Gestion de Projet

Animateur : Mohamed LOTFI
22/03/2014
Contexte
Parce que sengage dans la voie de lefficience de laction
en
Sassurant de la pertinence des projets lancs Se souciant de la qualit des projets Considrant le facteur cot Considrant le facteur temps
Formalisant les rles et les responsabilits
22/03/2014
Objectifs
Si tout ce passe bien, vous devriez tre capables en fin
de sminaire de
Donner une dfinition correcte du projet Connatre les composantes dun projet Citer les tapes cls dun projet Lire et comprendre la documentation de gestion de
projet Utiliser les documents dans le cadre des projets dans lesquels vous tes impliqus
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Synoptique de la prsentation
Dfinition du projet Composantes dun projet Organisation dun projet lments dun projet Comptences de gestion de projet Dcoupage dun projet Livrables de la gestion de projet
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Le Projet
Dfinition
Un projet est une dmarche spcifique qui permet de structurer mthodiquement et progressivement une ralit venir.
Il est mis en uvre pour laborer une rponse au besoin dun utilisateur, dun client ou dune clientle. Il implique un objectif, des actions entreprendre avec des ressources dfinies dans des dlais donns.
22/03/2014
Le Projet
cest aussi
Un projet est dfini et mis en uvre pour rpondre au
besoin explicite et /ou implicite dun client Cest anticiper avant dagir Cest une rflexion pralable au service dune action finalise.
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Un projet, cest aussi

Un ensemble fini comportant un dbut et une fin Un caractre unique ! Cest surtout : une quipe tendue vers un seul but
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Typologie de projets
trois types
Projet dentreprise ou politique :

C est un projet qui implique lensemble du personnel ou lensemble des activits de lentreprise et va mobiliser les acteurs du projet sans un temps limite mais les occupera a plein temps.
Projet stratgique : cest un projet qui implique plus
particulirement une des directions fonctionnelles , il vient pour conforter le projet politique de lentreprise et assure la ralisation des buts dfinis par les orientations du top management. raliser les objectifs dfinis par le projet stratgique et concerne une activit ou une direction oprationnelle.
Projet oprationnel : cest un projet qui permet de

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Cycle de vie dun projet

Plusieurs phases
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Gestion de projet
Dfinition
La gestion des interfaces entre la performance, le
temps et les cots

Grce cette approche, les organisations peuvent
mieux planifier, coordonner, diriger et surtout contrler leurs ressources et ce, de faon structure et optimale
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10
Composantes dun projet

Humains Moyens
Matriels
Services
EXPRESSION BESOIN
Planification Excution Contrle

Qualit Contraintes
SATISFACTION BESOIN
Financires
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Temps
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Composantes dun projet

Des enjeux importants
Un caractre novateur : crativit Un ensemble fini La multiplicit des intervenants Un caractre alatoire La transversalit
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Organisation des projets

Schma directeur
Ensemble des intentions de lorganisation pour une priode donne valuer les moyens et la volont pour transformer lintention en projet Mettre en uvre lensemble des paramtres pour atteindre un objectif
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tude de faisabilit
Projet
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lments dun projet

Objet : finalit gnrale Produit : rsultat dun projet Objectifs: Dclins en 3 niveaux : cot, qualit, temps Quantifiables, mesurables et ralistes Temps : calendrier du projet : planning Qualit : performances attendus du rsultat Cot et charge : somme montaire
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14
Cot/Qualit/Temps
Q1 C1
T1
Changement
Q2 C2
T2
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15
. Caractristiques dun projet

Une action ponctuelle, unique, non rptitive Limit dans le temps : un projet a une date de dbut et
une date de fin Apporte une rponse un besoin bien identifi : un projet a un objectif prcis matriel ou intellectuel Une dmarche spcifique : atteindre lobjectif en matrisant la qualit du produit fini, les cots et les dlais grce des tapes, des jalons constituant autant de points de contrle Mobilise des comptences multiples et complmentaires : la conduite dun projet est une affaire dquipe.
16
Exemples de projets
Dvelopper une nouvelle application informatique
Faire voluer une application suite une dcision
interne ou une nouvelle rglementation Raliser un outil de communication externe ou interne Dfinir et mettre en place une nouvelle organisation du travail Acqurir et mettre en place un outil, du matriel adapts des besoins spcifiques...
17
A loppos, ne sont pas des projets :

