ECON.

JAZMIN CORNEJO ROBAYO, MBA

Objetivo General

Conocer y analizar nuevas tcnicas gerenciales para mejorar la eficiencia de la organizacin, asegurando la continuidad de la misma en el largo plazo.

SISTEMA DE EVALUACIN

Examen de lectura: Examen final :

Gestin Individual: Gestin Tutorial: Gestin presencial : Deber en casa Actuacin en clases Cumplimiento a clases Puntualidad

10 10
10 10 10 2,5 2,5 2,5 2,5

INTRODUCCIN
Hasta hace algunos aos una empresa se poda estructurar con uno o dos modelos o enfoques gerenciales. Se utilizaban principios y prcticas como la divisin en los tiempos actuales, se presentan nuevos desafos que no es posible enfrentar con esos modelos clsicos. Surgen, entonces, nuevos enfoques gerenciales que permiten adaptar la organizacin a un entorno cambiante, competitivo, de alianzas, donde la calidad, el recurso humano, los recursos materiales, ocupan un lugar prioritario para el desarrollo eficiente de la organizacin. Estos nuevos enfoques emergen como una alternativa moderna de estructurar, dirigir y construir las organizaciones, basando su funcionamiento en la informacin. Buscan un compromiso permanente de la fuerza laboral con el desarrollo de la organizacin, por lo tanto, son esenciales para un cambio en los paradigmas tradicionales de la direccin.

COACHING Y EL EMPODERAMIENTO
Es una formacin individualizada. Algunos expertos lo definen como un proceso de orientacin y entrenamiento que muchas compaas prestan a directivos que estn consolidados en sus puestos y que son valiosos para las propias empresas. A travs de este modo de ser y hacer del coaching se ayuda a estos ejecutivos a ser ms eficaces en sus puestos. No slo se benefician los empleados de ellos, sino tambin las empresas.

EL COAH DE DONDE PROVIENE

La figura del coach proviene del mundo deportivo. Es el entrenador de un equipo que recomienda lo que hay que hacer pero tambin tiene un fuerte componente de liderazgo y motivacin. Marca la estrategia a seguir y la tctica pero adems debe estimular psicolgicamente y lograr que los jugadores se diviertan y sean ordenados en sus pensamientos.

El coach ha de ser un profesional en el mundo de la empresa y con experiencia demostrada. El coach, junto al participante deben debatir y preparan el plan estratgico a cumplir. Desde el punto de vista personal, crecen los niveles de confianza y autoestima y se recupera el grado de satisfaccin personal.

DIFERENCIA ENTRE UN COAH Y UN CONSULTOR

COAH

CONSULTOR

SERVICIO PERSONALIZADO LLAMADO COACHING APUNTA A ESTABLECER LAS PAUTAS DE LO QUE SE DEBE HACER ACLARA IDEAS DEL NEGOCIO NO HAY MOTIVACIN NI AYUDA PERSONAL PARA QUIEN RECIBE EL SERVICIO ENSEA A IDENTIFICAR PUNTOS FUERTES Y DEBILES Y COMO SUPERARLOS ESTA ORIENTADO A LA TEORA Y RECOMIENDA ACCIONES A REALIZAR AYUDA A CUMPLIR OBJETIVOS Y A ESTABLECER PRIORIDADES TRATO HUMANO Y PSICOLGICO

METODOLOGA DEL COACHING

Pre coaching: Toma de contacto con la empresa y con el participante; se analiza el contexto y se definen los objetivos

Coaching: Reuniones estructuradas del participante con el consultor para explorar la situacin actual, para detectar una serie de opciones que lleven al participante a alcanzar los objetivos, y ms adelante se lleva a cabo una planificacin, un lanzamiento y una validacin de las acciones. Seguimiento: El consultor comprueba el alcance de los objetivos por parte del participante, las mejoras conseguidas y se planifican futuras acciones.

COACHING INTERNO
Se establece siete etapas para lograr la sinergia adecuada en los equipos de trabajo: Explicar el propsito y la importancia de lo que se est tratando de ensear a la persona. Explicar los procesos y las tcnicas que las personas deberan usar. Mostrar a la persona cmo se hace.

Observar mientras las personas practican el proceso.

Proveer retroalimentacin inmediata y especfica, ya sea para corregir errores o reforzar xitos. Expresar confianza en la habilidad de la persona para ser exitosa. Poseer la necesaria empata para establecer una relacin de igual a igual con sus colaboradores y sin perder de vista el logro de un objetivo comn.

EMPOWERMENT
Empowerment significa crear un ambiente en el cual los empleados de todos los niveles sientan que tienen una influencia real sobre los estndares de calidad, servicio y eficiencia del negocio dentro de sus reas de responsabilidad.

Estamos los directivos interesados en estimular a nuestro personal para que solucionen sus problemas oportunamente en sus puestos de trabajo, otorgndoles empowerment para que tomen decisiones sin consultar con su jefe

FUNDAMENTOS
Segn Koontz y Weichrich, funciona as: Poder = Responsabilidad (P=R) Si Poder > Responsabilidad (P >R). El resultado sera una conducta autocrtica por parte del superior, a quien no se hace responsable pos sus acciones Si Responsabilidad > Poder (R >P). El resultado sera la frustracin por parte de los subordinados, ya que carecen del poder necesario para desempear las actividades de las que son responsables.

CARACTERSTICAS
Los trabajadores se sienten responsables no slo por su tarea, sino por hacer que la organizacin funcione mejor. El individuo se transforma en un agente activo de solucin de sus problemas. El trabajador toma decisiones en lugar de ser un simple duplicador de rdenes.

Las organizaciones se disean y redisean para facilitar la tarea de sus integrantes.

ACCIONES A SEGUIR
Definir los elementos claves de cada trabajo.

