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DISCIPLINA: ESTRATGIA EMPRESARIAL E FUNDAMENTOS DE MARKETING TPICO : O MAPA ESTRATGICO E O BALANCED SCORECARD COMO INSTRUMENTO DE GESTO ESTRATGICA NAS ORGANIZAES CURSO CIDADE ESFCEX FACILITADOR : EDSON GOMES ATUALIZAO: MAI 2013

... O que no definido,

no pode ser controlado; ... O que no controlado, no pode ser medido; ... O que no pode ser medido, no pode ser melhorado! O que no controlado, no pode ser gerenciado.

(Peter Drucker)

PROBLEMAS
1. MEDIDAS EXCLUSIVAMENTE FINANCEIRAS; 2. MEDIDAS SE CONCENTRAM EM DADOS HISTRICOS OU J PASSADOS.

CONCEPO MODERNA
Balanced Scorecard uma das principais descobertas no mundo dos negcios, nos ltimos 75 anos Revista Harward Business Hoje, cerca de 70% das 1.000 empresas que participam da revista Fortune utilizam o Balanced Scorecard para gerenciar a performance.

CONCEITO BALANCED SCORECARD

CONJUNTO DE INDICADORES FINANCEIROS E

NO-FINANCEIROS, BALANCEADO SEGUNDO

AS PRINCIPAIS PERSPECTIVAS EMPRESARIAIS,

PROPORCIONANDO S ORGANIZAES UMA

RPIDA E ABRANGENTE VISO DO NEGCIO, ATUAL E FUTURO

Fonte: Kaplan & Norton (2000)

O QUE BSC ?
Ferramenta criada por Robert Kaplan e David Norton Busca balancear o monitoramento de estratgias atravs de diversas vises Tira a exclusividade do foco financeiro da organizao Fornece a estrutura necessria para a traduo da estratgia em termos operacionais, em vrias dimenses Funciona como um grande painel de controle

Fonte: Kaplan & Norton (2000)

Balanced Scorecard
PAINEL DE CONTROLE

OBJETIVOS
Esclarecer a Viso e a Estratgia; Comunicar e associar objetivos e medidas estratgicas;

Melhorar o feedback e o aprendizado estratgico.

KAPLAN E NORTON
BSC - Conjunto de medidas que oferece uma viso rpida, porm abrangente, de uma empresa. O Balanced Scorecard auxilia as organizaes na superao de dois problemas fundamentais: medir eficientemente o desempenho

organizacional e implementar a estratgia com xito.

Tradicionalmente - medies dos negcios financeiras

Crticas s medidas apenas financeiras atualmente. Comprometem pensamento a longo prazo.

O Balanced Scorecard equilibra a preciso histrica e a integridade

dos nmeros financeiros com os motivadores do sucesso futuro

Fonte: Kaplan & Norton (2000)

COMENTRIOS
O modelo de avaliao de desempenho Balanced Scorecard desenvolvido por Kaplan e Norton , teve como objetivo desenvolver um novo modelo de medio de desempenho para as organizaes que refletisse o equilbrio entre objetivos de curto e longo prazo, entre medidas financeiras e no financeiras e, tambm, medisse o desempenho sob as perspectivas: financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento. BSC um sistema de gesto, baseado em indicadores que impulsionam o desempenho, proporcionando organizao viso do negcio atual e futura, de forma abrangente. O Balanced Scorecard deve traduzir a misso e a estratgia da organizao em objetivos e medidas tangveis. As medidas representam o equilbrio entre indicadores externos voltados para acionistas e clientes, e as medidas internas dos processos crticos de negcios, inovao, aprendizado e crescimento (KAPLAN e NORTON, 1997).

COMENTRIOS
O BSC uma ferramenta que traduz os objetivos da empresa em um conjunto coerente de medidas. O BSC complementa as medidas financeiras do desempenho passado com medida de vetores de desempenho futuro (Kaplan e Norton, 1998). Teremos de desenvolver novas formas de mensurao, o desempenho ter de ser definido de forma no-financeira para que tenha significado para os trabalhadores do conhecimento. []. Assim, a estratgia ter, cada vez mais, de ser baseada em novas definies de desempenho. (Drucker, 1999)

HISTRICO
1990: Baseada em pesquisas do instituto Nolan Norton intitulada Medindo performance na organizao do futuro, realizada por David Norton, seu principal executivo, e Robert Kaplan, como consultor acadmico, lanada a base para o BSC; 1992: publicao do artigo Balanced Scorecad medidas que impulsionam o desempenho na Harvard Business, surgem as primeiras tentativas de vincular o BSC estratgia competitiva; 1993 Kaplan e Norton lanam artigo com a viso do BSC como um sistema gerencial completo.