Une procdure
Une activit permanente d une entreprise Le produit attendu
La mise en uvre d un schma directeur, dun plan dactions, dun plan de communication ne constitue pas en soi un projet; cependant elle en gnre obligatoirement plusieurs.
18
Comptences Gestion de Projet

Management de lquipe Planification Analyse du risque
Communication
Gestion documentaire Ngociation des objectifs
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19
Gestion de projet
Dfinition et objectifs Enjeux de la gestion de projet Une matrise complexe
20
Dfinition et objectifs
La gestion de projet consiste : prvoir coordonner toutes les tches d accompagnement raliser depuis la prparation du lancement jusqu la fin du projet.
Il s agit dune fonction de direction dont lobjectif est de matriser lensemble des moyens ncessaires, quils soient humains, financiers ou techniques.
21
Enjeux lis au Management de projet

Lefficacit La possibilit danticipation Le sens de lappartenance
Le dcloisonnement
Lvolution du management
22
Lefficacit
Il s agit de maintenir, tout au long du projet, le juste quilibre entre des exigences souvent contradictoires que sont : le contenu et les performances du produit , donc sa Qualit les Dlais les Cots.
23
La possibilit danticipation
La gestion de projet permet danticiper sur une ralit, elle favorise le passage des intentions lapplication. Avoir grer un projet dveloppe le sens de laction et de lorganisation. Grer un projet, cest trs souvent trouver, voire retrouver, du sens son travail, parce que son initiative et sa crativit sont sollicites.
24
Le sens de lappartenance
Le projet responsabilise. Il va crer un esprit entrepreneurial parmi les collaborateurs directs du projet. Et si lon sen donne les moyens, notamment par des actions de communication, cet esprit peut tre transmis tous ceux qui seront concerns par le projet.
25
Le dcloisonnement
Un projet associe souvent des comptences rparties dans des secteurs diffrents de lentreprise, au besoin diffrents niveaux hirarchiques. La gestion du projet conduit rechercher les synergies : par cela aussi, le projet est intgrateur social. La gestion du projet optimise la circulation de linformation, dveloppe la transversalit et l on sait que celle-ci est souvent une condition de lefficacit. Gnralise, elle dveloppe la ractivit et la flexibilit.
26
Lvolution du management
Le management par projet modifie profondment la faon dexercer le management. Il dveloppe les aptitudes de ngociation. Il apprend cooprer effectivement au projet dun autre en dgageant par exemple une ressource dont on a besoin par ailleurs, ou en donnant une information. Dans un projet, la dcision se prend souvent par consensus. Le degr dexpertise de celui qui s exprime pse beaucoup, plus que le statut.
27
Lvolution du management (suite)

Les responsables de projet acquirent une conscience plus claire des enjeux de lorganisation, des priorits.
Ils apprennent conduire des quipes htrognes.

Le dveloppement des organisations aura de plus en plus besoin de ces capacits.
28
Une matrise complexe

Un fonctionnement du projet mal matris peut induire : surcharge de travail conflits de pouvoir temps perdu en aller et retour inutiles dmotivation si le projet est mal conduit ou lanc avant une maturation suffisante. La transversalit produit un certain dsordre dont il faut savoir matriser les consquences et les effets pervers. La gestion de projet peut aussi tre chronophage (runions, dplacements) si elle nest pas conduite avec professionnalisme.
29
Phases du projet
Phase 1 Prparation Phase 2 Pilotage Phase 3 Bilan
22/03/2014 30
Un dcoupage plus prcis

1. 2. 3. 4. 5.
Initialisation
Prparation Planification
Pilotage
Bilan
22/03/2014
31
Schma du dcoupage
Fabrication du produit ou service
Besoin
Produit
22/03/2014
32
Livrables de la gestion de projet

Documents permettant dassurer
La traabilit du projet La communication avec les acteurs
La contractualisation des relations entre
les acteurs
22/03/2014
33
Principaux livrables
Commande du commanditaire Note de cadrage Macro-planning Plan de communication Grille danalyse du risque
Planning dtaill
Compte rendu de suivi de projet Grille de bilan de projet
22/03/2014 34
Grandes phases du projet

