productos y nuevos mercados que pueden estar relacionados o no con los negocios actuales, lo que obligar a desarrollar las ventajas competitivas posedas en funcin de los movimientos que vaya a realizar la empresa.

RAZONES POR LAS QUE UNA EMPRESA PUEDE DIVERSIFICAR

Por que la empresa no puede alcanzar sus objetivos (crecimiento ,rentabilidad, reconocimiento, etc.)
Por la necesidad de expansin en los negocios. Por la existencia de la disponibilidad de recursos financieros y organizacionales adecuados.

MODALIDADES DE DIVERSIFICACION

Desarrollo horizontal:
La empresa ataca el mercado con nuevos productos o derivados de los productos actuales que comercializa en sus mercados tradicionales. Ejm: Empresa : Pascualin Rubro: lcteos (leche ) Diversificacin: variedad de leches y yogurts

MODALIDADES DE DIVERSIFICACION

Diversificacin concntrica:
La empresa explota estrategias, tecnologa, canales de distribucin Ejm: Empresa : Pascualin Rubro: lcteos (leche ) Diversificacin: aprovecha sus canales de distribucin y su imagen vende zumos o postres.

MODALIDADES DE DIVERSIFICACION

Diversificacin total:
La empresa ataca el mercado con negocios radicalmente distintos de los actuales.

MANTENIMIENTO DE LA POSICION

Una empresa que quiere mantener su posicin actual, deber emplear la misma presin competitiva que los principales competidores.

ESTRATEGIAS DE REDUCCION

La reduccin del tamao de una empresa se da por diferentes factores (econmicos, competencia agresiva, revoluciones tecnolgicas, etc.),o por la incapacidad de controlar los factores internos de la empresa (mala gestin, malas inversiones, etc.)

ESTRATEGIA DE CRECIMIENTO PARA PEQUEAS Y MEDIANAS EMPRESAS

Hay muchas estrategias de crecimiento, A continuacin se presentan las estrategias ms comunes que las pequeas empresas emplean para convertirse en grandes empresas o mejorar su posicin en el mercado:
Estrategias intensivas Estrategias de integracin Estrategias defensivas

ESTRATEGIA INTENSIVAS

Vender una mayor cantidad de producto al mismo mercado Vender el mismo producto a nuevos clientes Desarrollar un nuevo producto para sus mismos clientes Desarrollar un nuevo producto para un nuevo mercado
Se busca aumentar las ventas de un empresa a travs de: 1) una mayor penetracin en el mercado; 2) el desarrollo de nuevos mercados; 3) el desarrollo de nuevos productos; y, 4) el desarrollo de productos y mercados.

ESTRATEGIA INTENSIVAS
Penetracin en el mercado a. Los mercados presentes aun no estn saturados. b. Los competidores han ido reduciendo sus actividades dejando espacio para nuevos competidores. c. Las estrategias de Marketing han demostrado que la promocin y la publicidad aumentan el consumo. Desarrollo de Nuevos Mercados

a. Existen nuevos canales de distribucin que resultan ser confiables. b. La organizacin tiene mucho xito en lo que hace. c. Existen mercados nuevos que no han sido tocados ni saturados. d. La organizacin tiene una capacidad de produccin a la demanda local. e. La industria esta creciendo rpidamente.

ESTRATEGIA INTENSIVAS
La estrategia de desarrollo de productos a. La organizacin tiene clientes fieles, con disponibilidad de ingresos. b. Los productos de la empresa ya estn en una etapa de madurez. c. Los competidores ofrecen productos de mejor calidad y a precios competitivos. d. La empresa y el empresario tienen una capacidad muy slida y polticas muy claras en cuanto a investigacin y desarrollo. La estrategia de desarrollo de productos y mercados a. Cada vez es menos atractivo permanecer en la industria. b. Los productos de la empresa ya estn en una etapa de madurez. c. La organizacin tiene mucho xito en lo que hace. d. Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados ni saturados e. Cuando la organizacin tiene una capacidad de produccin superior.

