Pensamiento Estratégico Liderazgo y Toma de Decisiones

Pensamiento estratgico liderazgo y toma de decisiones.
Profesor Leopoldo Alandete la@laasociados.com
rea Direccin de Personas y Equipos
Pensamiento estratgico
Razones por las que tener una estrategia
Liderazgo
Liderazgo: fenmeno grupal que se observa como un conjunto de comportamientos que definen el rol de una persona que influye y coordina las actividades de un grupo hacia la consecucin de un objetivo comn
ORIENTA-INFLUYE-MOTIVA
Fenmeno grupal (slo hay lder si hay seguidores)

Es necesario que exista un objetivo comn en el grupo
Los cinco mitos del liderazgo

Es una rara cualidad (todo el mundo tiene potencial de liderazgo) Los lderes nacen, no se hacen (el liderazgo se puede aprender con la prctica) Los lderes son carismticos (algunos lo son otros no. Lo que realmente les caracteriza es que son muy humanos) Slo se da en la cima de la organizacin ( se da en todos los niveles)
El lder controla, dirige y manipula ( atrae, crea expectativas factibles y motiva para alcanzarlas)
Aptitudes para ser un lder

Objetivos claros y precisos (visin de cambio)
Saber comunicar la nueva orientacin (habilidad para comunicar y persuadir) Conocimientos y habilidades para el logro de los objetivos (experto en el rea y adecuado para la labor)
Realismo y capacidad para simplificar y centrarse en lo principal
Capacidad de arrastre (habilidad para dirigir al grupo)

Profundo deseo de alcanzar los objetivos (tenacidad, constancia y sacrificio) Prximo a los seguidores (ser uno ms del grupo) Tener vocacin de servir (estar al servicio del grupo)
Lograr resultados positivos favorables para los seguidores (si no es as facilitar la entrada de un nuevo lder)
Funciones del lder

1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. Percibir la necesidad de cambio Crear una nueva visin Establecer las prioridades Movilizar a los seguidores Resolver las tensiones Fortalecer la cohesin Conseguir los fines
Jefe vs. Lder

Lleva adelante lo que el lder propugna (es un realizador)
Ejecuta la misin planifica, organiza, decide, coordina y controla lo proyectado por el lder Centrado en la eficiencia (hace las cosas bien) Hace frente a la complejidad Trabaja a corto plazo
El poder es otorgado por la Organizacin
Jefe Vs. Lder

Su funcin es percibir y promover el cambio (es un promotor)
Crea la nueva visin Marca el camino Centrado en la eficacia (hacer lo que hay que hacer-hace lo que est bien) Es un gestor de oportunidades Hace frente al cambio
Centrado a largo plazo

El poder es otorgado por los colaboradores
Lderes carismticos
Persuasin Fuerza Generar entusiasmo
El carisma se aprende?
Parte se nace y otra parte se aprende.
Los lderes carismticos nacen con ese don, pero es el entrenamiento y la prctica lo que determina que el carisma crezca o se destruya
Aspectos configuran el carisma:

Ser entusiasta e irradiar entusiasmo Tener retos, proyectos y transmitirlos No temer asumir riesgos Implicarse en la tarea Hacer que lo complicado parezca sencillo
El liderazgo no puede
Querer gustar siempre y estar a bien con todos.
Pretender no tener opositores o enemigos
Estar atenazado por la prdida de imagen

Importarle slo permanecer en la cumbre
Tratar como simples medios a las personas que lidera

Falta de prudencia, paciencia, mesura
Tratar ms de parecer que de ser
Principios generales. Liderar es:

Formar (educador y gran simplificador)
Comunicar con persuasin (Lo que est diciendo llega a la gente y sta lo entiende) Delegar e involucrar a la organizacin (descentraliza funciones y responsabilidades)
Menos por lo que dicen y ms por lo que hacen

