Licenciatura en Administracin.

Administracin de la Calidad.
Docente: Ing. Miguel ngel Ziga Snchez

Los Elementos del

Sistema de Calidad
OBJETIVO:
Identificar y relacionar los elementos que integran un sistema de calidad.

Elementos del sistema.

Los Elementos de un sistema de calidad son:
Liderazgo y compromiso de la alta direccin. Sistemas de aseguramiento de la calidad.

Costos de la calidad.
Relacin con proveedores. Auditoria de la calidad

Enfoque al cliente.

Elementos del sistema.

En las empresas y organizaciones mexicanas que crecieron recientemente, los estilos de direccin son anacrnicos: es decir se administra la empresa como si fuera un taller o una familia, se dan cambios en los niveles medios de la direccin, y no hay mtodos de que definan procesos y responsabilidades.
El resultado; las empresas son vulnerables y estn en peligro de desaparecer frente a la competencia fuerte ya que viven por inercia.

1) Liderazgo y Compromiso de la alta Direccin.

El Rol de un lder.
Eliminar los obstculos que le impiden la solucin de problemas. Los lideres no nacen se hacen, cualquier persona tiene la capacidad de lograr ser un buen lder.

El Gerente. Se enfoca hacia la administracin y el control, se apoya

en los sistemas, procesos y estructuras.

El lder.

Crea una visin y reta a su gente a cambiar su medio ambiente y los resultados que se obtienen.

Definicin de liderazgo. La habilidad de ayudar a las personas y

organizaciones a superarse ellos mismos.

Caractersticas del liderazgo:

Crear una visin clara hacia el futuro, sta consiste en tres cosas:
Quines somos? Hacia dnde vamos?

Enfocarse hacia las prioridades.

Ser un comunicador efectivo. Desarrollarse. Querer a la gente.

Cmo lo lograremos?
Cmo puedo medir la efectividad de la misin? Cmo saber si mi gente apoya la misin?

En una empresa de servicios la nica media es lo que el cliente piensa de nuestro desempeo, los supervisores son los que determinan el xito y el valor de sus funciones. El 99% de liderazgo se relaciona con valores.
(Joseph Jaworski)

Nosotros obtenemos utilidades y desarrollo por medio de CALIDAD, SERVICIOS, VALOR Y PULCRITUD cada vez que estamos en contacto con nuestro cliente.
(Ray Kroc, Mc,Donals)

Las tres preguntas que debe hacerse un buen lder son: Cul es su negocio? Quines son sus clientes? Qu debe cambiar para permanecer rentable?

Aspectos Gerenciales.
Tradicin.

Reglas y procedimientos.
Procesos y sistemas. Lucha por el poder.

Aspectos Gerenciales.
Un buen lder se debe enfocar siempre a sus prioridades, realizar actividades que son importantes, pero no urgentes, as podr distribuir mejor su tiempo. Ser comunicador efectivo: Es el impacto del mensaje y su credibilidad. El buen lder cumple sus promesas y palabras. Un lder es responsable de los datos e informacin a travs de la organizacin. Es tolerante para aceptar el anlisis de otras personas en sus decisiones. Lograr crecimiento: un lder debe administrarse antes para poder seguir a los dems.

Aspectos Gerenciales.

Los lderes deben crecer en tres Profesionalmente, Espiritualmente.

aspectos

bsicos:

Personalmente,

El fracaso es parte del proceso de liderazgo, si el lder no tiene fracasos nunca va a experimentar el xito. Amar a la gente: Se refiere a la comprensin al cliente, el respeto hacia los empleados, proveedores, y principalmente hacia nosotros mismos. Crear una cultura de comprensin y el entendimiento de la realidad de su personal. La gente es el nico activo en el negocio que tiene un potencial de apreciarse con el tiempo. Cualquier otro activo en el negocio se deprecia con el tiempo.

Los diez atributos que todo lder debe poseer.

1. Apoya a su gente.

2.
3. 4. 5.

Tiene el coraje para hacer las cosas correctas.

Reta a su gente a esforzarse. Escucha primero con atencin y sin perjuicio sobre lo que se dice. Festeja el buen trabajo de su gente.

6.
7. 8. 9. 10.

Otorga el crdito a quien se lo merece.

Comparte una visin para que todo mundo haga la suya. Admite sus errores y estimula a la gente a superarlos. Aprende y ensea a otros lo que ha aprendido. Estimula las soluciones creativas y el esfuerzo extraordinario de su gente.

Empowerment:
Es el acto de dar a alguien la capacidad, informacin, retroalimentacin, y el reconocimiento necesario para crear un resultado exitoso.

Factores Bsicos: a) Cultura de confianza.

b)
c) d) e)

Buena voluntad.
Capacidad. Retroalimentacin. Confianza.

