Anda di halaman 1dari 59

Change Management

Types of Change or what to Change?

 Strategic change: visi, misi, strategi


 Cultural change: nilai – nilai baru perusahaan
 Structural change: merancang kembali struktur,
koordinasi, jangkauan kendali, hubungan pelaporan,
tugas, prosedur pembuatan keputusan
 Change in people, attitudes & skills.
 Technological change
Faktor Pendorong Perubahan

 Lingkungan Eksternal: tingkat persaingan,


politik, ekonomi, kekuatan global,
demografik, sosial, teknologi, konsumen
 Lingkungan Internal: silus kehidupan produk,
pergantian pimpinan, ketersediaan sumber
daya internal, konflik
Penolakan Terhadap Perubahan
(Robbins)

 Penolakan Individual: kebiasaan, kepastian,


ekonomi, perasaan takut terhadap hal hal
yang tidak diketahui, pemrosesan informasi
secara selektif.
 Penolakan Organisasi: inersia struktural,
fokus perubahan yang terbatas, inertia
kelompok, ancaman bagi ekspertis, ancaman
terhadap hubungan kekuasaan yang sdh
mapan dan alokasi sumber daya yang ada
Two Different Approaches to Change

 Theory E. (An Economic Approach)


perubahan cepat dan dramatik meningkatkan
shareholder value seperti cost cutting,
downsizing, asset sales
 Theory O. (An Organizational Capabilities
Approach). Penciptaan kinerja tinggi melalui
kekuatan budaya dan kapabilitas karyawan,
seperti tingkat partisipasi karyawan tinggi,
struktur organisasi flat
Proses perubahan (Lewin)

 Mencairkan: mengurangi kekuatan untuk


mengurangi status quo, menciptakan kebutuhan
akan perubahan, meminimalisasi tantangan
terhadap perubahan seperti memberikan masalah
proaktif – orang butuh berubah
 Memindahkan: mengembangkan perilaku, nilai dan
sikap yang baru
 Membekukan kembali: memperkuat, mengevaluasi,
membuat modifikasi konstruktif.
Konsep perubahan

 First
order change : berlangsung terus
menerus & bukan perubahan besar bagi
keseluruhan organisasi
 Second order change: perubahan radikal
semua organisasi
Karakteristik agen perubahan
(Wireman, 1998)

 Kreatifitas – visi mendorong adanya pemikiran masa depan


 Keteguhan hati – mengakui apa yang terjadi di masa lalu &
mampu melihat perbedaannya
 Visibilitas – kemampuan untuk melihat & memberikan
dukungan terhadap ide & tindakan seseorang
 Ketekunan – kesabaran & kamantapan usaha yang dibutuhkan
untuk mencapai hasil
 Dorongan motivasi – tidak pernah mundur & menyerah apa
yang telah dilakukan & selalu mendorong pada peluang ke
depan
Skills for Agent of Change

 Interpersonal communication skills example


listening, emphaty
 Theory based problem solving capabilities example
have knowledge about theory, method, and
capability to adjust them with organization reaslity
 Educational skills
 Self awareness: understand need and motivate of
people
Kegagalan Perubahan

 Manajer tidak menguasai prinsip manajemen


perubahan
 Manajer tergoda pada “solusi mudah” dan
“perbaikan cepat”
 Manajer tidak menganggap penting aspek
budaya dan kepemimpinan dalam perubahan
 Manajer mengabaikan aspek manusia dalam
mengelola perubahan
Resistensi terhadap perubahan

 Ketakutan karena ketidakpastian


 Mengganggu kebiasaan
 Faktor ekonomi
 Takut mengalami kegagalan
 Beban kerja berlebihan
 Hilangnya status atau keamanan kerja
 Tidak memahami manfaat perubahan
Are You Change Ready?