ESTRATEGIA DE INTEGRACION
Integracin hacia atrs a. Los proveedores de la organizacin son muy caros, pocos confiables o incapaces de satisfacer las necesidades. b. Los proveedores son muy pocos. c. Los proveedores necesitan adquirir una gran cantidad y a gran velocidad. Integracin Vertical a. Los distribuidores presente son demasiados caros, poco confiables e incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. b. La expectativa de crecimiento en la industria son altas. c. Los distribuidores tienen un alto poder de negociacin y elevan su margen de utilidad.

ESTRATEGIA DE INTEGRACION
Integracin Horizontal

a. La empresa puede adquirir caractersticas monoplicas en una determinada localidad. b. Las economas de escala producen importantes ventajas. c. Los competidores estn fallando, debido a la falta de experiencia administrativa o porque demandan determinados recursos que su organizacin si tiene.

ESTRATEGIA DEFENSIVAS
La empresa de riesgo compartido o empresas conjuntas (Join Venture)

a. Una sola empresa no puede asumir el costo de la operacin o cuando resulte arriesgado hacerlo. b. Los recursos de la empresa se complementan. c. Se presente la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad.
Encogimiento (Downsinzing)

a. Con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente. b. La empresa es uno de los competidores mas dbiles de una industria determinada. c. La empresa ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganizacin interna importante.

ESTRATEGIA DEFENSIVAS
La empresa de riesgo compartido o empresas conjuntas (Join Venture)

a. Una sola empresa no puede asumir el costo de la operacin o cuando resulte arriesgado hacerlo. b. Los recursos de la empresa se complementan. c. Se presente la necesidad de introducir una tecnologa nueva a toda velocidad.
Encogimiento (Downsinzing)

a. Con el paso del tiempo, la organizacin tiene una competencia claramente distintiva, pero no ha podido alcanzar sus objetivos y metas en forma consistente. b. La empresa es uno de los competidores mas dbiles de una industria determinada. c. La empresa ha crecido tanto y a tanta velocidad que necesita una reorganizacin interna importante.

ESTRATEGIA DEFENSIVAS
Desinversin

a. La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no ha podido lograr las mejoras que necesita. b. Una unidad de negocio no se adapta al resto de la organizacin. c. Se requiere una gran cantidad de dinero, en poco tiempo, que no se puede obtener en otras fuentes razonables.
Liquidacin

a. La empresa ha seguido la estrategia de encogimiento y la estrategia de desinversin y ninguna de las dos ha tenido xito. b. La nica alternativa de la organizacin es la quiebra. c. Los accionistas de una empresa pueden minimizar sus perdidas vendiendo los activos de la organizacin.

HERRAMIENTAS DE LA ESTRATEGIA

LAS 5 FUERZAS

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS COMPRADORES O CLIENTES

La negociacin es el proceso en el que dos partes, con intereses comunes, por un lado, y en conflicto, por otro, se renen para proponer y discutir alternativas con el fin de llegar a un acuerdo.
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien organizados si los mrgenes de los clientes son altos o si el producto est claramente diferenciado por calidad o diseo, la capacidad de negociacin del comprador ser mucho ms limitada. Los clientes introducen competitividad en un sector mediante sus requerimientos y expectativas.

PODER DE NEGOCIACIN DE LOS PROVEEDORES O VENDEDORES

Las compras, es decir el suministro de materiales y servicios, para una empresa es hoy da un punto esencial para el equilibrio de su balance econmico. Un mercado o segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy bien organizados gremialmente. Los proveedores que se encuentran en una situacin de poder, pueden fijar sus condiciones a los clientes y daar seriamente su rentabilidad.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

La posibilidad y facilidad con la que pueden entrar nuevos competidores es un elemento importante para medir la rentabilidad de un mercado. Esta facilidad o dificultad est determinada por las barreras de entrada. Las barreras pueden ser de muchos tipos y pueden dificultar o impedir la entrada de nuevos competidores. Estas barreras pueden ser naturales o creadas.

AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTIVOS

Los sustitutos se convierten en amenaza especialmente cuando no slo ofrecen una alternativa al comprador, sino que adems mejoran considerablemente el precio o los resultados del producto en cuestin. Por ejemplo: los sistemas de alarma electrnicos tuvieron un impacto negativo en las empresas especializadas en guardas de seguridad puesto que ofrecan una proteccin equivalente con unos costos sustancialmente inferiores

RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Las empresas de una industria dependen unas de otras, las medidas que toma una compaa generalmente provoca respuestas de la competencia. As en, muchas industrias, las empresas compiten activamente entre si. La rivalidad competitiva se identifica cuando los actos de un competidor sea un reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad para mejorar su posicin en el mercado.

ANLISIS FODA

El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u organizacin, etc.) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con los objetivos y polticas formulados.

DAFO

LIENZO DE MODELOS DE NEGOCIO - CANVA

Es un instrumento que facilita comprender y trabajar con el modelo de negocio desde un punto de vista integrado que entiende a la empresa como un todo. nos ayuda a disear e innovar sobre nuestro modelo de negocio

COMPONENTES DE UN MODELO DE NEGOCIO

Nuestros clientes son la base de nuestro modelo de negocio, as que deberamos conocerlos perfectamente: Cuales son nuestros segmentos de clientes ms importantes? Nos dirigimos hacia el gran publico, el mercado de masas o a un nicho muy concreto? Hay varios segmentos de clientes interrelacionados?

PROPUESTA DE VALOR

La propuesta de valor habla del problema que solucionamos para el cliente (si somos avezados) y cmo le damos respuesta con los productos o servicios de nuestra empresa. Tambin habla de nuestra estrategia competitiva precio? personalizacin? ahorro? diseo?

CANAL

En ste bloque se trata uno de los aspectos clave de cualquier modelo de negocio: cmo vamos a entregar nuestra propuesta de valor a cada segmento de clientes?. El canal es clave, y en base a las decisiones que tomemos en ste punto conformaremos una experiencia de cliente u otra

RELACION

Uno de los aspectos ms crticos en el xito de un modelo de negocio, y a la par uno de los ms complejos de tangibilizar: que relacin mantendremos con nuestros clientes? que va a inspirar nuestra marca en ellos? Hablamos adems de percepciones, por lo que el diseo de servicios es una metodologa bsica.

FLUJOS DE INGRESOS

Este punto podra resultar a priori bastante obvio, pero sin embargo solemos ser muy conservadores a la hora de disear la estrategia de ingresos, donde solemos optar casi siempre por la venta directa

RECURSOS CLAVE

Para llevar nuestra propuesta al mercado debemos realizar una serie de actividades . Una de las ms claras Es el hecho de consumir diversos recursos. En ste apartado se describen los principales recursos necesarios, as como tipo, cantidad e intensidad

ACTIVIDADES CLAVE De forma similar a lo comentado en el punto anterior, para entregar la propuesta de valor debemos llevar una serie de actividades clave internas (tpicamente abarcan los procesos de produccin, marketingetc). stas son las actividades que nos permiten entregar a nuestro cliente la propuesta de valor va una serie de canales y con un tipo concreto de relaciones.

ALIANZAS

En ste apartado se definen las alianzas necesarias para ejecutar nuestro modelo de negocio con garantas, que complementen nuestras capacidades y potencien nuestra propuesta de valor, optimizando de esa forma los recursos consumidos y reduciendo la incertidumbre.

ESTRUCTURA DE COSTES

En ste caso se trata de modelar la estructura de costes de la empresa, habitualmente apalancada en las actividades y recursos descritos en los puntos anteriores. Se trata de conocer y optimizar costes fijos, variables para intentar disear un modelo de negocio

GRACIAS