Factores bsicos para dar poder:

Cambiar el lenguaje: Referirse a los empleados como asociados y colegas.
La gente no puede triunfar a menos que la gerencia elimine las polticas, reglas y procedimientos que inhiben la innovacin y la libertad de fallar.

Buena voluntad.
El personal tiene que estar comprometido con las metas que pretende lograr la compaa, y sus metas propias.

Capacidad.
El personal tiene que estar lo suficientemente capacitado para poder afrontar las necesidades de sus clientes, para ello la compaa tiene que tener acceso a la tecnologa que proveer la informacin y datos.

Factores bsicos para dar poder:

Retroalimentacin.
No importa lo bien que se estn desempeando con relacin a las medidas internas; La medicin que realmente cuenta es lo que el cliente piensa de su desempeo.

Reconocimiento.
Se debe hacer de forma que el empleado se sienta satisfecho por sus logros o contribuciones a la organizacin.

Confianza.
El empowerment es imposible si usted no confa en su gente.

2) Sistemas de Aseguramiento de la Calidad.

Son todas aquellas actividades sistemticas y planeadas que estn dirigidas para demostrar con un alto grado de confiabilidad que nuestros procedimientos y productos van a cumplir totalmente los requerimientos de calidad.

Es una medicin preventiva en la cual el proveedor tiene que mostrar suficiente evidencia, en donde el equipo y materiales estn cumpliendo sus propsitos, las mediciones correctivas deben ser sealadas claramente donde sean necesarias.

Sistemas de calidad:
Dock Audit: Revisin de 2 muestras al 100% contra el plano del
producto.

Certificacin del personal: Se documenta que los procedimientos que

realiza el operador los este llevando a cabo de acuerdo a su mtodo.

ndice de herramientas: Revisin a la herramienta para confirmar que

se encuentra en buen estado y no afecte la calidad del producto.

Sistemas de calidad:
Revisin y Auditora al sistema del departamento de manufactura.
Reproceso de Arneses: Restaurar el producto mediante actividades
permitidas:
* Empaque y etiquetado del producto. * Cambio de nmero de parte.

Sistemas de calidad:
Cada operacin cuenta con una instruccin de trabajo en la cual se describe detalladamente como realizar el trabajo, y se compone de la siguiente forma: * Propsito: El propsito de una instruccin de trabajo.
* Responsabilidades: Sobre quien recae la responsabilidad de cumplir
con la instruccin de trabajo.

* Desarrollo. Es la forma de hacer la actividad.

3) Costos de Calidad.
La mala calidad le cuesta dinero a su empresa.
La buena calidad le ahorra dinero a su empresa. En estos trminos se expres Jarnes E. Olsen presidente de AT&T. Es ms barato suministrar productos y servicios de alta calidad que productos lamentables.

Calidad de clase mundial quiere decir proporcionar productos y servicios que satisfacen las necesidades de los clientes a un costo que represente valor para el cliente.

El sistema de informacin del costo de la mala calidad es solo una de muchas herramientas necesarias de un sistema competo de calidad de toda la empresa.

Es una herramienta importante en el sentido de que dirige la atencin de la direccin y mide el xito de los esfuerzos de la empresa por mejorar.

Suministra a la direccin de herramientas necesarias para asegura que la suboptimizacin no tenga un efecto negativo sobre el sistema completo.

Costo de mala calidad.

Es el costo incurrido para ayudar al empleado a que haga bien su trabajo todas las veces y el costo de determinar si la produccin es aceptable, ms que cualquier costo en que incurra la empresa y el cliente porque la produccin no cumpli las especificaciones y expectativas del cliente.

Elementos de los costos de la mala calidad:

Costos directos de la mala calidad.

a) COSTOS CONTROLABLES DE LA MALA CALIDAD: Son aqullos sobre los cuales la direccin tiene control directo para asegurarse de que solo los productos y servicios aceptables por el cliente se renten al mismo. Los costos controlables de la mala calida se subdividen en dos categoras:
COSTOS DE PREVENCIN; Son todos aquellos gastos realizados para evitar que se cometan errores, es decir los costos implicados para ayudar a que el empleado haga bien su trabajo todas las veces. 1. COSTOS DE EVALUACIN; Son el resultado de la produccin ya acabada la auditora del proceso para medir la conformidad con los criterios y procedimientos establecidos.

1.

Elementos de los costos de la mala calidad:

Costos directos de la mala calidad.

Las actividades preventivas son aqullas que tienen un efecto posible sobre la capacidad de una persona para que haga bien el trabajo, o actividades que mejoran el primer rendimiento.