Establecer y revisar peridicamente los indicadores.

Describir claramente los objetivos y resultados esperados. Potenciar, ensear, retro-alimentar.

RESULTADOS
Mejora el desempeo de los equipos de trabajo. Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos concretos. Incrementa la satisfaccin de los clientes. Se logra un mejor desempeo frente a la competencia. Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas. Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.

RESULTADOS
Potencia el trabajo en equipo y la toma de decisiones inmediatas ante cambios en el medio ambiente de a empresa.
Favorece la rpida toma de decisiones. Involucra al personal para ofrecer calidad al cliente. Mejora los servicios. Faculta al empleado para tomar decisiones. Motiva al personal a sentirse tomado en cuenta y que es parte importante en las actividades.

DESARROLLANDO UNA ACTITUD DE EMPOWERMENT

De los errores se aprende. Las personas son personas. Tienen autoestima, quieren ser escuchados, tienen opinin, quieren ser responsables. La delegacin exitosa. Establezca misiones y confe. Redefina su poder. Establezca un mix de: competencia, empata, jerarqua, etc..... Lidere: monitoree, oriente, decida, gue, refuerce.

 CMO INTEGRAR A LA GENTE HACIA UN EMPOWERMENT?

Existe una premisa que dice: " La gente hace lo que usted espera que hagan". Lo cual es una arma de dos filos. Si usted no espera nada de ellos, evidentemente, la gente no har nada. Pero si usted espera todo, entonces har muchas cosas para que la gente de los resultados esperados.

Los tres elementos para integrar a la gente son:

Las Relaciones. Las cuales deben ser efectivas y slidas La Disciplina. Debe existir un orden y se deben definir los roles. El Compromisos. Congruente y decidido en todos los niveles, pero promovido por los lideres y agentes de cambio.

 CMO CREAR UNA EMPRESA CON EMPOWERMENT ?

Puestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesin y de responsabilidad. Los atributos que deben de tener son los siguientes:

Responsabilidad y autoridad.
Diversidad. Reto. Rendimiento Significativo. Poder para la toma de decisiones. Cambios en las asignaciones de trabajo. Atencin a un proyecto hasta que se concluye

EMPOWERMENT EN EQUIPO DE TRABAJO

Estos deben ser responsabilidades: organizados y deben asignrseles sus

Mejorar calidad. Auditoria de calidad. Seleccin del lder. Rotacin de puestos. Organizacin interna. Planificacin.

Disear un plan de capacitacin integral, adems del entrenamiento en habilidades de equipo, deben desarrollar habilidades tcnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo.

HABILIDADES PERSONALES
Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas, que consisten en:

Controlar conflictos.

Resolver Problemas.
Evaluar Diferencias. Apoyar a sus compaeros.

Ayuda en toma de decisiones.

Participar en reuniones. Comunicar ideas.

La capacitacin no se refiere solamente a un "curso", es algo ms. Un curso para empezar est bien, pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido, de permitir que se aplique, y se desarrolle da a da a su gente. Conforme la gente va desarrollando los valores intrnsecos del facultamiento, mas entrenamiento va a necesitar.

Organizarse.

DESARROLLANDO EL LIDERAZGO
Mantenga e incremente el autoestima. Escuche y responda con empata. Pida ayuda y aliente la participacin.

Implantacin.
Desarrollar visin compartida y promover valores claros y entendibles. Disear adecuadamente puestos. Crear sistemas que apoyen. Establecer esquemas de comunicacin adecuadas. Seleccin cuidadosa del personal. Dar entrenamiento.
Empowerment significa tambin delegar, sin perder el control, pero control de la situacin no de la gente."

LOS SECRETOS DE UN EMPOWERMENT EXITOSO

PARA QUE ES NECESARIO UN EMPOWERMENT?
Es necesario para el xito de los negocios. Este debe ser medido en trminos de satisfaccin al cliente, mejora de los resultados financieros y desarrollo de su gente.

Las empresas deben revisar la cultura existente e histrica as como las estructuras; y desarrollar acciones especficas para cambiar lo que sea inadecuado.
"La gente en todos los niveles de la organizacin no puede abrazar el

empowerment de la noche a la maana. Lograrlo, requiere tener objetivos consistentes, un enfoque adecuado, entrenamiento, reconocimiento y retroalimentacin".

POR QU FRACASA EL EMPOWERMENT?

Aunque algunas compaas buscan facultar a su personal a travs del empowerment, generalmente fracasan sin lograr los resultados deseados.

Esto se debe generalmente a que no se le pone la atencin debida y porque no se muestra de manera concreta, de tal manera que todos sepan, de que se trata y cules son los resultados que se esperan de l. Si no se incorporan los factores fundamentales que toca el Empowerment (satisfaccin del cliente, mejorar resultados financieros y retener y atraer a los empleados adecuados), los gerentes obtendrn solamente resultados mediocres.

OPCIONES PARA DELEGAR RESPONSABILIDAD

Encomendarle el trabajo a la persona adecuada.

Delegar autoridad para llevar a cabo el trabajo y tomar decisiones.

Delegar el trabajo sin dar autoridad para la toma de decisiones. Hacer uno mismo el trabajo.

PIRAMIDE DE PODER

La pirmide del poder se basa en: Confianza Respeto Permiso para fallar Con los siguientes puntos como su estructura: Definir responsabilidad. Delegar autoridad. Definir estndares de desempeo. Entrenamiento y desarrollo. Brindar informacin y conocimiento. Brindar retroalimentacin. Reconocimiento

TERCERIZACIN OUTSOURCING
Tambin conocido como subcontratacin, administracin adelgazada o empresas de manufactura conjunta, el outsourcing es la accin de recurrir a una agencia exterior para operar una funcin que anteriormente se realizaba dentro de una compaa.

