MODELOS AMBIENTALES Y DE PERSONAL

LARA GONZLEZ FERNANDO MEJA CASTRO MANLIO ARTURO MALDONADO HERRERA ERICK SNCHEZ HERNNDEZ LUIS OMAR

La gestin ambiental, consiste en la

organizacin de las actividades

humanas con un balance aceptable entre la calidad del ambiente humano y la calidad del ambiente natural. William Petak.

Los Sistemas de Gestin Ambiental se definen como un mecanismo a travs del cual se incorporan criterios ambientales en las actividades cotidianas de una organizacin.

Se comprenden como sistemas, porque requieren de acciones programadas y de alcance general, que incorporan estndares ambientales en los procesos operativos y de toma de decisiones de una organizacin.

Desde donde se pueden aplicar programas de Gestin Ambiental?

Gestin Ambiente

mbito Pblico

mbito Privado

Nacional

Empresas

Provincial

Generadores de residuos

Municipal

Operadores de residuos

Transportistas de residuos

Objetivos generales de un SGA

Minimizar el impacto ambiental de las organizaciones que lo instrumentan. Promover una cultura de responsabilidad ambiental dentro de la organizacin.

Beneficios ms relevantes de los SGA Reduccin del impacto negativo al ambiente. Consumo ms responsable de los recursos.

Manejo adecuado de residuos y efluentes.

Promocin de una cultura de responsabilidad ambiental dentro de la organizacin. Manejo administrativo eficiente. Ahorros econmicos importante.

GESTIN DE PERSONAL
POR QU DEBEMOS TRABAJAR POR COMPETENCIAS? Para detectar desempeos exitosos

Para desarrollar desempeos exitosos

NIVELES DE COMPETENCIAS

Conocimientos Actitudes (Valores)

Conducta (accin) Comportamientos Hbitos

Conocimientos

Conjunto de datos e informacin acerca de algo. Son determinadas por los valores y consisten en las posiciones que tenemos con respecto a algo.

Actitudes (Valores)

Conducta

Luego de tomar una actitud optamos por una accin determinada.

Comportamiento Es cuando decidimos que una conducta se convierte en nuestra accin ante algo. Hbitos Se da cuando la conducta o accin forma parte de nuestros rasgos de personalidad y se torna en algo inherente a nosotros, que ya no requerimos meditar.

Formas de comportamiento, que generalizan diferentes situaciones y duran por un largo perodo de tiempo Spencer Conjunto de comportamientos innatos o desarrollados que le permiten a una persona desempear una labor de manera exitosa.

Competencias tcnicas o de conocimientos Competencias de gestin o derivadas de la conducta

Competencias tcnicas o de conocimientos Son aquellas competencias conformadas por todo el conjunto de conocimientos que asimilamos en un aula o a travs de un libro u otro medio. Ejemplo: Conocimientos de administracin.

Competencias de gestin o derivadas de la conducta Es el grupo de competencias que esta conformado por las conductas, que conforman las destrezas, que van a determinar nuestros rasgos de personalidad. Ejemplo: Alta capacidad de liderazgo, marcada vocacin de motivador etc.

MODELO DEL ICEBERG

CONOCIMIENTO DESTREZAS (VISIBLE) COMPETENCIAS TCNICAS

CONCEPTO DE UNO MISMO RASGOS DE PERSONALIDAD (NO VISIBLE) COMPETENCIAS DE GESTIN

FASE PREVIA AL DESARROLLO DE COMPETENCIAS 1. Apoyo de la Alta Direccin

Sin el apoyo de la Alta Direccin no se puede iniciar ningn proyecto.

2. Anlisis de la coyuntura de la empresa Consiste en determinar la situacin actual, para lo cual podemos usar una herramienta muy conocida como el FODA, que nos permitir analizar los factores externos e internos que afectan a la empresa. 3. Detectar problemas
Es necesario detectar problemas o procesos que requieren ser modificados o eliminados.

4. Anlisis causa efecto entre la situacin y actuacin del lder Debemos contrastar la situacin actual de la empresa contra el estilo de liderazgo del lder. 5. Determinar cmo afecta a la empresa el comportamiento del lder Hay que diagnosticar el estilo del lder y analizar sus consecuencias tanto positivas como negativas.

6. Ubicar reas ciegas

Hay situaciones o posibles grietas que quienes estamos mucho tiempo en una organizacin no podemos ver, por lo que es recomendable en este punto contar el apoyo de un consultor externo.
7. Diagnstico del personal En esta etapa debemos revisar las evaluaciones de desempeo para detectar las fortalezas y debilidades de los colaboradores.

8. Diagnstico de situacin Una vez hemos llevado a cabo los pasos anteriores estamos en capacidad de efectuar un diagnstico general empezando por las personas y luego por los procesos y equipos. 9. Implementacin y obtencin de resultados esperados Cuando tenemos el terreno preparado podemos iniciar la implementacin de la gestin de competencias en la organizacin. Nunca olvidemos que al momento de iniciar una implementacin siempre es necesario efectuar rectificaciones y/o reajustes.

MODELO DE COMPETENCIAS Existe un modelo nico de competencias? NO Cuntos modelos de competencias existen? Cada organizacin debe desarrollar su propio modelo.

CMO INICIAMOS LA APLICACIN DEL MODELO DE

COMPETENCIAS?

Primero debemos determinar las competencias corporativas

Este proceso se inicia a partir de la visin, misin y valores. Hay que contar con una clara base de manuales de funciones y procedimientos. Es necesario contar con descripciones claras de cada puesto.

FACTORES QUE DETERMINAN LAS COMPETENCIAS 1. GRADOS DE COMPETENCIAS El grado de las competencias va evolucionando de acuerdo al nivel jerrquico, por ejemplo para la competencia liderazgo podemos tener las siguientes grados:

Alto Bueno Mnimo necesario Insatisfactorio

2. NATURALEZA DEL PUESTO

La definicin de las competencias vara de acuerdo a las responsabilidades y funciones del puesto, incluso hay competencias que no son comunes a todos los cargos. Por ejemplo combinando los factores de grados de competencias y naturaleza del puesto podemos tener las siguientes definiciones de liderazgo:

-Ser reconocido tanto dentro como fuera de la empresa como lder, capacidad de comunicacin altamente desarrollada y excelente motivador (Gerente General). -Tener ascendencia sobre el personal a su cargo, dar a entender claramente sus ideas y solucionar problemas de trabajo del personal (supervisor).

CMO APLICAMOS GESTIN DE RECURSOS HUMANOS POR COMPETENCIAS? No olvidemos que de acuerdo a lo que hemos estudiado la gestin de recursos humanos por competencias se inicia desde el proceso de planeacin de la empresa, ya que parte desde la misin, visin y objetivos. De lo explicado podemos deducir que en la medida que se den cambios de direccin en el proceso de planeacin, entonces ser necesario efectuar cambios a nuestro modelo de gestin de recursos humanos por competencias.

CMO SE ALINEAN LAS COMPETENCIAS CON LA

GERENCIA DEL TALENTO HUMANO?

Deben estar alineadas desde el proceso de planeacin hasta aterrizar en las estrategias utilizadas para desarrollar personas.

ATTENTION,

THANK S