Menos por su ttulo y cargo y ms por su pericia y competencia Menos por lo que controlan y ms por lo que configuran Menos por los objetivos que fijan y ms por las actitudes que crean Tanto por la gran credibilidad personal como por las excepcionales aptitudes organizacionales
Somos inteligencias emocionales, sistemas Biolgicos cargados de informacin. Nada nos interesa ms que los sentimientos, porque en ellos consiste la felicidad o la desdicha.
Jos Antonio Marina
Hemisferio izquierdo
Lgica Procedimientos Razonamiento Habilidad Numrica Observacin
Hemisferio derecho
Creatividad Arte Intuicin Imaginacin Sentido Musical
Los 10 factores para aumentar el compromiso
Sentir que A. direccin se interesa por mi bienestar personal

Contribuir anualmente en la mejora de mis conocimientos y habilidades
Contar con objetivos y retos personales ambiciosos

Tener oportunidades de crecimiento dentro de mi empresa
Que mi empresa tenga buena reputacin. RSC
compromiso
Disfrutar de un trabajo retador que me estimule y motive
Participar en la toma de decisiones
Mantener una buena relacin con mi jefe directo y compaeros
Comprobar que mi organizacin resuelve de forma rpida los problemas de los clientes
Que mi organizacin fomente un pensamiento innovador
AUTOLIDERAZGO
Autoconciencia
Autocomprensin Autoaceptacin
Autoconfianza Autocontrol
AUTODEPENDENCIA
AUTOLIDERAZGO
Ejercicio
Gestin de los impulsos Gestin del tiempo Autoestima/auto concepto Bsqueda de trayectoria
Objetivos retadores
Gestin del estrs
Libertad intelectual y emocional
Disciplina
REA PERSONAL
Asertividad Conocimiento de uno mismo
Locus de control
Medicin de mis fortalezas y reas de mejora

Gestin del tiempo Autoestima/auto concepto
Gestin de los impulsos
Bsqueda de trayectoria
Ejercicio
Objetivos retadores
Gestin del estrs
Libertad intelectual y emocional
Disciplina
REA PERSONAL
Asertividad Conocimiento de uno mismo
Locus de control
Inteligencia racional y emocional

Influencia de los sentimientos y de las emociones.
IE: conjunto de habilidades psquicas que influyen en nuestra conducta.

Avance investigaciones funciones del cerebro y conexiones neuronales. Conocimiento de la interaccin de las estructuras y reas cerebrales determinantes de nuestros estados de nimo. Limitaciones del CI: no incluye una serie de habilidades que se pueden aprender, basadas en los sentimientos y emociones.
Preponderancia del corazn. El corazn tiene razones que la razn no comprende
Controlar nuestras emociones. David Goleman.

Dar inteligencia a la vida emocional. No estar a merced de los impulsos. Funciones cerebrales relacionadas con la actividad emocional: flexibles y adaptables.
Influencia de las emociones en nuestra actividad.

Nuestras decisiones y nuestras acciones dependen tanto de nuestras emociones como de nuestros pensamientos.
Dualidad mental accin y emociones.

Mente racional: capacidad de pensar, deliberar y reflexionar Mente emocional: impulsiva e influyente. Bsqueda del equilibrio: la emocin influye en las operaciones de la razn y sta ajusta y filtra las operaciones procedente de las emociones.
Lo efectivo es que IE y CI se complementen.

Buscar armona entre CI e IE.
Psiclogo de la Universidad de Harvard H. Gardner seala las limitaciones del CI.

Concentrarse en la inteligencia mltiple que se manifiesta en una diversidad de capacidades: Comprender y sintonizar con los dems Descubrir las cosas que les motivan Saber como trabajan Cual es la mejor forma de cooperar con ellos. IE concepcin multidimensional de la inteligencia Visin ms rica del potencial de nuestras capacidades que el CI
Bsqueda del equilibrio: la emocin influye en las operaciones de la razn y sta ajusta y filtra las operaciones procedentes de las emociones.
Accin del cerebro en la vida emocional. Los sentimientos influyen en la toma de decisiones. CI por encima de la media y bajo rendimiento acadmico o profesional?. Psiclogos importancia de los sentimientos en la toma racional de decisiones para orientarnos en la direccin ms adecuada y lgica El intelecto no puede funcionar bien sin el concurso de las emociones. La inteligencia acadmica o CI tienen poco que ver con la vida emocional.
Cinco componentes de la IE:

Incluye una gran variedad de habilidades Sine qua non del liderazgo Sin ella no se es un gran lder Relacin directa con la eficiencia En qu consiste ?
Estimular las acciones autodirigidas de su gente.

