Diapositivas Gestión Estratégica

Lo primero!!!
Pato guila t decides... Rodrigo estaba haciendo fila para poder ir al aeropuerto. Cuando un taxista se acerc, lo primero que not fue que el taxi estaba limpio y brillante. El chofer bien vestido con una camisa blanca, corbata negra y pantalones negros muy bien planchados, el taxista salio del auto dio la vuelta y le abri la puerta trasera del taxi. Le alcanzo un cartn plastificado y le dijo: yo soy Willy, su chofer. Mientras pongo su maleta en el portaequipaje me gustara que lea mi Misin. Despus de sentarse, Rodrigo ley la tarjeta: Misin de Willy: Hacer llegar a mis clientes a su destino final de la manera mas rpida, segura y econmica posible brindndole un ambiente amigable
Lo primero!!!
Rodrigo quedo impactado. Especialmente cuando se dio cuenta que el interior del taxi estaba igual que el exterior, limpio sin una mancha!! Mientras se acomodaba detrs del volante Willy le dijo, Le gustara un caf? Tengo unos termos con caf regular y descafeinado. Rodrigo bromeando le dijo: No, preferira un refresco Willy sonro y dijo: No hay problema tengo un hielera con refresco de Cola regular y diettica, agua y jugo de naranja. Casi tartamudeando Rodrigo le dijo: Tomare la Cola diettica Pasndole su bebida, Willy le dijo, Si desea usted algo para leer, tengo el Reforma, Esto, Novedades y Selecciones Al comenzar el viaje, Willy le paso a Rodrigo otro cartn plastificado, Estas son las estaciones de radio que tengo y la lista de canciones que tocan, si quiere escuchar la radio
Lo primero!!!
Y como si esto no fuera demasiado, Willy le dijo que tenia el aire acondicionado prendido y pregunt si la temperatura estaba bien para l. Luego le avis cual seria la mejor ruta a su destino a esta hora del da. Tambin le hizo conocer que estara contento de conversar con l o, si prefera lo dejara solo en sus meditaciones. ... Dime Willy, -le pregunto asombrado Rodrigo- siempre has atendido a tus clientes as? Willy sonri a travs del espejo retrovisor. No, no siempre. De hecho solamente los dos ltimos dos aos. Mis primero cinco aos manejando los gaste la mayor parte del tiempo quejndome igual que el resto de los taxistas. Un da escuche en la radio acerca del Dr. Dyer un Gur del desarrollo personal. El acababa de escribir un libro llamado T lo obtendrs cuando creas en ello.
Lo primero!!!
Dyer deca que si tu te levantas en la maana esperando tener un mal da, seguro que lo tendrs, muy rara vez no se te cumplir. El deca: Deja de quejarte. Se diferente de tu competencia. No seas un pato. Se un guila. Los patos solo hacen ruido y se quejan, las guilas se elevan por encima del grupo. Esto me llego aqu, en medio de los ojos, dijo Willy. Dyer estaba realmente hablando de mi. Yo estaba todo el tiempo haciendo ruido y quejndome, entonces decid cambiar mi actitud y ser un guila. Mire alrededor a los otros taxis y sus chferes los taxis estaban sucios, los chferes no eran amigables y los clientes no estaban contentos. Entonces decid hacer algunos cambios. Uno a la vez. Cuando mis clientes respondieron bien, hice ms cambios.
Lo primero!!!
Se nota que los cambios te han pagado, le dijo Rodrigo. Si, seguro que si, le dijo Willy. Mi primer ao de guila duplique mis ingresos con respecto al ao anterior. Este ao posiblemente lo cuadruplique. Usted tuvo suerte de tomar mi taxi hoy. Usualmente ya no estoy en la parada de taxis. Mis clientes hacen reservacin a travs de mi celular o dejan mensajes en mi contestador. Si yo no puedo servirlos consigo un amigo taxista guila confiable para que haga el servicio. Willy era fenomenal. Estaba haciendo el servicio de una limusina en un taxi normal. Posiblemente haya contado esta historia a mas de cincuenta taxistas, y solamente dos tomaron la idea y la desarrollaron. Cuando voy a sus ciudades, los llamo a ellos. El resto de los taxistas hacen bulla como los patos y me cuentan todas las razones por las que no pueden hacer nada de lo que les sugera. Willy el taxista, tomo una diferente alternativa:
Lo primero!!!
El decidi dejar de hacer ruido y quejarse como los patos y volar por encima del grupo como las guilas. No importa si trabajas en una oficina, en mantenimiento, eres maestro, Un servidor publico,"poltico", ejecutivo, empleado o profesionista, Cmo te comportas? Te dedicas a hacer ruido y a quejarte? Te ests elevando por encima de los otros? Recuerda: ES T DECISIN Y CADA VEZ TIENES MENOS TIEMPO PARA TOMARLA
Atentamente, Un pato dispuesto a ser guila...
Por qu realizar un Direccionamiento Estratgico en una Organizacin.?
La planeacin estratgica se da por: Un mercado turbulento con acelerados cambios Un tema de competitividad El medio para alcanzar los objetivos organizacionales
EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO ENTORNO DE LOS NEGOCIOS (1/2)

Globalizacin

Administracin y control en un mercado global Competencia en mercados mundiales Grupo de trabajo globales Sistema de entregas globales Economas basadas en conocimientos y la informacin Productividad Productos y servicios nuevos Conocimiento: un activo central y estratgico Competencia basada en el tiempo Vida ms corta del producto Entorno turbulento Base limitada de conocimiento de los empleados
Transformacin de las economas industriales

EL CAMBIANTE Y COMPETITIVO ENTORNO DE LOS NEGOCIOS (2/2)

Transformacin de la empresa

Aplanamiento Descentralizacin Flexibilidad Independencia de la ubicacin Costos bajos de transaccin y coordinacin Facultamiento (empowerment) Trabajo colaborativo y en equipo Relaciones con clientes, proveedores y empleados a travs de medios digitales Procesos fundamentales de negocios ejecutados a travs de redes digitales Administracin digital de activos corporativos claves Percepcin y respuesta rpidas a los cambios del entorno
Surgimiento de la empresa digital
PROPSITOS DE LA EMPRESA EN EL TIEMPO

Un maana mejor
El hoy
Corto Plazo
Supervivencia
Mediano Plazo
Crecimiento Base de clientes - Ingresos

Rentabilidad Sostenida
Largo Plazo
La planificacin tiene que ver con el esfuerzo del hombre para hacer el futuro a su imagen y semejanza" (Wildavsk)
EL PROCESO DE PLANEACIN
ESTRATGICA DENTRO DE LA CADENA DE VALOR
ENTRADAS Y SALIDAS AL PROCESO DE

DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
Informacin externa P
Estrategias PROCESO DE H DIRECCINAMIENTO ESTRATGICO V
Informacin interna
Recursos tecnolgicos y humanos Intuicin
Proyectos
Planes
Presupuestos
Y QU TIPOS DE PLANEACIN EXISTEN?