El objetivo principal de la empresa es reducir los gastos directos, basados en una subcontratacin o tercerizacin de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa.

TERCERIZACIN OUTSOURCING
Acta como una extensin de los negocios de la misma, pero es responsable de su propia administracin. Es una alternativa que permite lograr un alto desempeo en reas especficas obteniendo con ello una organizacin ligera y flexible. En sntesis permite una dedicacin y observacin de la empresa hacia sus actividades centrales.

RAZONES PARA UTILIZAR OUTSOURCING

Reduccin y control de los gastos operacionales. Evitar la destinacin de recursos en funciones nada que ver con la razn de ser de la empresa. Manejar eficientemente aquellas funciones complicadas. Enfocar mejor la empresa. Acceder mejor a capacidades de clase mundial al contar con proveedores globales Acelerar los beneficios de reingeniera al concentrase en proceso ms concentrados . Compartir riesgos con los proveedores y prestadores de servicios. Destinar recursos para otros propsitos. Busca una cooperacin intensa y directa entre el cliente y el proveedor.

PASOS A SEGUIR
IDENTIFICA EL ALCANCE ESTABLECE LOS CRITERIIOS MARCAS IMPORTANTES INICIALES INICIO DEL PROYECTO FACTORES PARA LA TOMA DE DECISIONES INICIALES SE ENTREGA UN DOCUMENTO QUE ESTABLECEEL ALCANCE DEL PROYECTO Y CUESTIONES ADMINISTRATIVAS SE DECIDE CUAL SON LOS BENEFICIOS ESTRATGICOS SE EXAMINA LA FACTIBIDAD DEL PROYECTO SE DEFINE LOS LMITES DEL MISMO EVALUACIN PARTICIPA UNN COMIT ENCABEZADO POR EL PATROCINADOR UN GERENTE DE UNA FUNCIN QUE NO SE VEA AFECTADO POR LOS RESULTADOS DECIDE SI SE DEBE O NO LLEVAR A CABO ELPROYECTO SE ESTABLECEN LOS CRITERIOS PARA LA LICITACIN PLANEACIN DE TALLADA SE DEFINEN LOS REQUISITOS SE PREPARA LISTA DE INVITACIONES AL CONCURSO SE ENTREGA UN PLAN PARA EL PROCESO DE LICITACIN SE SELECCIONA A UN CONTRATISTA SE IDENTIFICA UN PROVEEDOR DE RESPALDO CONTRATACIN DEL SERVICIO EN LA CONTRATACIN SE INCLUYE A LOS ASESORES EXTERNOS QUE PARTICIPARAN CON EL CONTRATISTA SE ESTIPULA EN EL CONTRATO EL OBJETIVO DEL SERVICIO, LA DURACIN Y LOS CRITERIOS DE EVALUACIN

BENEFICIOS

Minimizacin de inversiones y la reduccin de riesgos financieros. Mayor flexibilidad en la organizacin.

Operaciones ms eficientes.
Mejor control y mayor seguridad. Incremento en la competitividad. Disminucin de costos. Manejo de nuevas tecnologas. Despliegue ms rpido de nuevos desarrollos , aplicaciones, y mejores procesos.

RIESGOS

Negociacin de un contrato poco adecuado Difcil eleccin del proveedor.

Riesgos debido a fallos en los proveedores.

Puede producirse una excesiva dependencia de empresas externas. Fallas en los sistemas de control contractuales. Riesgos inherentes al manejo de los Recursos Humanos por parte del contratista y que pueden afectar indirecta o directamente a la empresa. Puede verse amenazada la confidencialidad

OUTSOURCING TOTAL O PARCIAL

Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solamente se transfieren algunos de los elementos anteriores.

AREAS DE LAS EMPRESAS QUE NO DEBEN PASAR A OUTSOURCING

La Administracin de la planeacin estratgica. La tesorera

El control de proveedores
Administracin de calidad Servicio al cliente Distribucin

PUNTOS BSICOS PARA UN OUTSOURCING EXITOSO

Para lograr un buen resultado en el proceso de Outsourcing hay que considerar tres aspectos principales: La revisin de la estructura de la empresa, la determinacin de las actividades a outsource y las seleccin de los proveedores.

REVISAR LA ESTRUCTURA DE LA EMPRESA

Contar con una buena administracin del proceso de abastecimiento.

Determinar habilidades principales e identificar cuellos de botella.

Cambiar la cultura organizacional. Contar con la tecnologa de informacin adecuada. Una vez que se han establecido los puntos bsicos para el Outsourcing es importante que la empresa cuente con la tecnologa necesaria para poder mantener una relacin de este tipo.

DETERMINAR A CUALES ACTIVIDADES APLICAR OUTSOURCING Y A CUALES NO

Actividades que hacen uso intensivo de recursos. Mediante esta tcnica las compaas pueden entrar en un nuevo mercado sin la necesidad de incurrir inmediatamente en inversiones considerables de equipo. Algunas utilizan esta tcnica buscando aumentar su eficiencia y reducir los costos.

Actividades que usan servicios especializados. La subcontratacin ofrece a las empresas gran flexibilidad en sus sistemas, ya que pueden contar con el apoyo de un tercero especializado que pueda adaptarse mejor a los cambios del mercado.

DETERMINAR A CUALES ACTIVIDADES APLICAR OUTSOURCING Y A CUALES NO

Actividades relativamente independientes. Una forma de identificar actividades que no formen parte de las habilidades centrales de una empresa, es observar aquellas tareas que tienen una relativa independencia con respecto a las dems funciones del as compaa.