El peso del liderazgo es ser ejemplo, guiar, conducir, llevar. Los lderes que le dicen a los dems que sigan el curso que ellos mismos no van a seguir, no son lderes. Aceptar las nuevas prcticas y pasar de la ideas a la accin. Hacer suyos los conceptos practicarlos y ver sus efectos de primera mano.
Evaluacin de la IE Qu capacidades personales llevan a extraordinarios resultados? Los psiclogos preguntan a los directivos Modelos de competencias Tres categoras: Puramente tcnicas Cognitivas (razonamiento analtico) IE (habilidad trabajar con otros) Entrevistas a directivos Listado de 7 a 15 componentes del liderazgo Importancia de la inteligencia y habilidades cognitivas y conocimientos tcnicos IE el doble de importante Cuanto ms alto sea el puesto ms necesidad de IE Rendimiento superior en un 25 % Relacin entre rendimiento de empresa y la IE de sus lderes
Conocimiento de s mismo Autocontrol
definicin
habilidad para reconocer y entender su estado de nimo, emociones y su efecto en los otros habilidad de controlar o reconducir impulsos y estado de nimo propensin a suspender juicios de valor antes de actuar
sello distintivo
seguridad en s mismo auto evaluacin realista integridad y honradez confort con la ambigedad abierto al cambio
M otivacin
pasin por el trabajo por razones superiores al dinero o al estatus propensin a perseguir objetivos con energa y persistencia habilidad para entender los aspectos emocionales de otras personas habilidad en tratar a la gente de acuerdo con sus reacciones emocionales habilidad direccin relaciones y creacin networks habilidad en encontrar puntos comunes y construir conjuntamente
alta motivacin hacia resultados optimismo,incluso ante adversidad compromiso con la organizacin habilidad construir y retener talentos sensitividad intercultural servicio a clientes efectividad en liderar el cambio persuausin experiencia en construccin y direccin de equipos
Empata
Habilidades de relacin
Conocimiento de s mismo y autocontrol

Primer componente de la IE. Orculo de Delfos : concete a t mismo. Profundo entendimiento de tus emociones, fortalezas, debilidades, necesidades y deseos. Honestidad consigo mismo y con los dems Reconocen como sus sentimientos les afectan a ellos y a los otros y a su rendimiento ej: anticipacin para cumplimiento de plazos o entendimiento exigencias de los clientes Entendimiento de sus valores y de sus objetivos ej: desechar oferta contraria a sus valores
Cmo reconocerlo?
Integridad y habilidad de autoevaluacin realista Capacidad de hablar de forma verdadera y abierta sobre sus emociones y el impacto en el trabajo Admiten sus errores y los aceptan con sentido del humor Conocen sus debilidades y fortalezas y son crticos consigo mismo Autoconfianza: conscientes de sus capacidades Saben cuando deben pedir ayuda: conocen sus limitaciones Toman riesgos calculados Juegan en base a sus fortalezas Habilidad para presentar sus ideas persuasivamente Ofrecen sugerencias e ideas Se abstiene en terrenos que desconocen Normalmente los directivos no le dan la importancia que tiene
Autocontrol
Los impulsos biolgicos generan nuestras emociones Control de los impulsos Reconduccin positiva Autocontrol libera de ser prisionero de nuestros sentimientos Eligen cuidadosamente sus palabras Toman distancia de la situacin Analizan las causas de los problemas
Por qu es tan importante para los lderes?

Al controlar sus impulsos y sentimientos son capcaces de crear un ambiente de confianza y equidad Ese ambiente reduce los politiqueos y luchas internas y aumenta la productividad Gente con talento llega a la empresa y no la abandona Efecto imitacin: nadie quiere ser conocido como descontrolado Menos problemas en el top implican idem en el resto de la organizacin Importante por razones competitivas Control de emociones: habilidad para adaptarse a los cambios No prejuzgan, escuchan y se adaptan Ven y obtienen las ventajas del cambio Aumenta la integridad Muchos males de las empresas son consecuencia de reacciones impulsivas
Cmo reconocerla?
Propensin a la reflexin Confort con la ambigedad Confort con el cambio Integridad No dejarse llevar por sus impulsos
Motivacin, empata y confianza.