PROCESO ADMINISTRATIVO Planeacin Estratgica Planeacin Tctica Planeacin Operativa
Planear Organizar Dirigir Controlar
Planeacin significa cambiar de mentalidad, no elaborar planes
EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO COMO GENERADOR DE VALOR
D.E
ETAPAS DEL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Formulacin de la estrategia Implementacin de la estrategia
Evaluacin de la estrategia
LAS PERSONAS Y EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Una vez en el proceso de planeacin y despliegue de la estrategia se haya definido la direccin del negocio, con que velocidad se logren las metas es una de las responsabilidades clave de GH. Estrategia
Alineacin
Formulacin Implementacin
La ESTRATEGIA se logra a travs de las personas
QU ES ESTRATEGIA?
Decisin que se toma entre diferentes alternativas basados en informacin e intuicin, la cual nos lleva a conseguir los objetivos organizacionales
Es la creacin de una posicin singular y valiosa, competitiva y sostenible; eligiendo deliberadamente un conjunto de actividades diferentes para prestar una combinacin nica de valor
Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
EL OBJETIVO DE LA ESTRATEGIA ES GANAR

Estrategia es una serie de elecciones eficientes y oportunas basadas en un conocimiento del mercado, de los clientes y de otros jugadores
Propuesta de valor al cliente
Sistema de Actividades y Procesos Crear una operacin eficiente consistente con la estrategia
Posicionamiento Estratgico
Establecer una propuesta integral de valor al cliente
Crear una posicin competitiva sostenible y nica
GANAR significa: Ventaja competitiva Creacin de valor a largo plazo Satisfaccin laboral Revista Harvard Business Review. Michael Porter.
ESTRATEGIA ES ESCOGER
Estrategia es atreverse a ser diferente: Deliberadamente escoger actividades diferentes para entregar una propuesta de valor nica y diferenciada Es la creacin de un Posicionamiento Estratgico (PE) exclusivo y valioso, que involucra un grupo diferenciado de actividades Si existiera un nico PE ideal, no se requerira estrategia La esencia es elegir actividades diferentes a las de los rivales Es preferible a menudo encontrar un nuevo PE que ser el segundo o tercero imitador de un PE ocupado
PERO TAMBIN ES RENUNCIAR La esencia de la estrategia es escoger qu no hacer
Sin sacrificios no habra necesidad de elegir y no sera necesaria la estrategia Cualquier idea buena sera rpidamente imitada Resultados dependeran slo de la EO
ASEGURA COMPETENCIAS Y MODELOS MENTALES
ESTRATEGIA
ESTABLECE LA DIRECCION
DETERMINA QUIEN DECIDE

GENTE ESTRUCTURA
MEDICION Y RETRIBUCION ALINEA OBJETIVOS EVALUA LOGRO Y LO RECOMPENSA
PROCESOS
INFLUENCIAN COMO SE DECIDE
COMPORTAMIENTO
DESEMPEO
CULTURA
Estrategia
VISION -Valores y propsito -Meta ambiciosa ESTRATEGIA CORPORATIVA -Imperativos estratgicos -Modelo de negocios -ADN comn -Formula para ganar OBJETIVOS
Gente
-Filosofa Corporativa -Desarrollo de competencias -Rotacin inter-compaas -Gestin del conocimiento
Estructura
-Grandes directrices -Sistema de Gobierno -Actividades compartidas -Grado de autonoma de Unidades
Medicin
-Indicadores y metas -Sistema de Retribucin alineado a Indicadores
Procesos
-Captura de sinergias -Asignacin de recursos -Tecnologas -Sistemas
TIPOS DE ESTRATEGIA
Estrategia Corporativa
En qu negocio(s) se est?.
Estrategia Competitiva
Estrategia
Cmo competir en los negocios que se est?
Estrategias Funcionales
RH Fcra Comercial Logstica
TALLER
IDENTIFICANDO LA ESTRATEGIA CORPORATIVA Y COMPETITIVA DE UNA ORGANIZACIN
PLANEACIN ESTRATGICA
Historia sobre Gerencia Estratgica:

Alguna vez dos presidentes de compaas competidoras entre s en la misma industria decidieron salir a acampar juntos, con el objeto de discutir la posibilidad de formar una empresa conjunta. Caminaron y se adentraron bastante en la espesura del bosque. Sbitamente se encontraron con un gran oso pardo, erguido sobre sus patas traseras, el cual les lanz un sonoro gruido. Con sorprendente rapidez, el primer presidente se quit la mochila del hombro y comenz a sacar un par de zapatos para carreras. El segundo exclam: - Oye, t no puedes ganar corriendo a ese oso! Le contest entonces el primero:
_ Tal vez no pueda correr ms Que. ese oso, pero con seguridad puedo correr ms Que. t.
ENFOQUES ESTRATGICOS
A la competencia no se le pretende hacerle dao . Se le hace !!!
Es necesario buscar otros mercados en

donde no haya tanta competencia
QU ES PLANEAR?
Es definir un futuro deseado y los medios para llegar a l Es un proceso de toma de decisiones
Qu es la planeacin estratgica?
Proceso formal, sistemtico y sistmico que lleva a la empresa a definir su visin
de largo plazo y las estrategias para

alcanzarla, a partir de un diagnstico interno y externo, mediante el cual se
identifican los factores claves de xito para

lograr la posicin competitiva
Esencia de la planeacin estratgica

UTILIZAR las fortalezas
PREVENIR el efecto de las debilidades
APROVECHAR a tiempo las oportunidades
ANTICIPARSE O EVITAR al efecto de las amenazas
Cmo hacer la planeacin estratgica?

1.
Diagnstico estratgico dnde estamos hoy? Valores corporativos Qu cultura queremos?
2. 3. 4. 5.
Direccionamiento estrat. Dnde queremos estar? Proyeccin estratgica Cmo lo vamos a lograr? Plan operativo Qu tareas hay que realizar?
6. Monitora estratgica
Cules son los logros?
Diagnstico estratgico Anlisis externo

Para qu se hace? Cmo se hace? Analizando factores: Econmicos Polticos Sociales Tecnolgicos Geogrficos Competitivos
Para determinar:
Oportunidades Amenazas
Diagnstico estratgico Anlisis interno

Para qu se hace? Cmo se hace?
Para determinar:
Fortalezas
Debilidades
Aplicando el perfil de capacidad interna (PCI)
Ejemplo: Mtodo de anlisis interno

ANLISIS DEL PCI
DIRECTIVA
COMPETITIVA
FINANCIERA
DEBILIDADES
TECNOLGICA
TALENTO HUMANO
Valores Direccionamient o estratgico Estilos de liderazgo
Sistemas de seleccin
CULTURA CORPORATIVA
Sistemas de comunicacin
Sistemas de reconocimiento y recompensa
Formas de organizar el trabajo
Condiciones de salud y seguridad
Actividades importantes para la formulacin de la estrategia

Investigacin Toma de decisiones
Anlisis
Direccionamiento
Actividades importantes para la ejecucin de la estrategia

Fijar metas
Evaluar la estrategia
Elaborar planes operativos
Asignar recursos
Un ejercicio de planeacin estratgica sin presupuestacin es un esfuerzo terico interesante pero, muchas veces, intil
MODELO DE GERENCIA ESTRATGICA