 The organization has effective and respected


leaders. (leader has quality)
 People in the organization are personally
motivated to change
 The organization has a nonhierarchical
structure
Seven Steps for Creating Change

 Mobilize energy and commitment through joint


identification of business problems and their
solutions. Example involvement people in the
process
 Develop a shared vision of how to organize and
manage for competitiveness.
 Identify the leadership
 Focus on results, not on activities.
Continoeus………

 Start change at the periphery, then let it spread to


other units without pushing it from the top
 Institutionalize success through formal policies,
systems, and structures.
 Monitor and adjust strategies in response to
problems in the change process example flexible
Roles for Leaders, Managers, and HR

 Leaders: create vision of the future, develop a logical


strategy for making it reality, motivate people to
pursue the vision.
 Managers: have to work out implementation details,
round up the required resources, and keep employee
energy channeled in the direction.
 Human Resources: helping management with the
hiring and assignment of consultant, reassigning
and/or outplacing personal displaced by change,
employee training.
Six Activities were identified as
essential for Implementation of change
program

 Enlisting the support and involvement of key


people, example skills, resources, and
leadership
 Crafting a good implementation plan. Simple,
flexible, divided into achievable chunks, and
with clearly defined roles and responsibilities.
 Supporting the plan with consistent
behaviors. Make sure that management
“walks the talk”
Contineous……..

 Developing “enabling structures”. This means


training, pilot programs, and alignment of the
rewards syistems with your change goals.
 Celebrating milestones
 Communicating relentlessly. Tell them why,
tell them how, and tell them often
10 langkah praktik perubahan
 Membuat perasaan genting
 Menggerakan komitmen melalui diagnosis bersama atas permasalahan
 Membuat sebuah koalisi
 Mengembangkan sebuah visi bersama
 Komunikasikan visi: cara-sederhanakan, gunakan berbagai forum,
pengulangan, dan keteladanan
 Bantulah karyawan untuk membuat perubahan
 Buatlah kemenangan jangka pendek- produk baru
 Konsolidasikan yang didapat dan hasilkan lebih banyak perubahan
 Tentukan cara baru dalam melakukan segala hal dalam budaya
perusahaan
 Kontrollah kemajuannya & sesuaikan visi saat diperlukan
Bagaimana SDM menciptakan budaya
partisipasi & keterlibatan karyawan

 Berikan pendidikan tentang rencana bisnis kepada semua


karyawan
 Berikan cukup waktu, perencanaan & sumberdaya saat transisi
& keterlibatan karyawan
 Libatkan serikat pekerja bila ada
 Libatkan karyawan dalam merencanakan & menerapkan sistem
operasional baru & dalam memilih pemasok
 Berikan pelatihan dalam menggunakan teknologi baru
 Jalin hubungan komunikasi antara karyawan – pemasok
 Libatkan karyawan dalam menilai efek dari teknologi baru pada
kesehatan & keamanan mereka
 Gunakan IT
Cara merubah budaya perusahaan

 Jelaskan kepada karyawan anda tentang apa yang


anda perhatikan, ukur, dan kendalikan
 Berikan reaksi yang tepat terhadap kejadian kritis
dan krisis organisasi
 Buatlah keteladanan, ajarkan, dan bimbinglah nilai
nilai yang ingin anda tekankan
 Komunikasikan prioritas anda dengan cara
mengalokasikan penghargaan dan status.
 Buat prosedur dan kriteria SDM anda secara
konsisten dengan nilai yang anda pegang
Solusi atas penolakan perubahan

 Komunikasi
 Partisipasi
 Jaminan
 Alasanyang tepat / kepastian
 Negosiasi
 Reward
 Penggunaan kekuatan
Reactions to Change

A. The rank and file


B. The resisters
C. The change agents
Continuoes…..
 The rank and file:
 1. Conservers: disiplin dan terorganisasi;
kecenderungan perubahan mempertahankan
struktur saat ini; senang dengan prediksi; mungkin
cenderung terhadap inflexible; fokus pada rincian
dan rutin; dan praktek yang stabil
 2. Pragmatists: praktikal, agreeable and flexible;
lebih fokus pada hasil; operasionalnya sebagai
mediator dan katalisator; keterbukaan pada
argumen; pendekatan lebih pada level menengah;
dan lebih pada orientasi tim.
 3. Originators: cenderung tidak disiplin, tidak
terorgaisasi, spontan; senang resiko dan
ketidakpastian; sebagai visioner dan
sistematis dalam berpikir
The Resisters