David Norton, co-fundador da Balanced Scorecard Collaborative

KAPLAN, R.S. & NORTON, D.P. A Estratgia em Ao: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

PERSPECTIVAS(FUNDAMENTAL)
1. 2.
3. 4.

FINANCEIRA: como ser visto pelos acionistas? CLIENTES: como satisfazer as necessidades de meus clientes? PROCESSOS INTERNOS: como melhorar meus processos para atingir nveis de excelncia? APRENDIZADO E CRESCIMENTO: como desenvolver meus colaboradores ?

Obs.: Em alguns artigos ou livros a perspectiva CLIENTES poder

ser substituda por MERCADO. Em alguns artigos ou livros a perspectiva APRENDIZADO E CRESCIMENTO poder ser substituda por INOVAO.

FUTEBOL CLUBE PIAU ACRE(ELES)

FIZ O CABELO NA PI AC OZINHA(ELAS) FINANCEIRA CLIENTES PROCESSOS INTERNOS APRENDIZADO E CRESCIMENTO

PERSPECTIVAS
1. CLIENTES a.Quem so? b.O que valorizam? c.Qual a imagem da empresa? 2. FINANCEIRA a.Quanto precisamos para atender nossos clientes? b.Quanto ns rendemos aos acionistas? 3. PROCESSOS INTERNOS a.Quais so os processos internos mais importantes? b.O que necessrio fazer em cada processo? 4. APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO a.O que as pessoas precisam aprender para melhorar os processos internos? b.Como incentivar a criatividade e a inovao?

INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA FINANCEIRA

Valor para os acionistas; Retorno sobre o investimento; Margem; Nvel de investimento; Gerao de caixa; Crescimento da receita; Vendas; Eficcia; Custos da mo-de-obra; Rentabilidade; Preo; Estoque circulante; Produtividade; Resultado; Despesas; Gastos.

INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA DE CLIENTES

Participao de mercado; Crescimento do mercado; Nmero de clientes importantes; Grau de satisfao dos clientes; Nmero de clientes potenciais; Tempo necessrio para responder a uma reclamao; Grau de lealdade dos clientes; Custos de marketing; Nvel de satisfao dos clientes internos; Prazo de entrega (entre a colocao do pedido e a entrega); Porcentagem de pedidos entregue com atraso; Tempo de atendimento de pedidos de servio; Porcentagem de devolues.

INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA PROCESSOS INTERNOS

Eficincia; Prazo de processamento; Paradas; Prazo de entrega; Porcentagem de pedidos em atraso; Prazo necessrio para lanar novo produto ou servio no mercado; Grau de qualidade; Porcentagem de sucata; Porcentagem de danos; Porcentagem de devolues; Porcentagem de acidentes de trabalho; Confiabilidade das entregas; Disponibilidade de mquina.

INDICADORES DE DESEMPENHO: PERSPECTIVA APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Nmero de cursos de treinamento necessrios ou concludos; Percentual de empregados qualificados; Percentual de empregados treinados nas habilidades essenciais; Custo de treinamento dos empregados, executivos e gerentes; Receita por empregado; Nmero de sugestes por empregado; Prazo mdio de permanncia do pessoal na mesma posio; Percentual dos empregados com ambio pessoal vinculada ambio compartilhada da organizao; Vendas por empregado;

ETAPAS BSC
1. 2. 3. 4. 5. 6. Para que o BSC seja implantado fundamental que a empresa tenha definida a estratgia; O BSC desmembra a estratgia em objetivos; construdo um mapa contendo as relaes de causa x efeito dos objetivos; E cada objetivo desmembrado em indicadores; Cada indicador transforma-se em meta; Para cada meta existe um plano de ao.