Retroalimentacin Realizar auditora externa Identificar misin actual, objetivos y estrategias
FORMULACIN DE ESTRATEGIA
Identificar amenazas Identificar oportunid ades
Fijar objetivos
Fijar visin, misin, valores
Realizar auditora interna
Identificar debilidades Identificar fortalezas Retroalimentacin
Fijar estrategias
MODELO DE GERENCIA ESTRATGICA

FORMULACIN DE ESTRATEGIA
Retroalimentacin Fijar metas: 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y desarrollo Fijar metas: 1. Gerencia 2. Mercadeo 3. Finanzas 4. Produccin 5. Investigacin y desarrollo Retroalimentacin
EJECUCIN DE ESTRATEGIA
EVALUACIN DE ESTRATEGIA
Fijar objetivos
Definir planes operativos
Asignar recursos
Medir y evaluar resultados
Fijar estrategias
PASOS DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

Mtodo Propuesto
Mtodo Tradicional Misin Visin Principios y valores Evaluacin externa Evaluacin interna Objetivos Estrategias
Configuracin del negocio Anlisis de la industria Anlisis de variables externas Anlisis de las 5 Fuerzas de Porter EFE, MPC Auditoria interna EFI, PCI Misin Plataforma Visin Principios y valores Estratgica Propuesta de Valor Mega Objetivos Mapa Estratgico Caja de herramientas: Estrategias Seleccin de la estrategia (Gen Infor Ajuste Seleccin de la Estrategia) Implementacin de la estrategia Iniciativas Polticas Recursos Evaluacin de la estrategia
Dx
Estr.
CONFIGURACIN DEL NEGOCIO
Sector de la empresa Oportunidad de negocio Definicin del negocio Modelo de Negocio
Identificacin de Ventajas competitivas - comparativas

Escogencias en cuanto al qu, el quien, el cmo y el dnde
Renuncias
Anlisis del atractivo de la industria vs la posicin del negocio
DEFINICIN DE NEGOCIO
CLIENTE NECESIDADES
Comprador Influyente Usuario
A quin se satisface?
Qu se satisface?
Objetivas Subjetivas
EL NEGOCIO
Cmo se satis facen las nece sidades
RECURSOS ESTRATGICOS
Capacidades bsicas Activos estratgicos Procesos bsicos
TALLER
DEFINIENDO UN NEGOCIO
MODELO DE NEGOCIO
Y qu es esto de modelo de negocio?
MODELO DE NEGOCIOEJEMPLO
POSICIN RELATIVA DEL NEGOCIO VS. ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA

Alta 10
Posicin relativa del negocio
9 8 7 6 5 4 3 2 1 0 0 Bajo 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Alto 10 Reforzar Fondear
Repensar
Reformular
Baja
Atractivo de la Industria
CULES CAMINOS PARA ALCANZAR COMPETITIVIDAD?

Competir en industria atractiva?
Rentabilidad
Buen posicionamiento en industria difcil?
Una firma puede lograr un alto desempeo por estar en una industria atractiva o por tener un buen posicionamiento respecto de sus competidores dentro de otra industria menos atractiva
Cualquier firma dentro de cualquier industria puede lograr un alto desempeo por posicionarse bien en comparacin con sus competidores.
CASCADA DE DECISIONES ESTRATGICAS

Variedad especfica
Posicionamiento esencial QU
A qu le juego?
Necesidades Accesibilidad
Excelencia operativa
Disciplina de mercado CMO

Cul es el hbito fundamental de la Compaa?
Liderazgo en producto Intimidad con el cliente Nacional
Alcance geogrfico DNDE

Dnde cabe uno?
Nacional y regional Nacional y mercados seleccionados
A QUIN
Foco de Mercado
Multisegmento Segmento Nicho especfico
Alrededor de qu esta organizada la Compaa?
POSICIONAMIENTO ESENCIAL
Basado en Variedad Especfica Basado en Necesidades Basado en Accesibilidad
Especializarse en
una categora o nicho y hacerlo mejor que todos
Especializarse en un
tipo de cliente y llenarle todas sus necesidades cubriendo varias categoras
Ser la mejor opcin

para clientes cuya caracterstica comn es su ubicacin o el canal de acceso
Ejemplo: Starbucks
Ejemplo: IKEA
Ejemplo: Avon
No es difcil, sino imposible, competir con todos los productos, llenar todas las variedades y acceder a todos los grupos de clientes igualmente bien.
DISCIPLINA DE MERCADO
Excelencia Operativa Liderazgo en Producto Intimidad con el Cliente
Productos satisfacen
expectativas bsicas y
ofrecen la mejor relacin costo beneficio
Ejemplo: McDonalds
Productos
extraordinarios para
clientes ms exigentes
Servicio y
acompaamiento a
todo nivel para productos complejos
Ejemplo: Mercedes
Ejemplo: IBM
Dentro de una unidad de negocios no es sostenible aplicar simultneamente distintas disciplinas de mercado
ALCANCE GEOGRFICO
Nacional Nacional y Regional Nacional y Mercados Seleccionados
Excelencia en atencin
de mercado local
Extensin a
mercados vecinos
con caractersticas similares
Extensin a otros
mercados con
condiciones que permitan razonable competitividad
Ejemplo: Target Stores
Ejemplo: Alpina, Exito
Ejemplo: Wal-mart
FOCO DE MERCADO
Multisegmento Segmento Nicho
Atender diversos
segmentos con oferta de producto atractiva para cada
Atender slo un
segmento con oferta especialmente diseada
Atender un segmento
altamente especializado
uno de ellos
Ejemplo: Oneida Ejemplo: BMW Ejemplo: Ferrari
TALLER
CASO:
ONDULASA S.A.: Estrategia Organizacional y estrategia de GH.
El sndrome del pato: nada, corre y vuela pero nada lo hace bien.
CASO: Ondulasa S.A. Estrategia Organizacional.
Ondulasa est enfocado estratgicamente? Si s por qu y si no por qu? Aclaracin: Una organizacin puede tener direccionamiento estratgico pero no tener foco estratgico. La pregunta no es si Ondula tiene un direccionamiento estratgico, sino si tiene un foco estratgico
CASO 1: Ondulasa S.A. Estrategia Organizacional.