Comn a todos los lderes Conseguir resultados ms all de las expectativas existentes Motivacin interna Motivados por el deseo de conseguir resultados, no slo por factores externos (dinero, reconocimiento....)
Motivacin, empata y confianza.

Comn a todos los lderes Conseguir resultados ms all de las expectativas existentes Motivacin interna Motivados por el deseo de conseguir resultados, no slo por factores externos (dinero, reconocimiento....)
Cmo reconocerla? Pasin por el trabajo en s mismo Dispuestos a aprender Importancia del trabajo bien realizado Exploran retos creativos Gran energa Se cuestionan porque no se hace el trabajo de otra forma mejor Realizan nuevas propuestas para su trabajo Aumentan los objetivos de rendimiento Se sienten motivados por las exigencias del trabajo Miden los resultados Optimistas, incluso ante las adversidades Vencen rpidamente las frustraciones, se reponen rpido Entienden las adversidades como retos Compromiso con la empresa No caen a las tentaciones de los headhunters
Cmo reconocerla? Pasin por el trabajo en s mismo Dispuestos a aprender Importancia del trabajo bien realizado Exploran retos creativos Gran energa Se cuestionan porque no se hace el trabajo de otra forma mejor Realizan nuevas propuestas para su trabajo Aumentan los objetivos de rendimiento Se sienten motivados por las exigencias del trabajo Miden los resultados Optimistas, incluso ante las adversidades Vencen rpidamente las frustraciones, se reponen rpido Entienden las adversidades como retos Compromiso con la empresa No caen a las tentaciones de los headhunters
Por qu es tan importante para los lderes?

Fijan estndares de rendimiento altos para s mismos y para la empresa Es contagiosa al resto de la empresa Se rodean de equipos muy motivados El optimismo y el compromiso con la empresa son fundamentales para el xito
Empata
La ms fcilmente reconocible En la empresa no se suele valorar La propia palabra parece no encajar en un mundo competitivo No significa adoptar las emociones de los otros como propias No significa tratar de agradar a todos Significa considerar los sentimientos de los profesionales en el proceso de toma de decisiones
Por qu es importante?
Importancia en el reto de dirigir equipos Equipos = amalgama de emociones Necesario para conseguir consenso Necesario para establecer alianzas El avance hacia la globalizacin Capacidad entendimiento multicultural Capacidad de entender el mensaje sin perjuicio del idioma Retencin de talentos Mentorizacin y coaching Aumento satisfaccin y disminucin rotacin directivos Desarrollo de su equipo: saben cuando exigir y cuando animar
Habilidades de relacin.
Habilidad de dirigir a otros No es ser simptico o amigable Ser amigable con un propsito: mover a las personas en la direccin que desean Tienen un amplio circulo de conocidos y red de contactos Habilidad para encontrar puntos en comn con personas de todas las clases Saben que las cosas importantes se logran con gente y no a solas
Cmo reconocerla?
Gustan de estar y dirigir equipos de trabajo Son persuasivos Excelentes colaboradores Guiados por la bsqueda de soluciones Gustan de la relacin social: comentarios de pasillo, bromas... Construyen relaciones porque saben que en el futuro pueden necesitarlas
Puede aprenderse?
Debate permanente el lder nace o se hace. Idntico debate sobre la IE. Respuesta: ambos. Existe un componente gentico de la IE. Se puede desarrollar con la persistencia y prctica. Aumenta con la edad. Se aprende va motivacin, prctica y feedback. Empresas deben ayudar a romper viejos modelos de direccin y establecer nuevos Requiere ms tiempo que el aprendizaje tradicional Aprendizaje personalizado Nada grande fue conseguido sin entusiasmo
Liderazgo
-Hoy las personas necesitan ms capacidad de accin, Cmo drsela? Todos en la empresa deben ser miembros de un equipo de trabajo con responsabilidades especficas y medibles. Saben como se les est midiendo, miran sus puntuaciones, y se esfuerzan por batir records para conseguir un trabajo excelente.
Liderazgo y equipos
El lder debe informar a los equipos sobre su nivel de desempeo y alcance de objetivos. Los equipos deben disponer de todos los datos e informacin necesaria para el desempeo de su trabajo.
Revisar ese desempeo frecuentemente, p.ej. semanalmente, fijan objetivos, solucionan problemas, y desarrollan un plan de mejora.
Creencias, actitudes y cualidades de un lder de equipo.