1
Initialisation
2
Prparation
3
Planification
4
Pilotage
5
Bilan
22/03/2014
35
1
Initialisation Rception Affectation
2
Prparation
3
Planification
4
Pilotage
5
Bilan
Prendre compte de manire formelle la demande dun commanditaire ou du donneur dordre et de dcider de la suite donner
22/03/2014
36
1
2
Prparation
3
Planification
4
Pilotage
5
Bilan
Objet Rceptionner la demande du commanditaire Examiner la demande du commanditaire
Nom du livrable Livrable Demande de projet Rponse la demande Fiche 1 Fiche 2
22/03/2014
37
Description de la demande Fiche 1

Objet de la demande
Contexte de la demande
Rsultats attendus Rfrences du demandeur Rfrences des destinataires de la demande Rfrences des documents joints la demande
22/03/2014
Nom, coordonnes Nom, coordonnes Liste des documents
Signature de la demande
38
Description de la rponse la demande Fiche 2

Articulation du projet avec dautres projets Typologie du projet
Rle du chef de projet

Ressources ncessaires Humaines, matrielles, financires, temporelles (estimation)
Dcision sur la suite de la demande
Rfrences des documents joints 22/03/2014 la demande
Liste des documents

39
1
2
Prparation
3
Planification
4
Pilotage
5
Bilan
Objet
Nom du livrable
Livrable
Officialiser la nomination Note daffectation Fiche 3 du chef de projet
22/03/2014
40
Affectation du chef de projet Fiche 3

Nom du chef de projet
Rfrences du chef de projet

Dates Pouvoir du chef de projet
Service, coordonnes
Date de nomination Date de dbut du projet Pouvoirs de dcision Pouvoirs de validation
Signature du commanditaire
Signature du chef de projet
22/03/2014
41
1
2
Prparation Objet Objectifs Domaine Risques Mthode
Communicat Contractualisat
3
Planification
4
Pilotage
5
Bilan
Conditionne la russite du projet en levant les deux principales causes dchec dun projet Des objectifs mal dfinis ou quivoques Les rles des acteurs non dfinis ou peu clairs
42
22/03/2014
1
2
Communicat Contractualisat
3
Planification
4
Pilotage
5
Bilan
Objet
Nom du livrable Livrable
Dfinir lobjet prcis du Note de cadrage Fiche 4 projet Lister les motifs et dfinir Note de cadrage Fiche 5 le contexte
22/03/2014 43
Note de cadrage (Objet) Fiche 4, Fiche 5

Objet (Fiche 4) Objet Motif et contexte (Fiche 5) Dclencheurs du projet Externes, internes
Contexte Travaux ou tudes ralises Tentatives antrieures

22/03/2014
Politique, technique, humain Travaux, tudes, rfrences

Projets similaires, travaux inachevs, rfrences
44
1
2
Prparation
3
Planification
4
Pilotage
5
Bilan
Objet Objectifs Domaine Risques Objectifs Mthode Dfinir les objectifs de qualit
Nom du livrable Livrable Note de cadrage Fiche 6
Dfinir les objectifs de temps

Dfinir les objectifs de cot
Contractualisat
Communication
Macro-planning
Macro-planning de charge
Fiche 7
Fiche 8
Dfinir les objectifs de communication Stratgie de communication Dfinir les objectifs complmentaires Prciser les contraintes sur objectifs Note de cadrage Note de cadrage
Fiche 9
Fiche 10 Fiche 11
Vrifier ladquation entre les objectifs Note de cadrage 22/03/2014
Fiche 45 12
Note de cadrage (Objectifs) Objectifs de qualit : Fiche 6

Objectifs de qualit Produits du projet Fonction des produits Performances des produits
Rfrences
Cahier des charges fonctionnel dtaill
22/03/2014
46
Macro-planning Fiche 7
22/03/2014
47
Macro-planning de charge Fiche 8

en jour.homme
GESTION DU PROJET Initialiser le projet Prparer le projet Planifier le projet FABRICATION DU PRODUIT Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4 Etape 5 Etape 6 Etape 7 Etape 8 Etape 9 Etape 10 GESTION DU PROJET Piloter le projet Faire le bilan du projet Charge estime 10 10 10 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 10 10
Total charge Gestion du projet Total charge Fabrication du produit
50 150
22/03/2014
48
Macro-planning de charge (suite) Fiche 8