DIVERSIFICACIN CONOCIMIENTO MERCADO SOLUCIONES INTEGRALES OPTIMIZACIN DE RECURSOS -COSTOSREDUCCIN TIEMPOS MUERTOS EXCELENCIA OPERACIONAL DE PROCESOS
DIFERENCIACIN
FORTALECER PLANES COMERCIALES
INTIMIDAD CON EL CLIENTE
EXCELENCIA DEL SERVICIO
DESARROLLO DE CAPACIDADES TCNICAS
INNOVACIN
LIDERAZGO DE PRODUCTO
VELOCIDAD DESARROLLO DE PRODUCTOS
GENERACIN, DISTRIBUCIN Y MANEJO DE INFORMACIN
CALIDAD Y FUNCIONALIDAD
TECNOLOGA
DIAGNSTICO ESTRATGICO
AUDITORA EXTERNA O ANLISIS DE LA INDUSTRIA
Preguntas a resolver .
1. Cules son las caractersticas dominantes en la industria? 2. Cmo es la competencia y qu tan poderosa es cada una de las fuerzas competitivas de la industria? 3. Qu es lo que propicia el cambio de la estructura competitiva y del ambiente de negocios en la industria? 4. Cules son las compaas que ocupan las posiciones competitivas ms fuertes/dbiles? 5. Cules son los siguientes movimientos estratgicos que con mayor probabilidad harn los rivales 6. Cules son los factores clave que determinan el xito o el fracaso competitivos? 7. Es atractiva la industria y cules son sus prospectos para un rendimiento superior al promedio?
FUERZAS ECONMICAS
Cambios en la demanda de bienes y servicios Ingreso percpita de los individuos Empleo y desempleo Disponibilidad de crdito Tasas de inters Tasas de inflacin PIB
FUERZAS SOCIALES, CULTURALES, DEMGRFICAS Y AMBIENTALES

Envejecimiento poblacional
Contaminacin del aire Estilos de vida
Hbitos de compra
Nivel de educacin Tasas de natalidad
Clientes ms exigentes
Recreacin, jubilacin
FUERZAS POLTICAS, GUBERNAMENTALES Y LEGALES

Nuevas normatividades Poltica fiscal Entorno poltico Subsidios gubernamentales Lobby Legislacin antimonopolios
FUERZAS TECNOLGICAS
Internet Reduccin de costos y de esfuerzos Comodidad Mejores ndices de productividad Fidelizacin del cliente Slida comunicacin con diferentes actores
Sistemas de informacin
FUERZAS COMPETITIVAS
Conocer ojal el Direccionamiento estratgico de la competencia
No discriminar la competencia por pequea que sea Posicionamiento de la competencia Cmo opera la competencia Procesos internos Ventas, porcin del mercado y precios
Relaciones con los proveedores y clientes

Inteligencia de negocios Estudios de bechmarking Cooperacin entre competidores - Coopetencia
FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER

INGRESO DE NUEVOS COMPETIDORES Determinantes Economas de escala Patentes protectoras de producto Identidad y fortaleza de marcas Costos de cambio Requisitos de capital PODER DE PROVEEDORES Determinantes Costos de cambio de proveedores Presencia de insumos sustitutos Concentracin de proveedores Porcentaje de compras totales Impacto de los insumos sobre el costo o la diferenciacin RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES Determinantes Crecimiento de la industria Sobrecapacidad intermitente Identidad de marca Costos de cambio Barreras de salida PODER DE COMPRADORES Determinantes Nivel de informacin del comprador Costos de cambio para el comprador en relacin con costos de cambio para la firma Disponibilidad de proveedores sustitutos Porcentaje de compras totales Identidad de marca
AMENAZA DE SUSTITUTOS
Determinantes Desempeo relativo a los precios de los sustitutos Costos de cambio Probabilidad de que comprador recurra a sustitutos
MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR EXTERNO (EFE)

FACTORES EXTERNOS CLAVE Oportunidades VALOR CLASIFICACIN VALOR PONDERADO
Amenazas
=1 =Mximo 4 Valor entre 0 y 1 Importancia del factor para tener xito en el sector de la empresa La clasificacin entre 1 y 4. Indica que tan eficaces son las estrategias de la empresa para responder a dicho factor. 4 respuesta excelente
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO (MPC)

EMPRESA 1 EMPRESA 2 FACTORES CLASIFICA CLASIFICA PUNTAJE VALOR PUNTAJE IMPORTANTES DE VALOR CIN CIN XITO
1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor
Factores internos y externos
AUDITORA INTERNA
MATRIZ DE EVALUACIN DEL FACTOR INTERNO (EFI)

FACTORES INTERNOS CLAVE Fortalezas VALOR CLASIFICACIN VALOR PONDERADO
Debilidades
1 = Debilidad principal, 2 = Debilidad menor, 3 Fortaleza menor y 4 = Fortaleza mayor
La clasificacin se basa en la empresa, el valor se basa en la industria
MATRIZ DE PERFIL CAPACIDAD INTERNA (PCI)

GRADO CALIFICACIN
Capacidad
GRADO FORTALEZAS
Alto Medio Bajo Alto
DEBILIDADES
Alto Medio Bajo
IMPACTO
Medio Bajo
OBSERVACIN
1. DIRECTIVA 2. COMPETITIVA 3. FINANCIERA 4. TECNOLOGA 5. TALENTO HUMANO

Capacidad Administrativa Imagen corporativa. Responsabilidad social Uso de planes estratgicos. Anlisis estratgico Evaluacin y pronstico del medio
Velocidad de respuesta a condiciones cambiantes

Flexibilidad de la estructura organizacional Comunicacin y control gerencial Orientacin empresarial

Capacidad Tecnolgica Habilidad tcnica y de manufactura Capacidad de innovacin Nivel de tecnologa utilizada en los productos Fuerza de patentes y procesos
Efectividad de la produccin y programas de entrega

Valor agregado al producto Intensidad de mano de obra en el producto
Economas de escala

Capacidad del Talento Humano
Nivel acadmico del talento Experiencia tcnica Estabilidad Rotacin Ausentismo Pertenencia Motivacin
Nivel de remuneracin, accidental, retiros, ndices de desempeo

Habilidad para atraer y retener gente creativa

Capacidad Competitiva
Fuerza de producto, calidad, exclusividad Lealtad y satisfaccin del cliente Participacin del mercado
Bajos costos de distribucin y ventas

Uso de la curva de experiencia Uso del ciclo de vida del producto y del ciclo de reposicin
Inversin en I & D & I para desarrollo de nuevos productos

Grandes barreras en entrada de productos en la compaa Ventaja sacada del potencia de crecimiento de mercado

Capacidad Financiera
Acceso a capital cuando lo requiere Grado de utilizacin de su capacidad de endeudamiento
Facilidad para salir del mercado

Rentabilidad, retorno de la inversin Liquidez, disponibilidad de fondos internos
Generacin de EVA
Habilidad para competir con precios Inversin de capital. Capacidad para satisfacer la demanda Estabilidad de costos - Elasticidad de la demanda con respecto a los precios
PLATAFORMA ESTRATGICA
Direccionamiento estratgico Qu es la visin?

Es un conjunto de ideas que proveen el marco de referencia de lo que una empresa quiere y espera ver en el futuro. Dnde queremos estar? ES UN SUEO
Cules son los ingredientes claves de una visin?

DEBE:
Ser formulada por la alta gerencia
Validarse con los equipos de trabajo

Contener los valores Ser desafiante y alentadora Ser realista
Una visin del futuro sin accin es un sueo. Una accin sin visin carece de sentido
Direccionamiento estratgico Qu es la misin?

Es la declaracin que busca hacer realidad los principios y valores que expresan la razn de ser de una empresa
(Productos y servicios)
QU
POR QU
(Mtodos y tecnologa)
CMO
(Segmentos de clientes)
A QUIN
Cules son los ingredientes claves de una misin?