Las personas son el recurso ms valioso. El lder ayudar a los miembros a conseguir su potencial. Liderar un equipo eficiente es un arte y una habilidad. Los equipos necesitan un crecimiento constante. El lder escuchar a las personas. Los trabajadores son expertos en el trabajo que realizan. El lder est para ser un apoyo para el equipo.
Liderazgo
Todos son capaces de tomar decisiones que les afectan, dndoles a entender que han recibido la informacin y el entrenamiento correcto.
Papel del lder: profesor , entrenador, consejero, etc.

Las personas no se resisten a los cambios en los que estn involucrados. El lder debe ser capaz de delegar para fortalecer a las personas. No castigar los errores; hacer que aprendan de ellos. No matar al mensajero: Toda informacin es bien recibida.
Razones para un Liderazgo compartido

La empresa no quiere que el equipo recaiga sobre una nica persona como lder, por ello desarrolla las habilidades de liderazgo de todos. La empresa no quiere que el equipo vuelva a la forma tradicional de dependencia de un nico lder.
Liderazgo
Compartiendo el liderazgo, el equipo no est menos dirigido; el liderazgo pasa entre los miembros del equipo que son responsables de varias funciones. Esas funciones varan dependiendo de la naturaleza del trabajo, pero generalmente los miembros del equipo toman responsabilidades para liderar y coordinar los esfuerzos en diferentes reas:
Razones para trabajar en equipo

1. Toman mejores decisiones en momentos difciles. 2. Una persona sola no puede conocer toda la informacin relevante. 3. Aumenta probabilidad de xito. 4. Compartir responsabilidades permite un mayor desarrollo. 5. Ayuda a las personas a superarse.
Liderazgo e involucracin
1. La clave del xito de los esfuerzos de cambio es la involucracin de los empleados. Las personas tienden a apoyar el cambio cuando toman parte en el mismo, si los cambios son impuestos a las personas, estas se resisten. 2. La mayora de las personas se adaptan con xito a los nuevos trabajos. Mucha gente siente que los equipos de trabajo autodirigidos tienen sentido y reciben bien los cambios que conllevan.
3. Unas pocas personas probablemente estarn poco dispuestas a cambiar.
Caractersticas de un alto rendimiento

- Ambiente informal. - Mucha discusin y participacin. - Objetivo bien entendido y aceptado. - Los miembros se escuchan unos a otros. - Mayor parte de las decisiones por consenso. - Los miembros tienen habilidades para tanto el papel del lder como el de desempear. - Desarrolla una relacin del trabajo relajada. - Alto grado de confianza. - El lder genera un buen ambiente. - Hay desacuerdos y el equipo de trabajo se siente cmodo.
- Critica frecuente y relativamente cmoda. - Libertad para expresar sentidos e ideas. - Se hacen asignaciones claras y son aceptadas. - El lder del equipo no lo domina. - Alta motivacin para alcanzar las metas. - Valores y metas integradas. - Ambiente de apoyo. - El equipo desea ayudar a cada miembro para desarrolle todo su potencial
Responsabilidades del lder

1. Contacto equipo y organizacin. 2. Registrar documentacin del proyecto. 3. Localizar problemas. 4. Describir proceso. 5. Participar como un miembro pleno. 6. Implementar cambios recomendados. 7. Ayudar al equipo a resolver sus problemas.
Introduccin Tipos de decisiones Grado de riesgo e incertidumbre relacional Modelo clsico/ conductivista de toma de decisiones Pasos para la toma de decisiones Racionalidad limitada e influencias Proceso racional de la toma de decisiones Referencias
Toma de decisiones gerenciales
Introduccin Es el proceso durante el cual un apersona debe escoger entre dos o ms alternativas, todos a diario tomamos decisiones relevantes o no. Ser capaz de tomar buenas decisiones es una cualidad valiosa para la carrera y el desempeo del trabajo.
Importancia de las percepciones

