Sminaire Administration des affaires (Management)

La GRH travers les comptences pour amliorer la performance de lentreprise

prsent par : Belghanami Wassila * Nadjet

1. INTRODUCTION

2. PROBLAMATIQUE
3. HYPOTHESES

4. CHEMINEMENT DU TRAVAIL .
5. METHODOLOGIE

6. PRINCIPAUX RESULTATS
7. CONCLUSION
2

1 2. . Introduction 6 .Rsultat 3. Hypothses Problmatique . 4. Cheminement 7travail .Conclusion 5. Mthodologie de

ORGANISATION COMME AGENT RATIONEL

MANAGEMENT TRADITIONNEL Commander, organiser

1910-1920
SYSTEME FERME

TAYLOR FORD FAYOL WEBER

MANAGEMENT PLANIFICATEUR Adapter, planifier, direction par objectif GRH MANAGEMENT MODERNE

DRUCKER GELINIER

A partir des annes 70

SYSTEME OUVERT
SERIEYX CROZIER FRIEDBERG

MANAGEMENT MAYO MASLOW DES RH LEWING HERZBERG Motiver

A partir des Annes 30

MANAGEMENT PARTICIPATIF Mobiliser, faire participer

ORGANISATION COMME AGENT SOCIAL

Administration du personnel

Gestion du personnel

GRH Gestion prvisionnelle des emplois 1980

Valorisation des RH Dveloppement de comptences Mesure de potentiel 1990 2000

Gestion des savoirs Conservation des comptences Techniques de Fidlisation

1960

1970

2020

lvolution de la FRH. Source : Dietrich A., Pigeyre F., la GRH, la dcouverte, Coll. Repres, 2005.

4. 5. Mthodologie de travail 6 .Rsultat 3. Hypothses 2. Problmatique . Cheminement 7 .Conclusion 1 . Introduction

La GRH est un ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et dvelopper les ressources du personnel pour une plus grande efficacit, au profit de la productivit d'une organisation(association, entreprise, administration,)

la chane-type de valeur de Porter et place de la fonction RH, lavantage concurrentiel.

4. 5. Mthodologie de travail 6 .Rsultat 3. Hypothses 2. Problmatique . Cheminement 7 .Conclusion

1 . Introduction

les comptences conomiques :

la technologie, la conception, la fabrication, la capacit de production, les cots de production, la qualit de production, le marketing, la fidlit des clients, la qualit de la distribution

les comptences de gestion :

le personnel, lorganisation, le processus de contrle, le systme de communication, lvolution du taux de profit, la matrise des besoins en fonds de roulement.

les comptences psychologiques

6de .Rsultat 1 .2. Introduction Problmatique .5. Mthodologie 4. Cheminement travail 3. Hypothses 7 .Conclusion

comment amliorer la performance de lentreprise travers la comptence ?

Que signifie, la comptence ? et comment alors a valu le rle de lindividu ? Quel lien peut-on tablir entre comptences, et performance?

La formation des salaris est-elle la seule source de dveloppement de comptences, qui contribue l'amlioration des performances

7 .Conclusion 6 de .Rsultat Cheminement 5. Mthodologie travail 1 . Introduction 2. Problmatique . 3. 4. Hypothses

1. 2. 3. la performance de lentreprise est conditionne par la comptence des RH. Le management des comptences est une source de performance durable de lentreprise ; La formation est le seul moyen la plus efficace pour dvelopper la comptence des RH

Activit

ncessite

fournies par

COMPETENCES
PERFORMANCE

Salari
7

La performance consiste atteindre des rsultats dfinis. la comptence concerne la capacit raliser correctement un travail (une opration).