SELECCIONAR AL PROVEEDOR
Analizar la relacin costo / beneficio. Si se obtiene un resultado positivo, es decir que el proveedor puede realizar a un costo menor y con igual o mayor calidad dicha actividad, quiere decir que la empresa ha logrado identificar una actividad que no forma parte de sus habilidades principales.
Cuando el resultado es negativo, es decir, que un proveedor presente un costo generalizado mayor que el que obtiene la empresa, se pueden deducir dos cosas:

La empresa intenta desintegrar una actividad que forma parte de sus habilidades centrales y/o La seleccin del proveedor es deficiente y ste no tiene las capacidades suficientes para ofrecer el servicio a la empresa o la actividad no forma parte de sus habilidades principales.

Seleccionar cuidadosamente a los proveedores. Al seleccionar un proveedor las empresas deben buscar proveedores que se enfoquen en la industria en la que ellos se encuentran, adems ellos deben comprender el manejo de los productos que se van a subcontratar.
Elaborar un contrato escrito y estricto. Por ms atractivo y beneficioso que pueda parecer, no se debe olvidar que la subcontratacin es delicada, se estn colocando actividades importantes para la empresa en manos de terceros que pueden perjudicar los intereses de la compaa si no se ajustan a sus necesidades.

FACTORES CRITICOS DE EXITO

Claridad de Objetivos Expectativas Realistas

Compromiso del Cliente

Definicin detallada de la Cartera de Servicios Incluidos Definicin adecuada de Niveles y Modelos de Servicio Flexibilidad Financiera Compromiso del Proveedor

Conformidad Gerencial
Flexibilidad Tecnolgica Flexibilidad Operativa

DOWNSIZING / RIGHTSIZING
Forma de reorganizacin o reestructuracin de las empresas mediante la cual se lleva a cabo una mejora de los sistemas de trabajo, el rediseo organizacional y el establecimiento adecuado de la planta de personal para mantener la competitividad. En strictu sensu significa una reduccin de la planta de personal, pero, en general expresa una serie de estrategias orientadas al Rightsizing (logro del tamao organizacional ptimo) y/o al rethinking (repensar la organizacin).

TIPOS DE DOWNSIZING
Reactivo: Se responde al cambio, a veces, sin un estudio acucioso de la situacin. Los problemas que se derivan de esta posicin suelen ser predecibles: reduccin de la planta de personal slo por respuesta, sin un diagnstico adecuado, ambiente y clima laboral inadecuado, daos son costosos y alto impacto negativo en la eficiencia de la empresa.

Proactivo: Es un proceso de anticipacin y preparacin para eventuales cambios en el entorno, este tipo de opcin posibilita resultados y efectos ms rpidamente y requiere de criterios estratgicos basados en la idea de repensar la empresa.

CONDICIONES PARA UN BUEN DOWNSIZING ESTRATGICO

Utilizacin de un marco sistemtico de trabajo y una metodologa adecuada.

Determinacin acerca de si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o hacia una verificacin de los objetivos de la empresa.
Definicin del marco y condiciones en las que se va a llevar a cabo el downsizing.

CONDICIONES PARA UN BUEN DOWNSIZING ESTRATGICO

Establecimiento de las herramientas que se emplearn. Desarrollo de un plan de administracin del cambio. Definicin de un plan para mantener y mejorar el desempeo durante y despus del downsizing.

CONDICIONES PARA UN BUEN DOWNSIZING ESTRATGICO

Considerar a quienes afectar el proceso de downsizing.

Determinar la profundidad del ajuste y el tiempo disponible para ello. Determinacin de los puestos y tareas a eliminar, fusionar o redefinir.

VENTAJAS
Disminucin de costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya no son necesarios. Organizaciones ms flexibles y ligeras.

REGHTSIZING

Resizing: Volver a dimensionar o medir. Se

podra decir que surge a consecuencia de una poltica de downsizing que ha producido un dficit de productividad o incremento de resultados negativos. Aparece como un gran avance pero mejora slo parcialmente el funcionamiento, la productividad y la eficiencia de las organizaciones

REGHTSIZING

Rightsizing: "Medicin correcta", es un enfoque que privilegia la calidad estratgica total, la eficiencia y el consiguiente logro de beneficios, a partir de una organizacin flexible. Implica la creacin e innovacin en nuevos productos, nuevos servicios y nuevos mercado a partir de las necesidades del cliente (deleitndolos y seducindolos). Se plantea como bsico un proceso comunicacional desde y hacia el cliente.

PRINCIPIO BSICOS RIGHTSIZING

Analizar y eliminar toda actividad, proceso o rea que no agregue valor. Reducir los procesos, hacindolos ms cortos, simples y productivos.

Promueve la descentralizacin de las decisiones, cambiando la actitud del personal desde una perspectiva de mero ejecutor a un decisor participativo.
Obviamente esto requiere de un compromiso por parte de las persona y de una administracin estratgica al respecto. Los resultados sern el reflejo de una administracin estratgica de los cambios, aprovechamiento de oportunidades y nuevas formas o herramientas de la administracin.

INTELIGENCIA DE NEGOCIOS o BUSINESS INTELLIGENCE (BI) Algo peor que no tener informacin disponible es tener mucha informacin y no saber qu hacer con ella. Por medio de dicha informacin se genera escenarios, pronsticos y reportes que apoyen a la toma de decisiones. Lo que traduce a una ventaja competitiva.
CLAVE: para BI es la informacin BENEFICIO MAYOR Posibilidad de utilizarla en la toma de decisiones.

QU ES BUSINESS INTELLIGENCE?
El proceso de analizar los bienes o datos acumulados en la empresa y extraer una cierta inteligencia o conocimiento de ellos. Dentro de la categora de bienes se incluyen las bases de datos de clientes, informacin de la cadena de suministro, ventas personales y cualquier actividad de marketing o fuente de informacin relevante para la empresa.
BI apoya a los tomadores de decisiones con la informacin correcta, en el momento y lugar correcto, lo que les permite tomar mejores decisiones de negocios. La informacin adecuada en el lugar y momento adecuado incrementa efectividad de cualquier empresa.