La realidad no existe,
Existen distintas interpretaciones de la realidad
Una circunstancia puede ser percibida por una persona como un problema y por otra como una oportunidad.
Caractersticas de las decisiones gerenciales

Los gerentes se enfrentan a problemas constantemente:
Algunos son sencillos, otros parecen abrumadores.
Algunos exigen accin inmediata y otros requieren meses o aos para resolverse.
La mayor parte de las decisiones gerenciales carecen de estructura y conllevan riesgo incertidumbre y conflicto.
Tipos de decisiones
La respuesta estndar a un problema fcil se llama decisiones programadas ( estndares).
La peculiaridad de la respuestas de un problema complejo hace que se llame decisiones no programadas ( o no rutinarias)
Decisiones programadas
Son repetitivas, bien definidas y existen procedimientos para resolver el problema
Estn bien estructuradas, los criterios de desempeo son claros, existe una buena informacin, las opciones se especifican con claridad y hay una certeza relativa de que la opcin escogida tendr xito.
Decisiones no programadas
Son nuevas, no estn definidas o no existen procedimientos para resolver el problema.
La organizacin no ha enfrentado antes el problema y quiz no sabe como reaccionar No existen criterios de decisin ntidos Las posibilidades son borrrosas Hay incertidumbre respecto de si la decisin propuesta resolver el problema. Requiere una decisin justo a la medida del problema
Decisiones no programadas
Quienes tomas decisiones no programadas deben tener algunos requisitos para que sus decisiones sean eficaces: 1. Capacidad tcnica. 2. Dominio de algn mtodo para tomar decisiones 3. Experiencia y determinacin 4. Fortaleza de carcter para asumir la responsabilidad y enfrentar las consecuencias.
Grado de riesgo e incertidumbre
Certeza: Los hechos son bien conocidos y el resultado es predecible
Riesgo: certidumbre incompleta del resultado de diversos cursos de accin.

Incertidumbre: decisin basada en informacin limitada.
Modelo clsico/ conductivista

Modelo clsico: Destaca la forma en que los administradores deberan tomar las decisiones
Modelo conductivista: Los administradores son personas con limitaciones cognitivas que actan slo en funcin de lo que perciben de una situacin.
Modelo racional
La informacin est disponible La TD no es costosa Se genera rango completo de posibles alternativas Se eligen soluciones por unanimidad LA solucin elegida es la mejor para la organizacin
Modelo Carnegie
Los gerentes estn restringidos por la racionalidad limitada Gran parte de la TD es subjetiva y depende de la experiencia, creencias y la intuicin La TD se lleva a cabo en un ambiente incierto con informacin incompleta y ambiga.
Pasos en la toma de decisiones

1. Identificacin y diagnstico del problema.
Ver la brecha entre las condiciones deseadas y las reales.
Puede ser la clave del xito en la toma de decisiones.
2. Criterios de decisin.
Estndares de juicio usados para evaluar las alternativas.
Mientras ms explcitos sean mejor para tomar la decisin. Hay que especificar las reglas del juego para la decisin.
3. Desarrollo de alternativas creativas

Aspecto imaginativo, no racional de la toma de decisiones.
Se explora toda clase de posibilidades, la creatividad es la clave.
4. Evaluacin de alternativas
Evala los pros y los contras de las soluciones alternas y las compara con los criterios de decisin.
5. Eleccin de una alternativa.