Las actividades de evaluacin, evitan que los errores alcancen al cliente o a un nivel ms elevado del montaje. Las actividades de evaluacin no reducen el nmero de errores, tan solo detectan un porcentaje mayor de los insumos en la produccin antes de que se expidan al cliente de la empresa.

Elementos de los costos de la mala calidad:

Costos directos de la mala calidad.

b) 1. COSTO RESULTANTE DE LA MALA CALIDAD: COSTOS DE LOS ERRORES INTERNOS; se definen como el costo en que incurre la empresa como consecuencia de los errores detectados antes de que la produccin sea aceptada por el cliente de la empresa.

2.

COSTO DE LOS ERRORES EXTERNOS.

Elementos de los costos de la mala calidad:

Costos Indirectos de la mala calidad.

a) COSTO EN QUE INCURRE EL CLIENTE: Este costo tiene lugar cuando un producto no satisface las expectativas del mismo costo tpico de estos.

b)

COSTO DE LA INSATISFACCIN DEL CLIENTE: Estos Costos estn en funcin de los ingresos perdidos frente a la calidad del producto.

c) COSTO DE LA PERDIDA DE REPUTACIN.

4) Relacin con Proveedores.

* PROVEEDORES:

Es la empresa que produce las materias primas e insumos necesarios y los vende.

La investigacin de proveedores consiste en investigar y estudiar los posibles proveedores de los materiales requeridos, esta investigacin se hace mediante la verificacin de los proveedores previamente registrados en el organismo de compras.

Este organismo debe tener un fichero o banco de datos sobre los proveedores registrados, que contengan los abastecimientos que hayan efectuado y las condiciones en que este su negocio, debe permitir la evaluacin del mercado de proveedores para cada material como modelo para comparar las caractersticas de cada proveedor potencial.

4) Relacin con Proveedores.

Negociacin con el proveedor.
Una vez escogido el proveedor, compras comienza a negociar con la adquisicin del material requerido, dentro de las condiciones ms adecuadas del precio de pago.

Acompaamiento del pedido.

Una vez realizado el pedido de compra, el organismo de compras se debe asegurar de que la entrega de material se har dentro del plazo establecido y en la cantidad y calidad negociadas, debe haber un acompaamiento o seguimiento del pedido.

Control de la recepcin del material comprado.

Compras recibe del proveedor el material solicitado en el pedido de compra. Al recibir el material, compras verifica si las cantidades estn correctas y realiza junto con el organismo de control de calidad, la inspeccin para comprar el material con las especificaciones determinadas en el pedido.

Ya confirmado el pedido, se autoriza a la bodega a recibir el material y encamina al organismo de tesorera para el pago de la factura.

5) Auditorias de Calidad.
Una auditora de calidad es una revisin independiente realizada para comparar algn aspecto del desempeo de la calidad con un estndar para ese desempeo.

El propsito de una auditora de calidad es proporcionar el aseguramiento independiente de que:

 Los planes para lograr la calidad sean tales que, si se siguen, se lograr de hecho, la calidad. Los productos sean adecuados para el uso y seguros para el usuario. Exista una conformancia con las especificaciones. Los procedimientos sean adecuados y se sigan. El sistema de datos proporcione informacin precisa y adecuada sobre la calidad a todos los interesados. Se identifiquen las deficiencias y se tomen acciones correctivas.

Sujetos a auditora:

Oficinas corporativas, divisiones operativas, etc.. Lneas de producto.

Sistemas de calidad (Diseo, manufactura, calidad del proveedor)

Actividades especficas, documentacin, disposicin de los productos no conformes.

Estructura del Programa de auditoria:

Las auditorias estn diseadas para llevar a cabo propsitos acordados y se realizan bajo reglas de conducta establecidas.

Para llegar a un acuerdo sobre las reglas y propsitos se necesita la colaboracin de tres grupos:

Estructura del Programa de auditoria:

1.- Los dirigentes de las actividades que debern ser sujetos de auditora.

2.-

Los dirigentes del departamento de auditoria.

3.-

La alta administracin, que preside sobre ambos.

Auditorias Internas:
El proveedor llevar a cabo un programa, planeado y documentado de auditorias internas para verificar que todas las actividades relativas a la calidad cumplen las condiciones preestablecidas y as poner de manifiesto la efectividad del sistema de calidad.

Todas las reas involucradas en el sistema deben estar incluidas en el programa.

Las actividades de auditoria deben ser asignadas a personal calificado que no sea responsable del rea a auditar.

Auditorias Internas:
La ejecucin de la auditoria debe ser efectuada de acuerdo con listas de verificacin las cuales establecen las caractersticas esenciales.

Los resultados de la auditoria deben ser documentados y transmitirse al responsable del rea.

El personal responsable del rea auditada debe tomar, las acciones correctivas necesarias para subsanar las deficiencias puestas de manifiesto por las auditorias.