BSC: Relao Causa-Efeito

Lucro

Perspectiva Financeira

Aumentar o desempenho financeiro

Perspectiva dos Clientes

Melhorar o atendimento aos clientes

Implantar sistema de relacionamento com clientes

Perspectiva dos Processos Internos

Melhorar os processos Internos

Implantar novas tecnologias

Perspectiva do Aprendizado e Crescimento

Assegurar treinamento e capacitao para a fora de trabalho

MAPAS ESTRATGICOS

So mapas que permitem visualizar os diferentes itens do BSC de uma organizao, numa cadeia de causa-efeito que conecta os resultados almejados com os respectivos impulsores

MAPA ESTRATGICO
Segundo Kaplan e Norton , o mapa estratgico do Balanced Scorecard explicita a hiptese da estratgia, e cada indicador se converte em parte integrante de uma cadeia lgica de causa e efeito que conecta os resultados almejados da estratgia. O mapa estratgico descreve o processo de transformao de ativos intangveis em resultados tangveis para os clientes e, por conseguinte, em resultados financeiros. Essa ferramenta fornece aos executivos um referencial para a descrio e gerenciamento da estratgia.

MAPA ESTRATGICO

MAPA ESTRATGICO

Perspectivas

Mapa da Estratgia
Lucros

Objetivos Estratgicos
Crescimento do Negcio Participao no Mercado Satisfao do cliente Fidelizao do cliente

Indicadores
%Lucro operacional %Crescimento do negcio % de reteno de clientes % satisfao de clientes Crescimento vendas/ano % de produtos fabricados sem defeitos

Metas
Aumento de 20% no lucro Aumento de 12% no faturamento Aumento de 50% na reteno Aumento de 15% na satisf. Aumento de 12% nas vendas Melhoria de 30% na qualidade Aumento de 10% na eficincia Aumento de 10% na produtividade Melhoria do clima organizacional

Aes
Aumento do pontos de vendas Expanso do crdito Intensificao da propaganda Ampliao de vendedores Implantao do atendimento ao cliente Programa de qualidade total Programa de produtividade

Financeira

Receitas

Clientes

Qualidade do Produto

Processos Internos

Excelncia na Produo

Melhoria da qualidade da fabricao Maior eficincia Treinar e equipar o pessoal Maior motivao do pessoal

Aprendizado e Crescimento

Competncias Pessoais Capacitao das Pessoas

%Produtividad e do pessoal %Melhoria do clima organizacional

Implantao da Universidade Corporativa Aumento do treinamento

 possvel pilotar um avio com apenas um Indicador?

Velocidade; Altitude; Direo; Presso; Combustvel; Entre outros.

Tambm no possvel pilotar uma empresa com apenas um Indicador?

OBSC
Certificado pelo BSCollaborative (Kaplan & Norton); Software fornecido pela empresa Oracle, em portugus;

Tecnologia tem que estar presente, facilitando o controle e gerenciamento de informaes em tempo real.

Exemplo de Software: Mapa Estratgico

Exemplo

Gesto da Estratgia: Softwares

Implantando o BSC
Perspectiva: Finanas Objetivos indicador1 indicador2 Etc Perspectiva: Clientes Objetivos Indicador 1 Indicador 2 Etc Meta Iniciativa Prespectiva: Processos Internos Objetivos Meta Iniciativa Meta Iniciativa

Estratgia

Indicador 1 Indicador 2 Etc

Perspectiva: Aprendizado e cresc. Objetivos Indicador 1 Indicador 2 Etc Meta Iniciativa

BSC como Sistema Gerencial

Esclarecimento e Traduo da Viso e da Estratgia

Comunicao e Vinculao

BSC

Feedback e Aprendizado Estratgicos

Planejamento e Estabelecimento de Metas

Fonte: Kaplan e Norton, 1998

Gesto da Estratgia: Buraco entre a Estratgia e Ao

- Por que existimos ?

- O que importante para ns? - O que queremos ser? - Nosso plano de jogo ou plano de vo?

Misso

Valores

Viso

Estratgia

Apagar incndio

BURACO

- O que precisamos fazer?

Metas e Iniciativas

- O que preciso fazer?

Objetivos Pessoais

Chefes satisfeitos

Clientes insatisfeitos

Processos ineficientes

Colaboradores despreparados

Gesto da Estratgia: Resoluo do Buraco entre a Estratgia e Ao

- Por que existimos ?

- O que importante para ns? - O que queremos ser? - Nosso plano de jogo ou plano de vo?

Misso

Valores

Viso

Estratgia

- Traduzir a estratgia?

Mapa Estratgico

- Mensurao e foco?

Balanced Scorecard

- O que precisamos fazer?

Metas e Iniciativas

- O que preciso fazer?

