ALIANZASDEINNER ESTRATEGICAS CON CRESPO TORRES LOS PROVEEDORES INGENIERA INDUSTRIAL

8 SEMESTRE SECCIN 1

CONSTRUCCION Y SOSTENIMIENTO DE RELACIONES

Cualquier tipo de negocio que no sea benfico para el otro socio, a la larga tampoco lo beneficiar a uno. los negocios que producen satisfaccin a ambas partes son los nicos que se pueden repetir. -B.C. Forbes

Uno de los principios fundamentales del abastecimiento equilibrado es que el cliente y el proveedor que trabajan juntos en la bsqueda de oportunidades de ahorro lo harn mejor que si trabajan individualmente.
Los clientes y proveedores pueden concentras esfuerzos conjuntos en identificar elementos y generadores crticos de costos. En un estudio reciente de Strategy & Business sobre un grupo muy diverso de corporaciones grandes, los entrevistados consideraron que construir y sostener las relaciones con proveedores era la habilidad mas critica de las seis del abastecimiento equilibrado.

RELACIONES A LARGO PLAZO CON PROVEEDORES

En el juego de los negocios, las compaas y sus proveedores tienden a interactuar sobre largos periodos de tiempo, aun cuando no busquen explcitamente la relacin con el proveedor. Puesto que motiva la cooperacin, el abastecimiento equilibrado reconoce implcitamente la necesidad de asumir una visin a largo plazo en las relaciones. El abastecimiento equilibrado reconoce implcitamente la necesidad de asumir una visin a largo plazo en las relaciones.

RELACIONES ESPECIFICAS DE INVERSIN

El aumento en las inversiones es, generalmente, el valor que se deriva de las relacin es a largo plazo.

Por ejemplo, los nuevos equipos de manufactura con frecuencia pueden reducir el costo de manufactura de un proveedor, pero solo cuando el costo de capital se amortiza a lo largo de varios aos. La oportunidad de los proveedores para invertir va mucho mas all de las fabricas y los equipos.

Por supuesto, la inversin a largo plazo en las relaciones se aplica de ambos lados. Los clientes tambin invierten significativamente en los proveedores.

COMUNICACIN
El numero de vnculos y el grado de interaccin entre clientes y proveedores puede se confuso. En promedio los proveedores trabajan con mas de 400 personas en la organizacin del cliente, y algunos de ellos inclusive con el doble. Muchas compaas gastan recursos excesivos tratando de controlar el flujo de la informacin a travs de estos canales. Los ejecutivos de la compaa temen que los secretos de sus corporaciones se filtren hasta sus competidores.

TRANSFORMACIN DE LA CONFIANZA EN ACCIN

Entonces , Cmo hacen los clientes y los proveedores para construir relaciones sobre una base mas solida que la vaguedad de confianza mutua? Transformar la confianza en accin requiere de tres cosas: Dependencia mutua Coincidencia en las metas Conocimiento de la competencia

DEPENDENCIA MUTUA
Ocurre cuando ambas partes entienden que la cooperacin es necesaria para el xito de cada una de las compaas. La dependencia que tiene un proveedor de un cliente aumenta necesariamente en la medida en que sus ventas a ese cliente aumentan. De igual manera, un cliente que haya racionalizado su base de proveedores concentrando su volumen de compras en unos pocos para cada producto bsico, a aumentado su dependencia de los proveedores individuales. La dependencia mutua exige equilibrio, no extremos.

COSTOS DE CAMBIO DE PROVEEDORES

Costos fsicos

Unin de la cadena de suministros. Tipo de administracin

Inversiones del proveedor en equipos nuevos.

Administracin de la transaccin

Transferencia de equipos
Acumulacin de inventarios Validacin de productos Inversin de ingeniera del proveedor en procesos de produccin. Rediseo de productos. Puesta al da de dibujos de ingeniera y entrenamiento de personal

Contratos legales
Viajes

Costos asociados con informacin.

Disolucin del contrato con el antiguo proveedor.

COINCIDENCIA EN LAS METAS

La dependencia mutua por s sola puede llevar al estancamiento. Las metas comunes y ambiciosas motivan a ambas partes a extraer beneficios mximos de su relacin. Infortunadamente, los incentivos desequilibrados generalmente daan la colaboracin. Para quienes son las ganancias? La mayor parte del valor creado depende de la singularidad o escasez de lo que cada tenga para ofrecer. Quin asume los riesgos? Lograr metas congruentes requiere que tanto el riesgo como las ganancias sean equilibradas en la relacin. Las relaciones de colaboracin pueden reducir el riesgo total para las compaas colocando la mayor responsabilidad sobre la compaa mejor capacitada para sobrellevarlas.