7 .Conclusion 1 . Introduction 4. Cheminement de travail 6 . Rsultat 2. La problmatique . 5. Mthodologie 3.HYPOTHESES

premiere partie : la comptence fondement du succs de lentreprise

La place de la notion de comptence Lamlioration des performances de lentreprise en termes des comptences

Deuxime partie : la partie empirique dmarches et tudes de cas

La mthodologie de ltude Les principaux rsultats

la place de la notion de comptence

SAVOIR-AGIR Analyse des pratiques & Mettre en uvre des pratiques professionnelles efficaces

Disposer de ressources personnelles et externes

VOULOIR-AGIR POUVOIR-AGIR

Combinaison Mobilisation
Le Boterf

LES TROIS DIMENSIONS DE LA COMPTENCE

Lamlioration des performances de lentreprise en en termes de gestion des comptences

Les composantes essentielles du concept de performance globale Performances financires/cono miques Performances sociales

Performances organisationnelles

Performances globales Performances Commerciales

Se pose alors la question de la cohrence des critres et indicateurs retenus et de la pertinence des liens postuls

Exprience Algrienne en matire de GRH et comptence

la main duvre faible cot, sans trop senfoncer sur la qualit de la main douvre sans trop dexigence qualitatifs 1960 1970

la participation des travailleurs la gestion

la motivation par des considrations administratives (primes)

la FRH a commenc dacclrer Par lutilisation grandissante des nouvelles techniques

les techniques de gestion

de valorisation, de mobilisation et danticipation

fidliser laction du collectif des travailleurs, la performance

lencadrement de qualit du capital humain

dcentralisation des activits et des responsabilits

1980

1990

2000

2020

25 ans

35ans

Source :Evolution de la FRH en Algrie ; Synthse labore par Mohamed MEZIANE, ancien DRH de AMC, consultant et vice-prsident de lALGRH (ALGRH-Algrie) .

Lorganigramme de la direction de la distribution SDO Bchar

Directeur Gnral 1 DE LA Directions De La Distribution SDO Bchar Rural Secrtaire de direction coordination1 Charg des affaires juridiques1
Charg de la sret interne1

Charg de la communication1

Division finances et comptabilit1

Division techniques Gaz 1

Division gestion des systmes informatiques 1

Division relation commerciales 1

Division techniques electricit1

Subdivision affaires gnrales 1

Division ressources humaines 1

Division dexcution et travaux (Electricit et Gaz )1

CHEF DIVISION R-H Secrtaire 1-1

Charge Dtude Carrire

Service formation

Service GRH

Division des ressources humaines (DRH): Service gestion ressources humaines : du personnel ; dassurer la gestion administrative

1. 2. de veiller ltablissement de la paie du personnel ; 3. dassurer, de suivre et de contrler les conditions dapplication des rgles de gestion du personnel adopt par le rglement intrieur.

Service formation :
1. dtecter et valuer les besoins en formation ; 2. concevoir et suivre la politique de formation professionnelle des agents; 3. suivre les actions dapprentissage, tablir les bilans de formations. 2

Charg dtude et carrire :

grer la carrire de lagent depuis son recrutement jusqu sa retraite ;

7 .Conclusion 6 .Rsultat 1 . Introduction 5. 2. La problmatique . Mthodologie 4. Cheminement de travail 3.LES HYPOTHESES

Dfinir les objectifs de lenqute Prsentation de la direction sujet de lenqute

Extrait les aspects lis la comptence et les variables de performance

Slectionner un chantillon reprsentatif ;

laborer un questionnaire Analyse et interprtation des rsultats
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Les indicateurs de performances de SDO Bechar rural

Le chiffre daffaire

Le nombre dabonne

Les ventes & les achats

Les variables explicatives de comptence relatifs aux aspects du travail

comporte (06) axes majeurs, qui sont I. Lanalyse de lvolution des effectifs II. Pyramide des ges et des anciennets III. Le niveau d'tude, IV. La formation, V. Lapprciation VI. Les avancements & les promotions.

Lanalyse de lvolution des effectifs

Pyramide des ges et des anciennets

51,23% ,
moins de 40 ans(jeunes)

37,70% ,
40-55 ans (mrs)

10,66%

0,41%

55-60 ans( retraits ) 60 ans et+(seniors )

LA FORMATION INITIALE

En matire de formation, les actions de formation programmes en sonelgaz sont rparties comme suit :

La Formation Professionnelle Spcialise

Le Perfectionnement Professionnel

Moyen Propre

Lvaluation(l apprciation) au sien de sonelgaz se compose de

1)

Lvaluation du rendement

est une procdure trimestrielle qui consiste apprcier les rsultats atteints pour chaque objectif ;

2)

Lvaluation de lexercice rle

Cest une valuation annuelle qui se fait sur la base des habilets attendues de lvalu..