 Selalu mencoba menjawab pertanyaan” Where and


how will change create pain or loss in the
organization
 Mengidentifikasi orang yang kehilangan sesuatu dan
mencoba mengantisipasi bagaimana mereka akan
meresponnya
 Komunikasikan kenapa potensi penolak perubahan
 Membantu resisters menemukan peran baru
 Mengingat bahwa kebanyakan orang menolak
perubahan karena kehilangan kontrol
The Change Agents of Role
 Mengartikulasikan kebutuhan perubahan
 Orang harus menerima messenger sebelum mereka
menerima pesan
 Melihat dan mendiagnosa masalah dari perspektif
audien
 Memotivasi orang untuk berubah
 Bekerja melalui orang lain dengan menterjemahkan
kedalam tindakan
 Mengadopsi inovasi
 Mempercepat perubahan perilaku sendiri
Stages in Reaction to Change

1. Shock: unsafe, unable to act, much less


take risks, productivity drops
2. Defensive retreat: angry
3. Acknowledgment:
4. Acceptance and adaptations
How managers can help employees

 Stage one: shock


1. Perubahan proses kerja melalui melihat peluang
untuk peningkatan
2. Memberikan karyawan kesepakatan waktu untuk
belajar sesuatu yang baru dan sepakat dengan
situasi baru
3. Menggunakan tujuan yang ketat dan usaha yang
kuat
4. Turun ke bawah
Stages Two: Defensive Retreat

 Menjaga agar retreater berada pada tim


 Menyediakan tempat untuk konseling/jalan
keluar
Stages Three: Acknowledgement

 Menanyakan “how do you feel about this”?


 Membangun kekompakan kelompak pada
tahap sebelumnya
 Membantu orang mencoba sesuatu yang
baru – mengambil beberapa resiko. “What
could we do about this”?
Stages Four: Acceptance and
Adaptations

 Menjaga pekerjaan berada kelompok yang


dinamis
 Mencoba memahami apa yang dibutuhkan
tiap orang.
 Menggerakan fokus dari perasaan ke
tindakan
 Menyediakan “outplace” individu yang tidak
bisa fit pada situasi baru
Organization Capital

A. Culture: setipa karyawan di organisasi sadar dan


menjiwai misi, visi, dan nilai inti yang dibutuhkan
untuk melaksanakan strategi
B. Leadership: pemimpin yang berkualitas pada
semua level untuk memobilisasi organisasi
terhadap strategi
C. Alignment: individu, tim, insentif dan tujuan
depertemen sesuai dengan tujuan strategi
organisasi
D. Teamwork: membagi pengetahuan melalui
organisasi
Measuring Culture (Reilly)

 Inovasi dan pengambilan resiko


 Perhatian secara rinci
 Fokus pada hasil
 Persaingan
 Dukungan orang
 Tumbuh dan penghargaan
 Kolaborasi dan teamwork
The Leadership Competency Model at
Finco

 Focus on client value: pemimpin membawa pada


solusi yang berkualitas yang sesuai dengan
kebutuhan bisnis klien
 Cultivate key relationship: pemimpin membangun
dan memelihara hubungan dengan pasar
 Drive inovation: pemimpin yang inovasi dan terbuka
terhadap perubahan
 Shapping strategy: pemimpin memahami bagaimana
visi diimplementasikan melalui function related
strategy untuk mencapai keunggulan bersaing
berkelanjutan
Lanjutan……..

 Building commitment: pemimpin


mengkomunikasikan secara terbuka dan dukungan
visi dan nilai inti.
 Fostering teamwork: pemimpin menciptakan kerja
tim silang antara individu, organisasi, dan budaya
 Fostering organization learning: pemimpin menjamin
kelangsungan bisnis melalui transfer pengetahuan
dan peningkatan modal intelektual
Organization change agenda (generic
model)

 1.Perilaku menciptakan nilai


Fokus pada konsumen
Kreatif dan inovasi
Membawa hasil
Lanjutan ……..