 QU PUEDE HACER BUSINESS INTELLIGENCE? Con BI se puede: Generar reportes globales o por secciones Crear una base de datos de clientes Crear escenarios con respecto a una decisin Hacer pronsticos de ventas y devoluciones Compartir informacin entre departamentos

 QU PUEDE HACER BUSINESS INTELLIGENCE?

Anlisis multidimensionales Generar y procesar dtos Cambiar la estructura de toma de decisiones Mejorar el servicio al cliente

BUSINESS INTELLIGENCE

INICIATIVA ADMINISTRATIVA MS ROBUSTA

CREA VALOR PARA LOS ACCIONISTA

JUNTA TECNOLOGA Y PERSONAS

AREAS UTILIZADAS
Ventas: Anlisis de ventas; Deteccin de clientes importantes; Anlisis de productos, lneas, mercados; Pronsticos y proyecciones.
Marketing: Segmentacin y anlisis de clientes; Seguimiento a nuevos productos. Finanzas: Anlisis de gastos; Rotacin de cartera; Razones Financieras. Manufactura: Productividad en lneas; Anlisis de desperdicios; Anlisis de calidad; Rotacin de inventarios y partes crticas. Embarques: Seguimiento de embarques; Motivos por los cuales se pierden pedidos.

 QUIN

NECESITA SOLUCIONES BUSINESS INTELLIGENCE?

Pasa ms tiempo recolectando y preparando informacin que analizndola? En ocasiones le frustra el no poder encontrar informacin que usted est seguro que existe dentro de la empresa? Pasa mucho tiempo tratando de hacer que los reportes en Excel luzcan bien? Quisiera tener una gua sobre las cosas que han sucedido cuando los administradores anteriores implementaban determinada estrategia? No sabe qu hacer con tanta informacin que tiene disponible en la empresa?

Quiere saber qu productos fueron los ms rentables durante un periodo determinado? No sabe cules son los patrones de compra de sus clientes dependiendo de las zonas?

Ha perdido oportunidades de negocio por recibir informacin retrasada?

Trabaja horas extras el fin de mes para procesar documentos o reportes? No sabe con certeza si su gente est alcanzando los objetivos planeados? No sabe si mantiene una comunicacin estrecha entre las diversas reas de su empresa hacia una estrategia comn? No tiene idea de por qu sus clientes le regresan mercanca?

DATA WAREHOUSE

ES LA RESPUESTA DE LA TECNOLOGA DE INFORMACIN A LA DESCENTRALIZACIN EN LA TOMA DE DECISIONES

COLOCA INFORMACIN DE TODAS LAS REAS FUNCIONALES DE LA ORGANIZACIN EN MANOS DE QUIEN TOMA LAS DECIONES. TAMBIEN PROPORCIONA HERRAMIENTAS PARA BUSQUEDA Y ANLISIS

INTEGRA , DEPURA, PROCESA

COMPONENTES DE UN BUSINESS INTELLIGENCCE

MULTIDIMENSIONALIDAD

CAPAZ DE REUNIR INFORMACIN EN TODA LA EMPRESA, SE PUEDE ENCONTRAR EN HOJA DE DATOS Y BASE DE DATOS . (PRONOSTICO DE VENTAS

DATA MINING ( Minera de datos)

IDENTIFICA TENDENCIAS Y COMPORTAMIENTOS, NO SOLO PARA EXTRAER INFORMACIN SI NO TAMBIEN PARA DESCUBRIR RELACIONES EN BASES DE DATOS QUE PUEDE IDENTIFICAR COMPORTAMIENTO QUE NO SON MUY EVIDENTE

PROCESOS PRODUCTIVOS, DESEMPEO OPERACIONAL, MERCADOS Y CLIENTES .

Una de las metas a encontrar podra ser: A qu cliente o grupo de clientes le puedo dar un prstamo con un nivel de riesgo Bueno?

AGENTES

SON PROGRAMAS QUE PIENSAN, PUEDEN REALIZAR TAREAS A NIVEL MUY BSICOS SIN NECESIDAD DE INTERVENCIN HUMANA

a) Representante virtual Se comunican en lenguaje natural y suplen a los comerciales.

b) Como asistentes personales Nos ayudan como lo hara un ayudante, una especie de "mayordomo virtual".

BENCHAMARKING

Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria

MEDICIN PROPIA Y DE LA COMPETENCIA

PROCESO CONTINUO Y CONSTANTE

BENCHAMARKING

LO QUE ES Y LO QUE NO ES
Lo que es

Es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje.

Es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la correccin de la fijacin de objetivos.
Es un nuevo enfoque administrativo. Es una prueba constante de las acciones internas contra estndares externos de las prcticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atencin sobre las prcticas de negocios para permanecer competitivos ms que en el inters personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

LO QUE NO ES
No es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se asignan a la forma ms efectiva de apoyar las necesidades y obtener la satisfaccin de los mismas.

No es un programa. Es un proceso continuo de la administracin que requiere una actualizacin constante de las mejores prcticas para incorporarlos a la toma de decisiones. Es una metodologa estructurada para la obtencin de informacin, flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras.
No es un proceso de recetas de libros de cocina que slo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener xito. No slo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora.

ASPECTOS Y CATEGORIAS DEL BENCHMAKING

CALIDAD Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos.
Tambin se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, Aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, as como en el entrenamiento.