3) Lvaluation globale
regroupe les deux valuations prcdentes

Le processus dvaluation(lapprciation )
1.lagent valu : participe lidentification des paramtres et prendre connaissance des objectifs de ralisations correspond au poste occup et au programme individuel de travail

2.le suprieur hirarchique N+1vise le formulaire dvaluation et y porte ses commentaires ventuels ;

5.la structure ressource humaine de lunit : reoit les formulaires dvaluation de la division de R.H et les met la disposition des concerns pour exploite et analyse les rsultats des valuations
Raffectation Rorientation 4. Formation puis il signale sil est besoin de Bnficier de Promotion

3.le suprieur hirarchique N+2 : valide et vise lvaluation annuelle, et selon la synthse de lvaluation travers le diagnostic il mentionne le point faible et le point fort de lagent valu la fin de lanne

Les rcompenses (promotions,avancements& Medailles) Sonelgaz

possibilit offertes (Promo/Avanc est fix par SDO selon lobjectif = L effectif actif de lanne (n-1) de chaque Catgorie * le taux de quota

La mdaille est attribue selon les critres lis lanciennet et au mrite

Prsentation de la population soumise ltude

1.Un questionnaire pour l'valu
Les Catgories La population Taux

Constitue de 125 employs prt de 51,23%

Maitrise 112 (112*244)/100=45,90 46% 0,46*125 = 57Agent de Maitrises Excution 45 (45*244)/100=18,44 18% 0,18*125 = 23 Agent dexcutions

Cadre 87 (87*244)/100=35,65 36% 0,36*125 = 45 Cadres

Lenchantions cibl

2.Un questionnaire pour l'valuateur Le directeur de la DD

Constitue de 19 valuateurs prt de 79,16%: Spcifique aux quelque poste cls dans la DD , Parmi les principaux postes se trouve

Les chefs des divisions (08) les chefs agences commerciaux(04)

les chefs service(07) les chefs discrets (04)

Total = 24 valuateurs concerns

7 .Conclusion 1 . Introduction 4. Cheminement de travail 2. La problmatique . 5. Mthodologie 3.LES HYPOTHESES

6 .Principaux Rsultats

Analyse des rponses obtenue par les salaries

Analyse des rponses obtenue par les responsables .

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Courant les objectifs et la stratgie de lentreprise :

la formation :

Relation avec le suprieur hirarchique

Relation avec le groupe :

Climat de travail

Le degr dautonomie :

valuation des comptences au sien GRH :

La performance de lentreprise :

Lvaluation des individus

la formation

Les comptences

La performance :

1 . Introduction 6 .RESULTATS 4. Cheminement de travail7 2. Problmatique .5. Mthodologie 3.HYPOTHESES

.Conclusion

La gestion du personnel selon Sonelgaz est fonde sur la comptence dun salari dans un poste dont elle comporte deux volets importants : 1) le premier rside dans la conduite du personnel 2) le second consiste grer son rendement et donc son efficacit et ses comptences en termes de performance. Le dveloppement des comptences trouve son utilit et son sens dans lvaluation du personnel la fois pour l'valu, pour l'valuateur et pour lentreprise. donc une meilleure exploitation des comptences professionnelles au sein de lentreprise, dpend en grand partie de la qualit du systme dvaluation mis en place. Certes la formation dveloppe la comptence humaine. Mais la satisfaction de travail (rcompense, promotion, formation) est parmi les conditions les plus importantes garantissant une bonne qualit de fonctionnement

Dune manire gnrale, notre proccupation principale consistait tablir un lien entre comptence et performance de lentreprise. La rponse est affirmative puisque la performance de lentreprise se situe de plus en plus dans la comptence des employs

Merci de votre attention

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