DEBE:
Clientes Productos o servicios Mercados Tecnologa Intereses organizacionales
Filosofa
Concepto propio Inters en los empleados
Qu son los valores?

Conjunto de creencias y normas que regulan la vida de una empresa
MISIN
VISIN
VALORES
Qu son los valores?
Qu es la Propuesta de Valor
Identificar el foco qu se ofrece a ese foco (en trminos del cliente) - cmo lograremos los qu planteados
Cmo
Qu Cmo
A quin Cmo Qu Cmo
Renuncias
A qu no le jugamos? Hacerlo explcito
Cmo Qu
Qu Cmo
Cmo
A quin Qu
Cmo
Qu
Cmo
Pruebas para un propuesta de valor

Preguntas para hacer ms slida la propuesta de valor
1 - Relevante
Se ajusta a la experiencia deseada por el cliente Tiene sentido Es entendible Es motivante
4 - Potente
Cmo
Qu
Cmo
Genera Accin: Mejora tasas de adquisicin Mejora la retencin Incrementa el volumen
A quin
2 Unica
Define la competencia claramente y explota sus debilidades
Cmo Qu Cmo
5 - Creble
Soportada por una presencia en el mercado
3 Duradera
6 - Alcanzable
Explota las fortalezas
Amarrada a un sistema de actividades concreto
Propuesta de valor:
No comidas No asignacin sillas
Southwest Airlines
Servicio Limitado a Pasajeros
No transferencia de equipajes No conexiones
Salidas Frecuente, Confiables
Uso limitado agentes de viajes Salidas/Ent radas 15 minutos Tiqueteo automtico Flota Estndar 737
Vuelos directos de corta distancia entre ciudades y aeropuertos secundarios
Alta compensacin por empleado
Personal Reducido y Productivo
Bajos Precios
No revenue management
Flexibilidad laboral
Alta participacin propiedad empleados
Mayor numero de horasvuelo
TALLER
CONSTRUYENDO UNA PROPUESTA DE VALOR
TALLER
MEGA
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
GENERALIDADES DE LOS OBJETIVOS

Son los resultados globales que una organizacin espera alcanzar en relacin con el cumplimiento de su misin y su visin. Cascada Deben involucrar a todas las reas de la organizacin. Planeacin estratgica por rea Son definidos por la alta gerencia basados en la informacin externa y la auditoria interna
Deben ser medibles, alcanzables y con posibilidad de evaluacin: indicadores, auditorias.

Pueden ser cuantitativos como cualitativos Deben tener una meta, un parmetro de medicin Los objetivos permiten identificar los proyectos o reas estratgicas en los cuales se va a centrar el esfuerzo. Dan el camino. Dentro de los objetivos se insertarn las estrategias y los planes
Planeacin Estratgica ARP SURA

ARP SURA: 2010-2012
Obtener retornos sobre el patrimonio superiores a la industria y a las expectativas de los accionistas VISIN DE CLIENTE
Mejoramiento del margen tcnico y absoluto del negocio
EFICIENCIA EN LA OPERACIN DEL NEGOCIO
Retencin y crecimiento
Garantizar utilidad industrial Crecimiento en venta con calidad
Lograr la rentabilidad del portafolio
Creacin de nuevos ingresos
Crecimiento y fidelizacin de clientes
Construccin de sinergias Sura
Optimizacin de recursos y mejoramiento de procesos
Modelo de atencin ARP basado en la GRO- Como herramienta de fidelizacin e intervencin de nuestros clientes
Desarrollo e innovacin tecnolgica adecuada para el negocio
Potenciar el talento humano
Gestin integral del talento humano a travs de cultura de servicio
SOBRE QU SE CREAN LOS OBJETIVOS?

Rentabilidad y utilidades.
Crecimiento en ventas (dinero o unidades) y participacin en el mercado

Productividad / eficiencia Tecnologa / innovacin: nuevos productos Responsabilidad social Imagen corporativa Resultados para los accionistas: dividendos y precios de accin Calidad del producto: reclamos, devoluciones, etc Servicio al cliente Desarrollo del talento humano: clima, capacitacin, entrenamiento - Contaminacin ambiental
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
TIPOS DE ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN Integracin hacia delante Integracin hacia atrs Integracin horizontal ESTRATEGIAS INTENSIVAS Penetracin en el mercado Desarrollo de mercados ESTRATEGIAS DEFENSIVAS Recorte de gastos Enajenacin Liquidacin ESTRATEGIAS GENRICAS
Liderazgo en costos
Diferenciacin Enfoque ESTRATEGIAS CORPORATIVAS Outsourcing Alianzas estratgicas Benchmarking
Desarrollo de productos
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN Diversificacin concntrica Diversificacin horizontal Diversificacin de conglomerados
Franquicias
Fusiones, adquisiciones
ESTRATEGIAS DE INTEGRACIN
Integracin hacia delante

Implica la obtencin de la propiedad o aumento del control sobre distribuidores o vendedores a minoristas
Pistas
Distribuidores costosos, poco confiables. Poca disponibilidad de distribuidores de calidad Participacin en una industria en crecimiento Capacidades personas internas: procesos, tecnologa,
Distribuidores tienen altos mrgenes de rentabilidad
Integracin hacia delante (Ejemplos)

Leonisa
Seguros en Almacenes xito

Diesel, Americanino Franquicia de Dogger
ARP Sura
Compaas refinadoras
Integracin hacia atrs

Busca la obtencin de la propiedad o el aumento del control sobre los proveedores de una empresa Pistas Proveedores costosos, poco confiables, incapaces Poca disponibilidad de proveedores y muchos competidores Participacin en una industria en crecimiento Capacidades personas internas: procesos, tecnologa,
Proveedores tienen altos mrgenes de rentabilidad
Integracin hacia atrs (Ejemplos)

Suramericana
Lneas areas Mantenimiento

Compaas refinadoras El xito con su marca xito
Integracin horizontal
Busca la obtencin de la propiedad o el aumento del control sobre los competidores de una empresa Pistas Figura de fusiones y adquisiciones Economas de escala, ventajas competitivas Proteger la creacin de monopolios Industria en crecimiento Capacidades personas internas: procesos, tecnologa,
Por debilidades en la gestin de la competencia, ms no por bajos rendimientos
Integracin horizontal (Ejemplos)

La compra de Agrcola de Seguros por parte de Suramericana
Caso Bancolombia Grupo Nacional de Chocolates Fusiones de lavanderas Fusiones de funerarias
ESTRATEGIAS INTENSIVAS
75%
35%
45%
25 - 35%
%: Probabilidad de xito de la estrategia
Penetracin en el mercado
Busca aumentar la participacin de los productos o servicios presentes en los mercados actuales a travs de mayores esfuerzos de mercadotecnia Pistas Cuando el mercado no est muy saturado Cuando la tasa de consumo se puede incrementar Demanda de la industria ha subido y las ventas de la competencia han bajado Cuando la relacin marketing vs ventas ha sido exitosa Economas de escala como ventaja competitiva
Penetracin en el mercado (Ejemplos)