PRODUCTIVIDAD

El benchmarking de productividad es la bsqueda de la excelencia en las reas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de produccin y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

TIEMPO
El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la direccin del desarrollo industrial en los aos recientes. Flujos ms rpidos en ventas, administracin, produccin y distribucin han recibido una mayor atencin como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo han demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

CATEGORIA DE BENCHAMARKING

BENCHAMARKING INTERNO

BENCHAMARTKING COMPETTIVO
BENCHAMARKING FUNCIONAL

BENCHAMARKING GENRICO

BENCHAMARKING INTERNO

Se trata de comparar las operaciones de la empresa con las de un departamento interno o con las de otras organizaciones del mismo grupo. Es fcil de implementar y el objetivo es identificar internamente cual el mejor modelo a seguir.

BENCHAMARKING COMPETITIVO
Tiene como referencia la competencia directa. Se comparan productos y servicios de manera a superar el desempeo de las empresas competidoras. Es ms difcil de poner en prctica porque no es fcil obtener informaciones sobre los mtodos de las empresas concurrentes.

BENCHAMARKING FUNCIONAL
No es necesario concentrarse nicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o lderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias dismiles.

BENCHAMARKING GENRICO Consiste en la comparacin con empresas de otros sectores, pero que son reconocidas como las que presentan las mejores prcticas. Tratndose de empresas no competidoras el cambio de informacin se hace ms fcilmente.

Tipo

Definicin Comparacin de actividades similares en diferentes sitios o departamentos de la misma compaa

Ejemplos Fuji y Xerox comparan prcticas de fabricacin dentro de la misma organizacin

Ventajas Los datos suelen ser fciles de recopilar Buenos resultados para compaas diversificadas

Desventajas Campo de visin limitado

Interno

Cannon Competidores directos que venden a la misma base de clientes Ricoh

Sujeta a prejuicios internos Dificultades para la Informacin concerniente a los resultados recopilacin de del negocio datos Prcticas o tecnologas comparables Problemas de tica Actitudes antagnicas

Kodak Competitivo Sharp

Historia de recopilacin de informacin

Federal Express (rastreo del Alto potencial para descubrir prcticas estado de despachos) innovadoras Comparacin con organizaciones acreditadas por Amrican Express (servicio Tecnologas o prcticas fcilmente tener lo ms avanzado en al cliente) transferibles productos, servicios o procesos. Desarrollo de redes profesionales Acceso a bases de datos pertinentes Resultados estimulantes

Dificultad para transferir prcticas a un medio diferente Alguna informacin no es transferible Consume tiempo

Funcional

METODOLOGA / PASOS A SEGUIR

FASE DE PLANEACIN FASE DE ANLISIS FASE DE INTEGRACIN FASE DE ACCIN FASE DE MADUREZ

FASE DE PLANEACIN
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qu, quin y cmo.

METODOLOGA BENCHAMARKING Determinar a qu se le va a hacer benchmarking.

La primera etapa del proceso es identificar a los clientes para la informacin del benchmarking y sus necesidades, y definir los asuntos especficos a los cuales se les va a hacer en benchmarking. Definido esto, se procede a identificar y a asegurar los recursos necesarios (por ejemplo, tiempo, presupuesto, personal) para llevar a cabo una exitosa investigacin.

Identificar compaas comparables.

En este paso es de suma importancia el considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno, competitivo, funcional o genrico, ya que esto determinar en gran manera con qu compaa no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores prcticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos auxiliarnos con herramientas como las bases pblicas de datos, las asociaciones profesionales y otras fuentes limitadas tan slo por el ingenio del investigador.

Determinar el mtodo para recopilacin de datos y recopilar los datos.

La recopilacin de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener datos de distintas fuentes. La informacin obtenida puede ser:
Informacin interna. Resultado de anlisis de productos, de fuentes de la compaa, estudios de combinacin de piggybacking (uso de informacin obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos. Informacin del dominio pblico. Proviene de bibliotecas, asociaciones profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.

Bsqueda e investigaciones originales. La informacin se obtiene por medio de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por telfono, etc. Visitas directas en la ubicacin. Son de suma importancia, y por lo tanto debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos hacer una preparacin de las mismas, establecer los contactos adecuados en las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de intercambio de informacin entre las empresas.

FASE EL ANLISIS Despus de determinar qu, quin y cmo, se tiene que llevar a cabo la recopilacin y el anlisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensin cuidadosa de las prcticas actuales del proceso as como las de los socios en el benchmarking.

EL ANLISIS
Determinar la brecha de desempeo actual. En este paso se determina la diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados que son: Brechas positivas, negativas y en paridad. Proyectar los niveles de desempeo futuros. Ya que se definieron las brechas de desempeo es necesario establecer una proyeccin de los niveles del desempeo futuro, el cual es la diferencia entre el desempeo futuro esperado y lo mejor en la industria.

Productividad Histrica. Lo ms probable es que sea cierto que ninguna empresa ha permanecido completamente esttica si no que, de hecho, ha tenido algn nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondr que se ha buscado algn nivel de productividad histrica, que se puede medir y por lo tanto representar grficamente. Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una funcin de un paso por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el efecto sumario de la diferencia entre el desempeo actual y de la industria. Se muestra como una lnea vertical al momento del estudio.

Productividad Futura. Se presenta como una lnea inclinada que sigue la medicin de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro de manera que se logre alcanzar primero la paridad y despus la superioridad. Es una medida comparativa entre la operacin interna y la productividad supuesta de la industria.

FASE DE INTEGRACIN
La integracin es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeacin cuidadosa para incorporar nuevas prcticas a la operacin y asegurar que los hallazgos se incorporen a todos los procesos formales de planeacin.

Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptacin. Los hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de la organizacin para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para la comunicacin primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades, se selecciona un mtodo de comunicacin y por ltimo, se deben presentar los hallazgos en una forma ordenada.
Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas metas en principios de operacin que cambien los mtodos y las prcticas de manera que se cierre la brecha de desempeo existente.

FASE DE LA ACCIN
Se tiene que convertir en accin los hallazgos de benchmarking y los principios operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones especficas de puesta en prctica y se tiene que crear una medicin peridica y la evaluacin del logro.

Desarrollar planes de accin. En este punto se incluyen dos consideraciones principales.

La primera tiene que ver con las tareas en la planeacin de la accin las cuales tienen que ver con el qu, cmo, quin y cundo. Especficamente incluyen. Especificacin de la tarea. Poner en orden la tarea. Asignacin de las necesidades de recursos. Establecimiento del programa. Determinacin de las responsabilidades. Resultados esperados. Supervisin. La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos del comportamiento de implantar un cambio.

Implementar acciones especficas y supervisar el progreso. Dicha implementacin se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como son la administracin el lnea o la administracin de proyectos o programas. Otra es la alternativa de implantacin mediante equipos de desempeo o por los ms cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operacin del mismo ; y por ltimo la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sera el responsable de la implementacin del programa. De igual manera es importante el supervisar el proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el xito del benchmarking.

Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera que se asegure el desempeo excelente. Es importante el realizar una evaluacin en reas como la comprensin del proceso de benchmarking, la comprensin de las mejores prcticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la comunicacin de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto necesita una recalibracin de benchmarks por medio de una planeacin bien realizada y la repeticin del proceso de 10 pasos hasta llegar a la institucionalizacin del benchmarking.

FASE DE MADUREZ
Ser alcanzada cuando se incorporen las mejores prcticas de la industria a todos los procesos del negocio, asegurando as la superioridad. Tambin se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial y auto iniciada del proceso de administracin, o sea que se institucionaliza.

DATA ENVELOPMENT ANALYSIS (DEA)

Se utiliza para evaluar la eficiencia del nmero de productores estudiados y comparados. Una tendencia estadstica tpica se caracteriza como una tendencia central y evala a los productores en base o en relacin con un productor promedio.

Este mtodo se basa en asumir que si un producto determinado (A), es capaz de producir un nmero determinado de productos X(A) con una determinada cantidad de insumos Y(A), entonces todos los dems productores deben de poder producir con la misma eficiencia.

SU APLICACIN
Seguro social Educacin Bancos

Manufacturas
Evaluacin de administraciones Restaurantes de comida rpida

VENTAJAS
Debido a que esta es una tcnica de puntos extremos, el ruido como los errores en las medidas pueden causar problemas significativos.

DEA es bueno al momento de estimar la eficiencia relativa de los productores pero converge muy lentamente hacia la eficiencia absoluta.
Debido a que DEA es una tcnica no paramtrica, las pruebas de hiptesis estadsticas son muy difciles de realizar. Debido a la formulacin estndar del DEA crea un programa lineal distinto para cada productor, se pueden ocasionar problemas intensos computacionalmente hablando.

FACTORES CRITICOS DE XITO

1. Factor ms crtico de xito para mi F Funcin/organizacin. clientes. 2. 3. 4. Factores que estn causando el mayor problema. Productos y servicios que se proporcionan a los Factores que explican la satisfaccin del cliente.

5. Problemas especficos (operacionales) que se han identificado en la organizacin.

FACTORES CRITICOS DE XITO

6. 7.

Localizar donde estn las presiones mas competitivas que se sienten en la organizacin. Determinar cuales son los mayores costos de la organizacin. Determinar cuales funciones representan el mayor porcentaje de costos. Establecer cuales funciones dan mayor espacio para hacer mejoras.

8. 9.

10. Establecer cuales funciones tienen mayor influjo ( o potencial) en la diferenciacin entre la organizacin y los competidores en el mercado.

EJEMPLO Participacin en el mercado Rentabilidad ndices de crecimiento del competidor Materias primas Fuerza laboral directa Fuerza laboral indirecta Investigacin y desarrollo Costos administrativos, de ventas y generales Caractersticas del producto Servicio Calidad del producto Metodologa de calidad Imagen Manufactura Niveles de automatizacin Distribucin Fuerza de ventas Tecnologa, aplicaciones Recursos humanos Servicios de salud y seguridad Finanzas

Existen tres niveles de especificidad de los FCE:

Nivel 1.- Define una rea amplia o tema para la investigacin, que puede comprender desde un departamento hasta una funcin organizacional. El tema suele ser demasiado amplio para acordar cualquier tipo de medida. Ejemplo : facturacin, compras, procedimientos de acciones correctivas, niveles de satisfaccin al cliente, marketing, promociones.

Existen tres niveles de especificidad de los FCE:

Nivel 2.- Define un rea mucho ms especfica de investigacin con respecto al nivel 1, se define con frecuencia por medio de algn tipo de medidas agregadas, por ejemplo el nmero de quejas de los clientes, el nmero de promociones por periodo de tiempo, los niveles promedio de salario, el nmero global de errores de facturacin.

Existen tres niveles de especificidad de los FCE: Nivel 3.- Es el ms especfico, ya que particularmente por algn tipo de medida o descripcin de procesos especfico permitan a su socio del benchmarking producir informacin comparable a la de usted. Ejemplos : presupuesto anual, de televisin para publicidad por mercado, procesos para reducir los desperdicios en lnea de productos, mtodos para determinar los gastos por deudores morosos como un porcentaje de ventas

CALIDAD TOTAL Y SIX SIGMA

CALIDAD

La calidad se define como "Un proceso de mejoramiento continuo, en donde todas las reas de la empresa participan activamente en el desarrollo de productos y servicios, que satisfagan las necesidades del cliente, logrando con ello mayor productividad".