 2. Perilaku yang membantu melaksanakan


strategi
Memahami visi, misi, dan nilai
Menciptakan keserasian dan kratifitas
Keterbukaan komunikasi
Bekerja sebagai tim
Measuring alignment and Teamwork

 Organization capital: strategic objective: menjamin


seluruh karyawan memahami strategi, memperkuat
arahan strategi dan kekuatan tujuan.
 Alignment: startegic objective: menyesuaikan usaha
melalui ukuran dan penghargaan, sesuai dengan
tujuan individu, menciptakan motivasi dan
menyiapkan workforce, pemberdayaan karyawan,
mengembangkan pembelajaran organisasi, secara
berkelanjutan mengembangkan dan transfer
pengetahuan, menjamin komunikasi pada ide
praktek terbaik
Lanjutan ………

 Teamwork (knowledge sharing):


meningkatkan komunikasi antar organisasi,
menciptakan dan mendayagunakan sistem
pandangan global dan proses bagi sharing
knowledge, menjamin keakuratan,
konsistensi informasi antar organisasi, dan
integrasi karyawan
Communicating Change by Saunders

 Specify the nature of the change: berdampak pada


kepuasan konsumen, kualitan produk, pangsa pasar,
produktifitas
 Explain why
 Let employees know the scope of a change even if
its bad news
 Repeat, repeat, and repeat again the purpose of the
change and actions planned
 Use graphics
Lanjutan …..

 Make sure communication in two way


 Target supervisors:
 Support change with new learning
 Point the real progress
 Don’t limit communications to meetings and print
 Institutionalize information flow about the change
 Model the changes yourself
Perspektif strategik pada MSDM

 External fit (fit dengan startegy) versus internal fit


(konsistensi & sinergi diantara praktek SDM)
 Universalistic approach (best practices) – ada
sejumlah praktik sdm bisa meningkatkan keuangan,
tidak tergantung pada strategi versus contigency
perspective (fit antara praktik sdm dengan strategi)
versus configurational approach (ideal types) – fit
antara sistem sdm dengan strategi
Bagaimana SDM membantu
membangun produtive team

 Buatlah standar prstasi yang genting dan menuntut


 Pilihlah anggota berdasarkan sikap dan keterampilan
 Latihlan para pemimpinnya untuk “membimbing “
bukan menjadi “bos”
 Galihlah kekuatan dari umpan balik yang positif
 Pilihlah orang yang senang bekerja secara tim
 Melatih secara terus menerus
 Lakukan pelatihan silang untuk fleksibilitas
HR’s role
 Total quality management program: maksimalkan
kepuasan pelanggan melalui perbaikan
berkelanjutan
 Creating team based organizations: - organisasi
berbasis tim ( work team & involvement employees)
 Business process reengeneering: perancangan
ulang proses bisnis untuk mencapai peningkatan
dalam ukuran prestasi ex. Biaya, kualitas, pelayan, &
kecepatan
 Flexible work arrangements – pengaturan kerja yang
fleksibel
Keu issues dan arah sdm ke masa
datang

 Akuntabilitas
 Divesitas
 Justice
 Building the gap between the science and
practice of HRM
HR professional as change agents

 Champions / sponsor
 Facilitator
 Designer
 Demonstrator
Audit SDM

 Pemeriksaan dan penilaian secara sistematis,


objektif dan terdokumentasi terhadap fungsi fungsi
organisasi yang terpengaruh oleh MSDM dengan
tujuan memastikan dipenuhinya azaz kesesuaian,
efektifitas dan efisiensi dalam pengelolaan SDM
untuk mendukung tercapainya sasaran fungsi dan
tujuan organisasi secara keseluruhan jangka
pendek, menengah dan panjang.
Penulisan laporan audit

 Esensi: kebijakan, lokasi, kegiatan, klausul, bukti,


skala kekritisan, rekomendasi
 Sistematika: pendahuluan, laporan inti temuan audit,
penutup.
 Bentuk: narasi bebas, menggunakan formulir yang
telah disediakan dan diatur dalam prosedur audit
 Bahasa : padat, ringkas, daya tarik, siapa yang
membaca, penggunaan tabel, grafik
Tindak lanjut hasil audit SDM

 Surat untuk mengingatkan: e-mail, memo,


kunjungan langsung (bila perlu)
 Disposisi direksi
 Memberikan bantuan pada auditee: diskusi
tentang solusi
 Verifikasi hasil perbaikan
 Log book temuan audit SDM
 Rapat tinjauan SDM: unit SDm & tim audit
Faktor penentu keberhasilan audit
SDM