25%
Total charge Gestion du projet Total charge Fabrication du produit
75%
Faire le bilan du projet Etape 10 Etape 8 Etape 6 Etape 4 Etape 2 Planifier le projet Initialiser le projet
0 2 4 6 8 10 10 10 10 12 14 16 10 10 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
22/03/2014
49
Stratgie de communication Fiche 9

Prise en compte de la communication Entreprise Communication habituelle, rfrences Commanditaire, client, rfrences Communication courante, rfrences Fond, forme Fond, forme Fond, forme Internes, externes Internes, externes Internes, externes Internes, externes
50
Acteurs
Produit Stratgie de communication Oprationnelle Informative
promotionnelle
Cibles Acteurs Instances Messages
Acteurs
Instances 22/03/2014
1
2
Communication Contractualisat
3
Planification
4
Pilotage
5
Bilan
Objet
Nom du livrable Livrable
Identifier le primtre et les acteurs Dfinir la structure de gestion de projet Dfinir les rles des acteurs dans la structure 22/03/2014
Fiche des acteurs Organigramme projet Fiche de poste

Carte des acteurs
Fiche 13 Fiche 14
Fiche 15 51
1
2
3
Planification
4
Pilotage
5
Bilan
Objet Identifier, analyser et grer les freins Identifier, analyser et grer les facilitants
22/03/2014
Nom du livrable Livrable Grille des freins Grille des facilitants Fiche 16 Fiche 17
52
1
2
3
Planification
4
Pilotage
5
Bilan
Objet Choisir une mthode et structurer la ralisation du produit ou service

22/03/2014
Nom du livrable Livrable Fiche mthode Fiche 18

53
1
2
3
Planification
4
Pilotage
5
Bilan
Objet
Dfinir les axes, cibles et moyens de communication
22/03/2014
Nom du livrable Livrable Carte graphique Plan de communication

Fiche 19
54
1
2
3
Planification
4
Pilotage
5
Bilan
Objet Rdiger la note de cadrage

22/03/2014
Nom du livrable Livrable Note de cadrage Fiche 20

55
1
2
3
Planification Planif. dtaille Validation
4
Pilotage
5
Bilan
Permet de dtailler la manire dont les objectifs vont tre atteints Elle peut donner lieu une rengociation des objectifs si ladquation entre les objectifs savre irralisable
56
22/03/2014
1
2
Prparation
3
Planification
4
Pilotage
5
Bilan
Objet Planif. dtaille Objectifs Validation Domaine Objectifs Nom du livrable Risques Mthode de Dfinir lenvironnement Charte de
Livrable Fiche 21 Fiche 22 Fiche 23 Fiche 24 Fiche 25 Fiche 26 57
planification Communication
planification
Contractualisat Ordonner la liste des tches
Organigramme des tches

Planning dtaill Planning dtaill Planning dtaill Planning dtaill
Affecter des dures aux tches Dfinir les liens entre les tches Intgrer les tches de gestion de projet Affecter les ressources aux tches 22/03/2014
1
2
3
4
Pilotage
5
Bilan
Objet
Optimiser le planning dtaill du prvu
Nom du livrable
Livrable
Tableau des ressources Fiche 27 Plan. Prv.
Valider, communiquer et Contrat de planning enregistrer le planning

22/03/2014
Fiche 28
58
1
2
3
4
Pilotage Lancement Ralisation
5
Bilan
Une grande rgularit dans la gestion de la documentation Une grande discipline dans la prparation et la tenue des runions
59
22/03/2014
1
2
3
4
5
Bilan
Objet
Lancer la ralisation
Nom du livrable
Journal du projet Fiche de reporting
Livrable
Fiche 29
Mettre ne uvre le plan Plan de communication Fiche 30 de communication

22/03/2014 60
1
2
3
4
5
Bilan
Objet
Piloter la ralisation du produit
Nom du livrable
Conditions de russite Bilan intermdiaire Rapport flash Plan. Prvi.
Livrable Fiche 31
61
22/03/2014
1
2
3
4
5
Bilan Promotion Dsengagement Capitalisation
Permet aux acteurs ainsi qu lorganisation de capitaliser les expriences
22/03/2014
62
1
2
3
4
5
Objet Vendre le projet
Nom du livrable
Prsentation du projet
Livrable Fiche 32
22/03/2014
63
1
2
3
4
5
Objet Mettre un terme lengagement mutuel

22/03/2014
Nom du livrable
Note de dsengagement
Livrable Fiche 33
64
1
2
3
4
5
Objet
Nom du livrable
Livrable Fiche 34 Fiche 35