Auditorias Internas:
Las evaluaciones objetivas de los elementos del sistema de calidad deben ser efectuadas por el personal competente e incluir las siguientes reas:

a) b) c) d)

Estructura Organizacional. Procedimientos operativos y administrativos. Recursos de personal, equipo y materiales. reas de trabajo, operaciones y procesos.

e)
f)

Elementos que estn siendo producidos.

Documentacin, reportes, conservacin de documentos. (archivos).

Auditorias Internas:
Los resultados, las conclusiones y las recomendaciones derivadas de la realizacin de las auditorias, deben ser remitidas en forma documentada para su consideracin, a los miembros de la direccin.

En el reporte, seguimiento y dems documentacin de auditorias, deben incluirse:

Auditorias Internas:
1. Ejemplos especficos de incumplimiento o deficiencias encontradas, indicando sus causas y evidencias.

2. Recomendaciones de acciones correctivas apropiadas para superar las deficiencias.

3. Valorar la implantacin y la efectividad de las acciones correctivas recomendadas en auditorias anteriores. 4. Conclusiones de los trabajos realizados.

Auditorias de calidad externas:

El proveedor establecer procedimientos de planeacin, control y verificacin de las auditorias externas efectuadas a sus proveedores y subcontratistas con recursos propios.

Ingredientes esenciales para un programa de auditoria de calidad:

Para que un programa de auditoria tenga xito:

o Resaltar sin compromiso que las conclusiones se basan en hechos. o Los auditores deben tener la actitud de que las auditorias, no solo sirven para proporcionar seguridad a la administracin sino tambin deben dar un servicio a los gerentes de lnea en el manejo de sus departamentos.

o Los auditores deben tener la actitud de identificar las oportunidades de mejora.

Ingredientes esenciales para un programa de auditoria de calidad:

o Tener conciencia de los aspectos de las relaciones humanas generales.

o Tener auditores competentes; La educacin bsica y la experiencia del auditor debe ser suficiente para permitir aprender en corto tiempo los aspectos tecnolgicos de las operaciones que auditan.

6) Enfoque al cliente.
Para tener un cliente satisfecho y contento se debe cumplir con sus expectativas, otorgando el precio, conveniencia y estatus que busca el consumidor, as como el margen y el manejo operativo que el cliente necesita.

Qu implica la calidad en el servicio al cliente?

Dominio en las tareas de las funciones que incrementaran las ventas, el volumen de ventas con rentabilidad y de la orientacin humana en el trato y comunicacin personal.

Este dominio se manifiesta en la capacidad de comunicacin con el cliente al hacerlo sentir que es parte importante de nuestra empresa.

Un cliente se muestra satisfecho cuando es apoyado por un equipo de trabajo que siempre este a su servicio: pueden ser tcnicos, repartidores, vendedores, gerencia, asesores

Se debe tener la disposicin de escuchar, asesorar y apoyar al cliente lo ms posible para incrementar la penetracin e incidencia en el mercado.

Cmo se define cliente?

Es cualquier persona al que impacta un producto o proceso. Existen tres tipos de clientes:

1) CLIENTE EXTERNO: Tanto actual como potencial, estos dan origen a una gran variedad de influencias que dependen de si el cliente tiene poder econmico y de su sofisticacin tecnolgica.

2)

CLIENTE INTERNO: Estos incluyen a todas las funciones que el producto impacta, tanto en los niveles administrativos como los de la fuerza de trabajo.

3) PROVEEDORES COMO CLIENTES: se consideran extensiones de los clientes internos de departamentos tales como manufactura.

7) Equipos de trabajo para la Mejora Continua.

El proceso de los equipos para la excelencia no consiste en equipos pequeos enfocados en la implementacin de mejoras para el cliente si no tambin en mejoras para todos los accionistas que se ven impactadas por nuestro desempeo.

Los objetivos del proceso de los equipos para la excelencia son: Renovar el nfasis en el proceso de participacin en todos los niveles. Reconocer y recompensar el desempeo sobresaliente del equipo. Reafirmar una atmsfera de mejoras continuas y de aprendizaje. Demostrar el poder de un equipo enfocado en el esfuerzo. Comunicar a lo largo de la empresa los mejores logros obtenidos en el
equipo.

Lograr
negocio.

la excelencia en el desempeo con todos los accionistas del

Caractersticas de los equipos de alto desempeo:

Nmero de miembros de los equipos. Desarrollar actividades para cada miembro del equipo.

La actitud que tenga el equipo debe ser de compromiso y voluntad para alcanzar el xito. Establecer horarios para las reuniones del equipo. Definir roles de los miembros del equipo. Nombrar asesores.

Santiago de Quertaro, Qro. Marzo 2007.