 Kompetensi auditor SDM: proses


manajemen strategis, MSDM, komunikasi,
analisis data, pengambilan keputusan
 Kerjasama auditee: sosialisasi
 Dukungan direksi: komitmen
Tujuan audit SDM

 Mengendalikan kegiatan organisasi melalui


fungsi pemeriksaan dan penilaian terhadap
permasalahan organisasi (ketaatan,
efektifitas, & efisien) yang disoroti dari
dimensi SDM agar sasaran fungsional dan
tujuan organisasi secara keseluruhan dapat
dipastikan tercapai
Siapa yang melakukan audit SDM

 Auditor internal
 Manager SDM atau spesialis SDM dengan
pendekatan penilaian sendiri
 Spesialis SDM senior terhadap fungsi fungsi
non SDM
 Ahli manajamen SDM dari luar
Lingkup audit SDM

 Semua aspek MSDM – strategi, kebijakan,


filosofi, prinsip prinsip, ( semua fungsi
MSDM)
Manfaat audit SDM
 Top manajemen : masukan dalam proses
pengambilan keputusan tentang SDM
 Pimipinan unit unit kerja non SDM : seperti:
komunikasi, ketidakseimbangan dalam pembagian
tugas, tanggungjawab & wewenang
 Pimpinan unit pengelola SDM: menetapkan prioritas
permasalahan & perbaikan
 Auditor sendiri: proses pembelajaran dan
pertumbuhan
 Masyarakat secara umum: ada dampak positif dari
audit – diikuti oleh perusahaan lain
Faktor keberhasilan audit SDM
 Sistem audit SDM : rancangan sistem audit yang ingin
dikembangkan, perencanaan operasional audit SDM
berupa program dan penjadwalan audit, persiapan
kerja auditor pada tahap pelaksanaan audit
 Kebijakan formal top manajemen: ex. Surat keputusan-
BUMN (PP)
 Program audit SDM: terencana ( 1 tahun), permintaan
khusus top manajemen
 Prosedur audit SDM: persiapan, penyusunan laporan,
tindak lanjut
Perencanaan audit SDM
 Tujuan audit SDM: nilai manfaat
 Lingkup audit SDM: pembatasan objek dengan dasar waktu &
kapasitas auditor
 Objek audit SDM: objektif & pemikiran logis
 Alokasi waktu: 6 jam efektif
 Metode audit: metode survei dengan angket atau wawancara (
 Persiapan diri: pengetahuan komprehensif, fisik, kecerdasan
emosional, dan hubungan baik tetapi tetap tegas & integritas.
 Format laporan: logika, seni, pengetahuan lainnya seperti
psikologi, komunikasi, bahasa.
Pelaksanaan audit SDM
 Mengamati kegiatan: observasi langsung seperti kondisi
penyimpanan dokumen, pengelolaannya
 Meminta penjelasan atau menanyakan: bagaimana, mengapa, tolong
jelaskan
 Meminta peragaan: tunjukan cara menghitung PPh
 Menelaah dokumen:
 Memeriksa daftar periksa
 Mencari bukti bukti: catatan, dokumen, kondisi faktual ex. Lembur
fiktif
 Memeriksa silang: ex. Penambahan tenaga kerja
 Mewawancari auditee: terpimpin (mengarahkan tanya jawab sesuai
dengan rencana yang telah dibuat) & bebas (sesuai kebutuhan &
perkembangan wawancara)
Lanjutan pelaksanaan audit SDM

 Melakukan survei dengan angket


 Melengkapi informasi dari sumber luar
 Menilai data dan fakta ( menganalisa)
 Menyimpulkan : positif (tidak ada
permasalahan yang perlu ditindak lanjuti),
signifikan ( temuan audit yang mengandung
nilai substansial untuk ditindaklanjuti
Penekanan audit SDM

 Udit ketaatan azas: apakah terjadi penyimpangan


dari azas yang berlaku ex. Kebjakn, prinsip,
prosedur, perencanaan, anggaran, peraturan
 Udit kesehatan azas: apakah azas yang dijadikan
acuan telah cukup baik sesuai dengan tujuan
rancangan pengembangan organisasi masa depan.
 Audit inovasi: mencari teobosan dan tantangan baru