65
Organiser les runions Bilan final du projet de dbriefing Archiver les dossiers Note darchivage du projet 22/03/2014
Exemple : Identification du projet
22/03/2014
66
Identification du projet
22/03/2014
67
22/03/2014
68
22/03/2014
69
22/03/2014
70
Planification du projet
Ordonnancement
consiste principalement morceler le but en ses
principales composantes, dterminer plus facilement les diffrentes tches que nous devrons excuter afin de mener bien notre projet.
22/03/2014
71
Structure de fractionnement de travail
Traduite de l'anglais, Work Breakdown Structure (WBS)
consiste dcouper le projet en lots de tches dune faon
logique, selon une dmarche descendante.
22/03/2014
72
22/03/2014
73
22/03/2014
74
Estimation des ressources
En gestion de projet, il existe un outil qu'on appelle la fiche de lot qui permet, une fois la SFT complte, d'estimer chacune des tches au meilleur de notre connaissance et de simplement en faire l'addition. Ce total nous permettra d'obtenir une estimation pour le lot en entier et le projet dans son ensemble.
22/03/2014
75
Estimation des ressources
En gestion de projet, il existe un outil qu'on appelle la fiche de lot qui permet, une fois la SFT complte, d'estimer chacune des tches au meilleur de notre connaissance et de simplement en faire l'addition. Ce total nous permettra d'obtenir une estimation pour le lot en entier et le projet dans son ensemble.
22/03/2014
76
Fiche de lot
22/03/2014
77
Fiche de tche
22/03/2014
78
Fiche de projet
22/03/2014
79
Exemple
22/03/2014
80
Prparation de lchancier
tablir un calendrier, c'est ordonnancer les lots de faon en arriver une date dexcution dfinitive. Un bon systme d'tablissement de calendrier devrait: permettre le contrle et l'examen par les cadres de tous les niveaux qui participent au projet ou en sont responsables comporter une prsentation graphique facile comprendre
81
22/03/2014
Dpendance entre les tches
La premire tape dans l'laboration d'un calendrier ou d'un chancier des activits est la suivante, il s'agit de dterminer la dpendance qui existe entre chacune des tches d'un mme lot Par dpendance, nous entendons la relation qui doit exister entre deux tches
22/03/2014
82
Dpendance entre les tches exemple
22/03/2014
83
Dpendance entre les lots exemple
22/03/2014
84
type de dpendance
22/03/2014
85
Diagramme de GANTT
Le diagramme de GANTT est un outil permettant de planifier le projet et de rendre plus simple le suivi de son avancement Le diagramme de GANTT est un planning prsentant une liste de tches en colonne et en abscisse l'chelle de temps retenue. Cest bon outil de communication avec les diffrents acteurs du projet
22/03/2014
86
Diagramme de GANTT
22/03/2014
87
Outil PERT
Le PERT est une mthode consistant mettre en ordre sous forme de rseau plusieurs tches qui grce leur dpendance et leur chronologie concourent toutes l'obtention d'un produit fini
22/03/2014
88
Tracer le rseau PERT
Une tche est reprsente par un rectangle que nous appelons gnralement "pav". Les contraintes d'ordre sont dfinies par des arcs orients (ou flches) que nous appelons "liens". Le pav "tche" peut tre reprsent de manire plus ou moins dtaill
89
22/03/2014
Tracer le rseau PERT
22/03/2014
90
Calcul de dates
Il faut procder en deux temps : calcul aller (dates au plus tt). calcul retour (dates au plus tard).
22/03/2014
91
Les dates au plus tt
Partant de la tche de dbut, il s'agit de calculer de la gauche vers la droite (calcul dit "aller") les dates au plus tt de dbut et de fin en partant de zro.
la date de dbut au plus tt d'une tche est gale la plus grande des dates de fin au plus tt des tches qui la prcdent. la date de fin au plus tt est ensuite obtenue en additionnant la dure de la tche sa date de dbut au plus tt.
22/03/2014
92
les dates au plus tard
Partant de l'hypothse que le dlai de ralisation du projet obtenu par le calcul aller est acceptable, nous allons dterminer quelles dates au plus tard doivent tre excutes les tches sans remettre en cause cette date de fin du projet. Il s'agit donc d'effectuer sur le rseau, le calcul dit "retour" la date de fin au plus tard d'une tche est gale la plus petite des dates de dbut au plus tard des tches qui lui succdent. la date de dbut au plus tard est ensuite obtenue en retranchant la dure de la tche sa date de fin au plus tard.
22/03/2014
93
Calculer les marges
Chaque tche a donc une dure maximum disponible pour son excution gale FTA moins DTO Une tche est critique si elle utilise cette dure maximum disponible On associera donc chaque tche les marges qu'elle a sur les chemins qu'elle compose. On distingue deux types de marge : la marge totale et la marge libre.
22/03/2014
94
Marge totale
Elle est gale la diffrence entre FTA et FTO (ou entre DTA et DTO) d'une mme tche C'est la plage de temps maximum dans laquelle peut se dplacer la tche sans modifier la date de terminaison du projet Les tches critiques ont, par consquent, une marge totale gale zro.
22/03/2014
95
Marge libre
Elle est gale la diffrence entre la plus petite des DTO des tches immdiatement suivantes et la FTO de la tche considre La marge libre correspond la plage de temps dans laquelle peut se dplacer librement la tche sans modifier aucune des dates de dbut au plus tt des tches immdiatement postrieures
L'intrt de la marge libre est grand lorsque l'excution des activits relve de responsabilits diffrentes ; en effet, elle reprsente la latitude dont dispose le responsable d'une activit pour ne pas affecter le plan de travail des autres responsables.
96
22/03/2014