Tigo antiguo Ola Carrefour en su momento Une telecomunicaciones
Desarrollo de mercados
Busca la introduccin de los productos o servicios presentes en nuevas reas geogrficas
Pistas
Nuevos canales confiables. de distribucin disponibles
Cuando se tiene xito con lo que se realiza

Cuando existen nuevos mercados inexplorados o poco saturados Cuando se tiene la capacidad Exceso de capacidad de produccin Cuando la industria bsica se vuelve global
Desarrollo de mercados (Ejemplos)

Skudmart El xito Muchos hoteles Crepes & Waffles
Busca aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificacin de los productos o servicios actuales Pistas Exige alta inversin en I+D+I
Se da a partir de la segmentacin de los clientes

Cuando se ha tenido xito en un producto mejorarlo Actuacin en una industria con rpidos avances en T
Cuando la competencia ofrece por la misma plata productos de mejor calidad

Actuacin en industria en crecimiento
Desarrollo de productos (Ejemplos)

Comcel, Movistar
Centros y clnicas de esttica Lnea de atunes
Alpina
Pastas la mueca
ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIN
Diversificacin concntrica
Busca la adicin de productos o servicios nuevos, pero relacionados
Pistas
Cuando se compite en una industria sin crecimiento Cuando se aumentara la venta de productos actuales con el ingreso de ventas de nuevos productos Cuando dichos productos se pueden ofrecer a precios muy competitivos Cuando dichos productos soportan las fluctuaciones en las ventas de los productos actuales Cuando los productos actuales estn en su etapa de declive Cuando se tienen capacidades administrativas
Diversificacin concntrica (Ejemplos)
Cuando un concesionario monta un almacn de repuestos

Cuando en un caf internet se monta el servicio de venta de computadores El metro de Medelln con su sistema integrado
Diversificacin horizontal
Busca la adicin de productos o servicios nuevos, pero no relacionados para los clientes actuales Pistas Cuando se aumentara la venta de productos actuales con el ingreso de ventas de nuevos productos no relacionados. Cuando se compite en una competitiva o sin crecimiento. industria muy
Cuando me puedo apoyar en los canales de distribucin para vender los nuevos productos
Cuando dichos productos soportan las fluctuaciones en las ventas de los productos actuales
Diversificacin horizontal (Ejemplos)

Cuando en el caf internet se monta una venta de ropa a los clientes conocidos Cuando en un lavaautos se monta un caf internet con sala de lectura Cuando en un taxi se monta una venta de minutos de celular Cuando en una universidad monto el servicio de paqueo privado
Diversificacin de conglomerados
Busca la adicin de productos o servicios nuevos, pero no relacionados para nuevos clientes Pistas
Cuando la industria viene en declive de sus ventas y utilidades Cuando se tienen capacidades que permiten competir con xito en la nueva industria Cuando se tiene la capacidad y oportunidad de comprar una empresa atractiva no relacionada
Cuando el inters est mas enfocado a las utilidades

Saturacin del mercado para los productos actuales Cuando las leyes antimonopolio actan eficazmente
Diversificacin de conglomerados (Ejemplos)

Cuando en una iglesia se monta un consultorio mdico Cuando en una universidad monto un gimnasio para que asistan personas de la tercera edad
ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Recorte de gastos
Ocurre cuando una empresa se reagrupa por medio de la reduccin de costos y activos para revertir la disminucin de las ventas y utilidades
Pistas
Cuando no se han logrado resultados con el paso del tiempo. Cuando se es dbil en una industria particular Cuando hay ineficiencias, escasa rentabilidad Cuando se tienen debilidades estratgicas Cuando se ha crecido reorganizacin interna. tanto que se requiere una
Recorte de gastos (Ejemplos)

ARP Sura Sofasa Coltejer
Enajenacin
Venta de una divisin o parte de una empresa Pistas
Cuando se ha intentado mejorar (reduccin de gastos) y definitivamente no se logra.
Cuando la empresa no es sostenible y exige ms recursos de los que puede lograr Cuando una divisin es responsable del escaso rendimiento general de la empresa Cuando una divisin no se adapta a la empresa Cuando se necesita efectivo Por leyes antimonopolio
Enajenacin (Ejemplos)
Coltejer Muchas empresas familiares
Liquidacin
Venta en partes de todos los activos de una empresa por su valor tangible La empresa no contina.
Pistas
Cuando se ha intentado por reduccin de gastos, enajenacin y an no se ha logrado. Cuando la nica alternativa es la banca rota. Cuando vendiendo lo activos se pierde menos Hay que saberlo manejar muy cuidadosamente.
Liquidacin (Ejemplos)
Telecom Inravisin
Muchas empresas familiares
ESTRATEGIAS GENRICAS
Liderazgo en costos
Destaca la fabricacin de productos estandarizados a un costo por unidad muy bajo para consumidores que son sensibles al precio
Se utiliza cuando el mercado est compuesto por muchos compradores sensibles al precio. Elasticidad precio demanda Cuando es difcil diferenciar el producto.
Cuando hay muchos compradores con un poder de negociacin muy significativo

Busca ganarse el mercado a travs de bajos precios, buscando eliminar la competencia.
Liderazgo en costos (ejemplos)

McDonalds Black and Decker Almacenes del hueco La mayorista, La minorista
Diferenciacin Tiene como objetivo elaborar productos y servicios considerados como nicos en la industria y dirigidos a consumidores que son poco sensibles al precio Productos y servicios hechos a la medida. Mejores atributos: diseo, funcionamiento, vida til, capacidad, confort, mantenimiento, garanta, tecnologa, entre otros. Necesidad de una fuerte interaccin entre I+D+I y mercadeo Riesgos: imitacin, no valoracin de lo diferente
Diferenciacin (ejemplos) Medicina prepagada Gimnasio Bodytech Autosura
Estrategias de enfoque
Conlleva a la elaboracin de productos y servicios que satisfagan las necesidades de grupos pequeos de consumidores Dedicarse a atender un mercado especfico.
Lleva implcita una estrategia de diferenciacin. Los precios no son relevantes o una estrategia de liderazgo en costos. Los atributos no son relevantes Aplicable en industrias en crecimiento y que no est en la mira de otros competidores ms grandes.
Enfoque (ejemplos)
BMW Rolex
Tommy Hilfiger
SELECCIN DE LAS ESTRATEGIAS
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA SELECCIN DE LA ESTRATEGIA

.Ya se tiene la informacin, ahora el reto es seleccionar el camino Las estrategias seleccionadas, por el efecto cascada siempre debern estar apuntando al cumplimiento de la misin, la visin y los objetivos Tener la mayor cantidad de alternativas posibles. No quedarse con una sola estrategia de donde seleccionar. Sin embargo no podemos pretender tener todas las alternativas posibles Continuidad de las personas en el proceso de DE. Gente muy bien informada. Innovacin y creatividad Subjetividad e intuicin en los estrategas
ESQUEMA INTEGRAL PARA LA FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA

ETAPA DE GENERACIN DE INFORMACIN MATRIZ EFE MATRIZ EFI MATRIZ DE PC M. DE PCI
ETAPA DE AJUSTE
M. FODA M. DE LA POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN PEEA M. DEL BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) M. INTERNA Y EXTERNA (IE) M. DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL
LA ETAPA DE LA DECISIN MATRIZ DE PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA MPEC
ETAPA DE AJUSTE
FACTOR INTERNO CLAVE (FD)
Capacidad de w excesiva (F)
FACTOR EXTERNO CLAVE (OA)
ESTRATEGIA RESULTANTE
+ 20% de crecimiento anual = Adquirir Cellfone, Inc en la industria de los telfonos celulares (O)
+ Salida de los dos = Seguir la integracin Capacidad insuficiente (D) competidores extranjeros ms horizontal por medio de la importantes de la industria (O) compra de las instalaciones de los competidores Habilidad importante en I+D+I (F) + Disminucin de las cifras de = Desarrollar productos adultos jvenes (A) nuevos para adultos mayores
Baja moral de los empleados (D)
+ Actividad sindical intensa (A)
= Desarrollar un paquete nuevo de prestaciones para los empleados
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Lista de oportunidades
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO
Lista de amenazas
ESTRATEGIAS FA
Lista de fortalezas
DEBILIDADES
Utilizar las fortalezas para aprovechar las oportunidades
Utilizar las fortalezas para evitar las amenazas
ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS DA
Lista de debilidades
Superara las debilidades al aprovechar las oportunidades
Reducir al mnimo las debilidades y evitar las amenazas
MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES 1. El desarrollo tecnolgico y la innovacin en productos 2. La apertura de nuevos mercados 3. Nuevos inversionistas FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO 1. Desarrollo de nuevos productos acorde con las necesidades del 1. La estructura organizacional cliente 2. La lealtad de los clientes 2. Iniciar exportacin de productos 3. La exclusividad del producto 3. Asociarse con nuevos 4. No competencia inversionistas para ampliar accin 5. La cultura financiera de la empresa empresas DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO 1. Iniciar desarrollos tecnolgicos propios 1. La dependencia tecnolgica de la 2. Aprovechar la asociacin con casa matriz socios para hacer inversin en 2. El pco desarrollo de sistemas sistemas 3. El recurso humano 3. Iniciar un programa de 4. Dependencia de un solo proveedor capacitacin en casa matriz AMENAZAS 1. Llegada de competidores 2. Supervisin tecnolgica para la competencia 3. Prdida de mercado 4. Prdida de ejecutivos ESTRATEGIAS FA 1. Disear un programa de servicio al cliente para mantener su lealtad 2. Prepara estrategias de mercado para impulsar la competencia 3. Iniciar programa de evaluacin del desempeo para estimular la permanencia del personal ESTRATEGIAS DA 1. Iniciar un programa de I & D & I 2. Disear y realizar un desarrollo del recurso humano 3. Llegar a acuerdos con proveedores Just in time
Conservadora
+1 +2 +3 +4 +5 +6
MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN PEEA FF Intensiva
Defensiva
-6 -5 -4 -3 -2 -1
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
EA
Competitiva
FF (Fortaleza Financiera; VC (Ventaja Competitiva; FI (Fortaleza Industrial); EA (Evaluacin Ambiental)
MATRIZ DE PEEA
Conservadora
Implica permanecer cerca de las capacidades bsicas de la empresa y no afrontar riesgos excesivos. Penetracin en el mercado, dsllo de productos, dsllo de mercados, diversificacin concntrica
+1 +2 +3 +4 +5 +6
MATRIZ DE POSICIN ESTRATGICA Y EVALUACIN DE LA ACCIN PEEA FF Intensiva

Utilizar sus fortalezas con el propsito de: aprovechar las oportunidades externas, superar las debilidades internas, evitar las amenazas externas. Estrategias intensivas, de integracin y diversificacin
-6 -5 -4 -3 -2 -1
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
Sugiere que la empresa se debe centrar en disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Estrategias defensivas, deversificacin concntrica.
Sugiere que la empresa use estrategias competitivas, entre las que se encuentran integracin hacia atrs, hacia delante, horizontal, la penetracin en el mercado, el dsllo de mercados, el dsllo de productos y las alianzas estratgicas.
Defensiva
EA
Competitiva
EJEMPLO DE M. PEEA
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FF
Intensiva
Conservadora
Defensiva
-6 -5 -4 -3 -2 -1
VC
-6 -5 -4 -3 -2 -1
+1 +2 +3 +4 +5 +6
FI
EA
Competitiva
MATRIZ BCG BOSTON COLSUNTING GROUP

Es una matriz que se utiliza cuando una organizacin tiene varias divisiones independientes, las cuales compiten en industrias diferentes La matriz presenta las diferencias entre las divisiones en trminos de la posicin relativa en el mercado y de la tasa de crecimiento industrial. En la matriz cada crculo representa una divisin independiente. El tamao del crculo corresponde a la proporcin del ingreso corporativo y la porcin sombreada indica la proporcin de las utilidades corporativas que gener la divisin Centra la atencin en el flujo de efectivo y las caractersticas de inversin
MATRIZ BCG EJEMPLO
POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO Alta Media Baja
1.0
TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS
Alta +20
0.5 20%
1 39%
0.0
EN LA INDUSTRIA (%)
2
3
8%
Media
0
5 31%
2%
Baja -20
DIVISIN DE CAPACITACIN - 01/03/2000 - VERSIN 01 - CDIGO D0189/09-091005/C
21

POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO
Alta TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS Alta 1.0
Media
0.5
Baja 0.0
+20
EN LA INDUSTRIA (%)
Estrellas II
Media 0
Interrogantes I
Vacas generadoras de efectivo III
Perros IV
Baja -20

CALCULANDO LA POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO
Negocio El Corral Mac Donal Kokorico Doger Burguesas Rapidog Los Rojos J&C Los Verdes Lucas Burguer
Hamburguesas vendidas en el mes 2240 1780 1110 970 760 730 620 580 550 530 9870
Posicin de la Participacin en el participacin relativa en el mercado mercado 23% 1,00 18% 0,79 11% 0,50 10% 0,43 8% 0,34 7% 0,33 6% 0,28 6% 0,26 6% 0,25 5% 0,24 100%

Divisiones Interrogantes
Tienen altas necesidades de efectivo Baja generacin de efectivo
La empresa debe decidir si las fortalece a travs de estrategias intensivas o las vende
Divisiones Estrellas
Representan oportunidades muy significativas para la empresa para su crecimiento y rentabilidad

Necesidad de mantener posiciones dominantes. Recursos
Estrategias integracin, intensivas y alianzas estratgicas

Divisiones Vacas generadoras de efectivo
Producen efectivo por arriba de sus necesidades y con frecuencia son ordeadas
Debe buscarse mantener su posicin slida. Si se debilita utilizar estrategias defensivas

Estrategias diversificacin concntrica
Divisiones Perros
Son consumidoras de recursos Estrategias defensivas
MATRIZ BCG EJEMPLO

POSICIN DE LA PARTICIPACIN RELATIVA EN EL MERCADO Alta 1.0 TASA DE CRECIMIENTO DE LAS VENTAS Alta +20 EN LA INDUSTRIA (%) Media 0.5 20% Baja 0.0
39%
2 3
8%
Media
0
5 31% 2%
Baja -20
MATRIZ IE MATRIZ INTERNA Y EXTERNA