Objetivos Pessoais

Acionistas satisfeitos

Clientes encantados

Processos eficientes e eficazes

Colaboradores motivados e preparados

RESUMO
1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. O processo de BSC customizado para cada empresa. Estratgia, cultura, clima organizacional e sistema de gesto so diferentes. No existe soluo-padro! O ponto de partida do BSC Estratgia. Recomenda-se objetivos e indicadores numericamente limitados.Geralmente , 7 a 8 objetivos e 12 a 20 indicadores. Considerar efeitos nas pessoas. Mudana. Resistncia. Pessoas medidas e avaliadas; seu desempenho se tornar explcito. Utiliza-se de tecnologia e no filosofia e sim metodologia. As quatro perspectivas so as mais cobradas nas bancas de concursos. A informao de utilizao de ndices financeiros e no financeiros e que visa um equilbrio atual e futuro tambm bastante cobrada.

BARREIRAS IMPLANTAO

Falta de comprometimento das equipes e indivduos (cultura); Dificuldade em executar a estratgia e a viso da empresa; Estratgia no estar associada s metas das unidades de negcio; No alocao de recursos s prioridades estratgicas de longo prazo; Falta de feedback estratgico (comunicao deficiente). Falta de relao entre os objetivos no financeiros e os resultados da organizao; nfase nos resultados financeiros (imediatista); Inovao, criatividade e capacidade de adaptao no depende do BSC; Excesso de indicadores; No eterno e imutvel.No infalvel

QUESTES DE PROVA
1(QUESTO 69 2011) O Balanced Scorecard uma metodologia voltada gesto estratgica das empresas. Associe a segunda coluna de acordo com a primeira, identificando medidas organizacionais dentro de cada perspectiva do BSC. A seguir, assinale a sequncia correta:

QUESTES DE PROVA
2.(QUESTO 70 -2011). O alinhamento estratgico obtido pelo Balanced Scorecard determina o valor dos ativos intangveis. Esses ativos podem ser classificados em trs categorias. Complete as lacunas abaixo e assinale a alternativa que d sentido correto ao pargrafo: As habilidades, talento e conhecimento dos colaboradores constituem o ________________. O ______________ composto pelos bancos de dados, sistemas de informao, redes e infra-estrutura tecnolgica. A cultura, liderana, alinhamento da equipe e gesto do conhecimento so componentes do _____________________.
(A) Capital humano Capital da informao Capital organizacional (B) Capital de relacionamento Capital fsico Capital invisvel (C) Capital humano - Capital tecnolgico Capital de crescimento (D) Capital de crescimento Capital de informao Capital relacional (E) Capital tcnico Capital tecnolgico Capital organizacional

QUESTES DE PROVA

3.(QUESTO 79- 2011). Associe a segunda coluna de acordo com a primeira, identificando no Mapa Estratgico exposto, as perspectivas do BSC. A seguir, assinale a sequncia correta:

QUESTO DE PROVA - 2011 4. ( QUESTO 80- 2011). Complete as lacunas abaixo e assinale a alternativa que d sentido correto ao pargrafo: A _______________ descreve os resultados tangveis da estratgia esperados pelos acionistas. A _____________ identifica os procedimentos crticos que exeram o maior impacto na estratgia. A ____________ define a proposio de valor para o mercado-alvo. A _________ define o capital humano e estrutural mais importantes para a estratgia. (A) Perspectiva de Criao de Valor Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva Financeira (B) Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Cliente Perspectiva Financeira Perspectiva de Criao de Valor (C) Perspectiva Financeira - Perspectiva de Criao de Valor Perspectiva do Cliente Perspectiva dos Processos Internos (D) Perspectiva Financeira Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Cliente Perspectiva do Aprendizado e Crescimento (E) Perspectiva dos Processos Internos Perspectiva do Aprendizado e Crescimento Perspectiva Financeira Perspectiva do Cliente

Bibliografia bsica

PENSAMENTO
Quem no come papel carrega pedra H sempre um bom motivo para estudar, nos momentos mais difceis, nos quais o concurseiro chega a ter dvidas se est no caminho certo, que ele encontra a prpria resposta: EXATAMENTE ISSO QUE EU QUERO, VOU SEGUIR EM FRENTE. NO POSSO COMEAR ALGO E DEIXAR PELO MEIO DO CAMINHO

A dor temporria , mas o cargo para sempre William Douglas