CONOCIMIENTO DE LA COMPETENCIA
Confiar excesivamente, inclusive en el proveedor mas comprometido, es un error. La dependencia mutua y las metas comunes no significan nada si el proveedor no tiene la capacidad para responder a los requisitos del cliente: un proveedor bien intencionado pero incompetente es intil. Las evoluciones de la suficiencia de los proveedores cubren cuatro grandes reas:

Habilidades. Estructura de costos. Factores de riesgos. Potencial para la relacin.

HABILIDADES
Habilidades de produccin Productos capacidad seguridad de calidad del producto Tiempo de entrega Flexibilidad para cambiar volumen y combinacin. Habilidades de servicio. Compras Inspeccin de entrada Transporte y bodegaje Desarrollo de productos Ajustes de especificaciones y cambios de diseo Calidad de servicio y reputacin Historia de cumplimiento Referencias Certificacin oficiales pertinentes

COSTOS
Estructura de costos del proveedor Tecnologa de productos y proceso Ubicacin Mano de obra Inversiones inciales y costo de transicin sobre la base del plan de transicin Costos agregados o eliminados para cliente basados en servicios del proveedor Fijacin de precios Bases para fijacin de precios Descuentos por volumen Incentivo o sancin por rendimiento Duracin del contrato

RIESGO
Solidez y estabilidad financiera Ventas, rentabilidad y crecimiento Activos Capacidad de inversin Convenios Seguro e indemnizacin Riesgo compartido Alianzas Calidad de plan de transicin Oportunidad de tiempo Adquisicin de equipo y personal Financiacin Subcontratacin requerida Planes de contingencia Vnculos de cadena de suministros

POTENCIAL DE ASOCIACIN
Adecuacin de proceso e infraestructura Grado en que est completa la operacin propuesta Proceso de integracin con clientes Implementacin de la visin de cliente Compatibilidad Direccin estratgica Tipo de contrato que se propone Ajuste cultural Voluntad de compartir informacin

LA CONFIANZA NO BASTA.
Debe sealarse, sin embargo, que los lideres de una fe no pueden confiar durante largo tiempo en la revelacin divina. Tarde o temprano tienen que apelar a tcnicas administrativas como mandamientos y doctrinas. Las relaciones duraderas prosperan sobre esa bases, no por confianza ciega.

PROGRAMAS PILOTOS PARA FORTALECER LA HABILIDAD

Crear y sostener relaciones con los proveedores es un poco mas amorfo que cualquiera de las dos primeras habilidades. Las relaciones son dinmicas y evolucionan continuamente, ojala en una direccin positiva. Los resultados para los programas piloto de fortalecer esta capacidad no son tan tangibles como un modelo de costos o un plan comercial para un articulo bsico, pero sin embargo se son susceptibles. Tres tipos diferentes de programas piloto ofrece oportunidad para fortalecer las relaciones con los proveedores:

ESTRUCTURACIN Y RENOVACIN DE LA RELACIN

Las relaciones verdaderamente estratgicas se van formando con los proveedores uno por uno, pues cada proveedor ofrece una propuesta de valor distinta. En sesiones de trabajo bien dirigidas, la compaa y el proveedor identifican conjuntamente y luego resuelven los problemas en su relacin actual.

LOS PLANES PILOTOS DEBEN APLICAR

Concentrarse en cuestiones especificas. Hacer participar a representantes multifuncionales. Tener metas medibles y ambiciones para demostrar rendimiento sobre tal inversin.

DESARROLLO DEL PROVEEDOR

Como se ha visto anteriormente, invertir recursos en desarrollo de los proveedores ofrece una de las mejores maneras de crear mutuas dependencias. Tales programas son mas eficaces entre un gran cliente sofisticado y proveedores mas pequeos en vas de desarrollo. Compartiendo su experiencia, el cliente viene a ser para el proveedor algo mas que una futura fuente de ingresos; viene a ser el medio de aumentar su competitividad.

SUGERENCIA DE LOS PROVEEDORES

Los programas de sugerencia de los proveedores ofrecen otra manera de comprometer la base de sumisitos construyendo congruencias de metas. Tales programas rinden inmediato valor para el cliente y para el proveedor eliminando el desperdicio, lo cual aumenta el total disponible para repartir entre ambas partes.

CONCLUSIN
Crear y sostener buenas relaciones con los proveedores es una habilidad organizacional critica en un sistema equilibrado de abastecimiento y que parece engaosamente sencilla. Mejorar dichas relaciones es en efecto una de las tareas ms fciles al pasar al nuevo modelo, pero encontrar el equilibrio adecuado puede en esas relaciones puede ser una de las mas difciles.

BIBLIOGRAFIA

ALIANZAS ESTRATEGICAS CON PROVEEDORES. Timothy M.Laseter. Grupo editorial Norma. Pagina 125.