Es una matriz que se utiliza cuando una organizacin tiene varias divisiones independientes, las cuales compiten en industrias diferentes La matriz presenta las diferencias entre las divisiones en trminos de los puntajes de valor totales de la matriz EFI en el eje x y los puntajes de valor totales de la matriz EFE en el eje y. En la matriz independiente. cada crculo representa una divisin
El tamao del crculo representa el % de la contribucin en ventas de cada divisin. La rebana de la grfica de pastel revelan el % de la contribucin en las utilidades de cada divisin. Centra la atencin en el flujo de efectivo y las caractersticas de inversin

PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFI
Slido Promedio Dbil 3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE Alto 3.0 a 4.0
I
3
II
III
Medio 2.0 a 2.99
IV
2
VI
Bajo 1.0 a 1.99
VII
1
VIII
IX

4
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE Alto
Medio 2.0 a 2.99
Intensivas
2
Bajo 1.0 a 1.99
COSECHAR O
1
ENAJENAR
CRECER
3.0 a 4.0
Y CONSTRUIR Integracin
Penetracin de mercados
MATRIZ IE EJEMPLO
4
PUNTAJES DE VALOR TOTALES DE LA MATRIZ EFE Alto 3.0 a 4.0 1
2
25%
50%
3
Medio 2.0 a 2.99 3 20% 4 5%
2
Bajo 1.0 a 1.99
MATRIZ DE LA ESTRATEGIA PRINCIPAL

CRECIMIENTO RPIDO DEL MERCADO Cuadrante I Cuadrante II
1. 2. 3. 4. 5. 6. Desarrollo de mercados Penetracin en el mercado Desarrollo de productos Integracin horizontal Enajenacin Liquidacin 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Desarrollo de mercados Penetracin en el mercado Desarrollo de productos Integracin hacia delante Integracin hacia atrs Integracin horizontal Diversificacin concntrica
POSICIN COMPETITIVA DBIL
Cuadrante III
1. 2. Recorte de gastos Diversificacin concntrica
Cuadrante IV
1.
2. 3. 4.
Diversificacin concntrica
Diversificacin horizontal Diversificacin de conglomerados Alianzas estratgicas
3.
4. 5. 6.
Diversificacin horizontal
Diversificacin de conglomerados Enajenacin Liquidacin
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
POSICIN COMPETITIVA SLIDA
MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA

Factores clave Oportunidades 1. 2. 3. 4. 5. Amenazas 1. 2. 3. 4. 5. Valor
V I E N E D E L A E F E
Alternativas Estratgicas Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3 PA PTA PA PTA PA PTA
1 Fortalezas V 1. I E 2. N E 3. 4. D E 5. Debilidades L A 1. 2. E F 3. I 4. 5. Suma del puntaje total del grado de atraccin 1 PA = puntaje del grado de atraccin; PTA = Puntaje total del grado de atraccin PA: 1 = Sin atractivo; 2 = algo atractivo; 3 = ms o menos atractivo; 4 = muy atractivo.
MATRIZ DE LA PLANEACIN ESTRATGICA CUANTITATIVA - EJEMPLO

1. Elabore una lista de las oportunidades y amenazas externas, as como de las fortalezas y debilidades internas clave de la empresa en la columna izquierda de la MPEC. Matriz EFE y Matriz EFI 2. Asigne valores a cada factor externo e interno clave.
3. Examine las matrices de la etapa de ajuste e identifique las alternativas de estrategias que la empresa debe tomar en cuenta para implementarlas.
4. Determine los puntajes del grado de atraccin (PA). Afecta este factor la seleccin de las estrategias?. Si s califquelo de 1 a 4; si no coloque un guin 5. Calcule los puntajes totales de grado de atraccin
6. Calcule la suma del puntaje total del grado de atraccin
IMPLANTACIN Y EVALUACIN DE LA ESTRATEGIA
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN LA IMPLEMENTACIN DE LA ESTRATEGIA

.Ya se tiene la estrategia, ahora el reto es implementarla La formulacin exitosa no garantiza una implementacin exitosa La implementacin depende de toda la organizacin Relacin de la estrategia con la estructura Desempeo y remuneracin vs estrategias La gestin del cambio, cultura organizacional Manejo de conflictos
La adaptacin de los procesos a la estrategia
DINMICA DEL PROCESO DE LA FORMULACIN ESTRATGICA

Iniciativas 1. Aumentar el nmero de vendedores en una cifra de 40 Duplicar los este ao ingresos de la 2. Desarrollar dos productos nuevos este ao que se 1. Penetracin del mercado empresa en comercialicen con xito 2. Desarrollo de mercados dos aos, los 3. Incrementar la eficiencia de la produccin 30% este ao 3. Desarrollo de productos cuales estn 4. Obtener financiamiento a LP de 20 MM en los prximos 8 en 50 MM meses 5. Reducir el ausentismo laboral del 10 al 15% este ao Objetivos Estrategias Polticas 1. Todo nuevo colaborador deber ser entrenado y capacitado en salud ocupacional 2. El inters del prstamo no debe superar la tasa de usura. 3. Habr una bonificacin del 40% del salario para el colaborador que aporte la mejor idea para sacar un nuevo producto

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Judul Asli

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Revista Harvard Business Review. Michael Porter.

ASEGURA COMPETENCIAS Y MODELOS MENTALES

DETERMINA QUIEN DECIDE

MEDICION Y RETRIBUCION ALINEA OBJETIVOS EVALUA LOGRO Y LO RECOMPENSA

INFLUENCIAN COMO SE DECIDE

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Historia sobre Gerencia Estratgica:

Es necesario buscar otros mercados en

de largo plazo y las estrategias para

identifican los factores claves de xito para

Esencia de la planeacin estratgica

PREVENIR el efecto de las debilidades

APROVECHAR a tiempo las oportunidades

ANTICIPARSE O EVITAR al efecto de las amenazas

Cmo hacer la planeacin estratgica?

Diagnstico estratgico dnde estamos hoy? Valores corporativos Qu cultura queremos?

Cules son los logros?

Diagnstico estratgico Anlisis externo

Diagnstico estratgico Anlisis interno

Aplicando el perfil de capacidad interna (PCI)

Ejemplo: Mtodo de anlisis interno

Valores Direccionamient o estratgico Estilos de liderazgo

Sistemas de reconocimiento y recompensa

Formas de organizar el trabajo

Condiciones de salud y seguridad

Actividades importantes para la formulacin de la estrategia

Actividades importantes para la ejecucin de la estrategia

Elaborar planes operativos

MODELO DE GERENCIA ESTRATGICA

Identificar amenazas Identificar oportunid ades

Fijar visin, misin, valores

Realizar auditora interna

Identificar debilidades Identificar fortalezas Retroalimentacin

MODELO DE GERENCIA ESTRATGICA

Definir planes operativos

Medir y evaluar resultados

PASOS DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO

CONFIGURACIN DEL NEGOCIO