Tras evaluar las soluciones alternas, se escoge una de ellas.
Un factor importante para escoger es el grado de incertidumbre de cda alternativa
6. Ejecucin de la decisin
Convertir la decisin en accin
;ientras una decisin so se ponga en prctica no es realmente una decisin.
7. Evaluacin y control.
Ver como de efectiva fue la alternativa escogida.
Resolvi el problema? Cumpi con los criterios de la decisin?
Racionalidad limitada e influencias

La toma de decisiones suele ser no totalmente racional, porque hay muchos factores que influyen en la toma de decisiones.
Racionalidad limitada. Mezcla de lo racional con lo emocional y con la intuicin.
La Intuicin
Extraordinaria herramienta para la toma de decisiones.
Los tomadores eficaces de decisiones no se apoyan solamente en tcnicas analticas y en metodologas usan ms bien la corazonada y la intuicin.
Toma de decisiones por intuicin

Las personas intuitivas.
1. Toman ms decisiones en el mismo perodo de tiempo. 2. Tiene un % de acierto superior. 3. Toman la decisin y se quedan tranquilas, no tiene que volver a analizar la.
Personalidad e inteligencia cognitiva

Influyen en la toma de decisiones eficaces. Impacto de la precaucin y de la aversin al riesgo. El perfeccionismo tambin impacta en la toma de decisiones.
Inteligencia emocional
La eficacia con la que uno maneja sus sentimientos y entiende a otras personas afecta a la calidad de las decisiones
Calidad y accesibilidad de la informacin

Para llegar a una decisin eficaz generalmente se necesita una informacin vlida de alta calidad.
La accesibilidad de la informacin puede ser todava ms importante que su calidad para determinar si se usa o no.
Consideraciones polticas
Muchas decisiones se basan en consideraciones polticas, favoritismos, alianzas, o el deseo de ser bien visto por la gente que tiene poder.
Crisis y conflictos
Al tomar las decisiones se puede entrar en pnico.
Los conflictos y las crisis influyen en la toma de decisiones por que ambos pueden ser una experiencia emocional.
Valores del tomador

Los valores de cada persona influyen directamente en la toma de decisiones.
Demora
Mucha gente toma decisiones equivocadas porque la postergan, retrasan las decisiones sin razones vlidas
Toma de decisiones en equipo

En muchas ocasiones las decisiones se toman en equipo cuando el problema es muy grande para tomar una de cisin individual o porque involucra a varias de las reas funcionales de la empresa.
Ventaja de la toma de decisiones en equipo

Los equipos pueden sugerir una mayor cantidad de propuestas Los equipos aportan conocimientos y experiencias diversos Se promueve el involucramiento de todos los miembros en la aplicacin de la solucin
Desventaja de la TD en equipo
El equipo tiende a decidir con base en premisas comunes o en situaciones conocidas Los grupos siguen a su lder EL criterio grupal impuesto no siempre es el mejor Suelen necesitar ms tiempo para decidir y no siempre toman una decisin.
Habilidades para tomar decisiones

Alta tolerancia a la ambigedad Capacidad para escuchar a los dems Generar consenso entorno a una decisin Flexibilidad para la retroalimentacin Evitar los estereotipos Manejo de datos blandos y duros Realismo acerca de los costos y de las dificultades.

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Razones por las que tener una estrategia

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Fenmeno grupal (slo hay lder si hay seguidores)

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Los cinco mitos del liderazgo

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Aptitudes para ser un lder

Realismo y capacidad para simplificar y centrarse en lo principal

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Capacidad de arrastre (habilidad para dirigir al grupo)

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Funciones del lder

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Jefe vs. Lder

El poder es otorgado por la Organizacin

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Jefe Vs. Lder

Centrado a largo plazo

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Persuasin Fuerza Generar entusiasmo

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Aspectos configuran el carisma:

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Estar atenazado por la prdida de imagen

Tratar como simples medios a las personas que lidera

Tratar ms de parecer que de ser

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Principios generales. Liderar es:

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Menos por lo que dicen y ms por lo que hacen

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Los 10 factores para aumentar el compromiso

Sentir que A. direccin se interesa por mi bienestar personal

Contar con objetivos y retos personales ambiciosos

Que mi empresa tenga buena reputacin. RSC

Disfrutar de un trabajo retador que me estimule y motive

Participar en la toma de decisiones

Mantener una buena relacin con mi jefe directo y compaeros

Que mi organizacin fomente un pensamiento innovador

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Medicin de mis fortalezas y reas de mejora

Gestin de los impulsos

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