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Animateur : Mohamed LOTFI

Formalisant les rles et les responsabilits

Un projet, cest aussi

Projet dentreprise ou politique :

Projet stratgique : cest un projet qui implique plus

Projet oprationnel : cest un projet qui permet de

Cycle de vie dun projet

temps et les cots

Composantes dun projet

Planification Excution Contrle

Composantes dun projet

Organisation des projets

lments dun projet

. Caractristiques dun projet

A loppos, ne sont pas des projets :

Comptences Gestion de Projet

Enjeux lis au Management de projet

Lvolution du management (suite)

Ils apprennent conduire des quipes htrognes.

Une matrise complexe

Un dcoupage plus prcis

Livrables de la gestion de projet

La traabilit du projet La communication avec les acteurs

La contractualisation des relations entre

Grandes phases du projet

Objet Rceptionner la demande du commanditaire Examiner la demande du commanditaire

Nom du livrable Livrable Demande de projet Rponse la demande Fiche 1 Fiche 2

Description de la demande Fiche 1

Nom, coordonnes Nom, coordonnes Liste des documents

Description de la rponse la demande Fiche 2

Rle du chef de projet

Dcision sur la suite de la demande

Rfrences des documents joints 22/03/2014 la demande

Liste des documents

Officialiser la nomination Note daffectation Fiche 3 du chef de projet

Affectation du chef de projet Fiche 3

Rfrences du chef de projet

Signature du chef de projet

Nom du livrable Livrable

Note de cadrage (Objet) Fiche 4, Fiche 5

Contexte Travaux ou tudes ralises Tentatives antrieures

Politique, technique, humain Travaux, tudes, rfrences

Nom du livrable Livrable Note de cadrage Fiche 6

Dfinir les objectifs de temps

Vrifier ladquation entre les objectifs Note de cadrage 22/03/2014

Note de cadrage (Objectifs) Objectifs de qualit : Fiche 6

Cahier des charges fonctionnel dtaill

Macro-planning de charge Fiche 8

Total charge Gestion du projet Total charge Fabrication du produit

Macro-planning de charge (suite) Fiche 8

Total charge Gestion du projet Total charge Fabrication du produit

Stratgie de communication Fiche 9

Nom du livrable Livrable

Fiche des acteurs Organigramme projet Fiche de poste

Objet Choisir une mthode et structurer la ralisation du produit ou service

Nom du livrable Livrable Fiche mthode Fiche 18

Nom du livrable Livrable Carte graphique Plan de communication

Objet Rdiger la note de cadrage

Nom du livrable Livrable Note de cadrage Fiche 20

Livrable Fiche 21 Fiche 22 Fiche 23 Fiche 24 Fiche 25 Fiche 26 57

Contractualisat Ordonner la liste des tches

Organigramme des tches

Tableau des ressources Fiche 27 Plan. Prv.

Valider, communiquer et Contrat de planning enregistrer le planning