ADMINISTRACIN DE LA CALIDAD
La administracin de la calidad es la funcin organizacional cuyo objetivo es la prevencin de defectos. La responsabilidad de la administracin de la calidad segn Fergenbraurn (1983) son las siguientes:

Acumular, analizar y elaborar informes de los costos de la calidad.

Establecer metas y programas de reduccin de los costos de la calidad.

Implantar sistemas para medir el verdadero nivel de la calidad del producto resultante. Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto.

Establecer metas y programas para el mejoramiento de la calidad del producto, por lnea de producto.
Establecer objetivos y programas para el componente organizacional del control de calidad y publicar manuales para uso del personal correspondiente

Clasificar las actividades del control de calidad de acuerdo con el tipo de trabajo. Organizar el trabajo de control de calidad y contratar personal idneo para dicha organizacin. Difundir los procedimientos para hacer que opere el control de calidad. Lograr la aceptacin, por parte de los empleados, del trabajo de control de calidad que se le asigne. Integrar a todos los empleados en el componente organizacional del control de calidad y realizar mediciones de la efectividad para determinar la contribucin de la funcin del control de calidad a la rentabilidad y progreso de la compaa.

El objetivo de la gerencia de la calidad es fabricar un producto cuya calidad se disea, produce y mantiene al menor costo posible.

INGENIERIA DE LA CALIDAD

Es una rama de la ingeniera que interviene en las actividades de cada departamento de la empresa cuya actividad ms importante es la implementacin de programas de control de calidad. La ingeniera de la calidad tambin ayuda en la evaluacin mediante el establecimiento de mtodos

TECNICAS PRINCIOALES QUE SE EMPLEA EN INGENIERIA DE LA CALIDAD

Elaboracin de polticas de Calidad: seala los lmites dentro del cual se tomarn todas las acciones relativas que se necesitan para alcanzar los objetivos de la calidad. Esta poltica es la pauta que gua y gobierna todas las decisiones administrativas en las reas de calidad del producto, incluidas la confiabilidad, la seguridad, la inspeccin, etc.

El anlisis de la calidad del producto: consiste en descomponer la situacin problemtica de la calidad y luego sintetizar los segmentos en un todo. La planeacin de las operaciones de calidad: comprende la aplicacin de tcnicas tendentes a inculcar la importancia de seguir un curso de accin propuesto y los mtodos para lograr el resultado deseado. El propsito principal de la planeacin es entregar al cliente un producto de calidad satisfactoria a un costo mnimo de calidad.

CALIDAD TOTAL

La Calidad Total es el estadio ms evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el trmino Calidad a lo largo del tiempo.

En un primer momento se habla de Control de Calidad, primera etapa en la gestin de la Calidad que se basa en tcnicas de inspeccin aplicadas a Produccin. Posteriormente nace el Aseguramiento de la Calidad, fase que persigue garantizar un nivel continuo de la calidad del producto o servicio proporcionado. Finalmente se llega a lo que hoy en da se conoce como Calidad Total, un sistema de gestin empresarial ntimamente relacionado con el concepto de Mejora Continua y que incluye las dos fases anteriores.

SIX SIGMA

Es un manejo estadstico de los datos junto con metodologas que permiten eliminar la variabilidad en los procesos para alcanzar un nivel de calidad de tan slo 3,4 defectos por milln de ocurrencias. Estas variaciones son lo que en estadstica se conoce como desviacin estndar, la cual se representa por la letra griega (sigma).

Dos empresas reparten pizza hacia nuestra casa. Necesitamos determinar cul de estas cumple mejor con nuestras necesidades. El tiempo deseado para que nuestra pizza llegue a nuestra puerta es 6:00 PM. Sin embargo, aceptamos que esta pueda llegar 15 minutos antes o 15 minutos despus. Ordenamos pizza a ambas empresas a la misma hora durante diez das y registramos los datos, obteniendo la siguiente tabla.

Nivel Sigma Defectos por milln 2 308.537( no competitiva)

Costo de la calidad 30 a 40 % de las ventas

66.807 20 a 30 % de las ventas

4 6.210( promedio industria) 15 a 20 % de las ventas 5 233 5 a 15 % de las ventas

6 3.4( clase mundial )

Menos del 5 % de las ventas

COMPARACION DE MUESTRAS

Empresa A Da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Hora Entrega 5:58 6:20 5:49 6:05 6:10 5:42 6:01 5:53 6:12 6:05

Empresa B Da 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Hora Entrega 5:51 6:04 5:59 6:00 6:10 5:56 6:02 6:11 5:59 6:09

Como se aprecia en los datos recopilados, la Empresa A tiene dos ocurrencias, (da 2 y da 6) es decir entregas que estn fuera de nuestra tolerancia de horarios, entre 5:45 PM y 6:15 PM. En la terminologa de Seis Sigma, estas dos ocurrencias son llamadas defectos.

En el ejemplo anterior la empresa B tiene un mayor nivel de sigma, por lo que la empresa A debe reducir su variacin para ser ms competitiva.

DMAMC Define el proyecto Disea una clara definicin del proyecto. Recolecta informacin sobre el proceso actual y las necesidades y requerimientos del cliente. Mide la situacin actual Rene informacin sobre la situacin actual y entrega un claro foco sobre los esfuerzos de mejora. Analiza e identifica causas Identifica los defectos o causas races. Confirma los defectos con datos. Mejora: Diseo, prueba e implementacin de soluciones que mejoren las causas races. Usa datos para evaluar los resultados de las soluciones y planes para llevarlas a cabo. Controla: Mantener el beneficio alcanzado al estandarizar el trabajo. Anticiparse a futuros cambios y hacer planes para preservar la experiencia ganada por desarrollo de la mejora.